Студопедия  
Главная страница | Контакты | Случайная страница

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Руководите с помощью вопросов, а не ответов.

Читайте также:
  1. II. С помощью Мобильных технологий
  2. II.7. Как не дать научному руководителю сесть вам на шею?
  3. Trading Techniques Inc. предоставляет месячные, недельные, дневные и почасовые (60 минут) данные по всем фьючерсам с помощью сервиса загрузки данных.
  4. А К Ц И Я! Вниманию руководителей образовательных учреждений!
  5. В каких случаях обращаться за ветеринарной помощью
  6. Все элементы состояния можно добавить с помощью вкладки Detail окна спецификации состояния.
  7. Вставка. Ноотропики, или лекарства для ума: можно ли стать гениальным с помощью таблетки?
  8. Вы руководитель предприятия, которое собирается работать на внешнем рынке. Необходимо продумать фирменный стиль предприятия.
  9. Выборка, добавление, удаление и обновление данных с помощью SQL-запросов на подсоединенном уровне.
  10. Вычисление площадей плоских фигур с помощью определенного интеграла. Примеры.

В 1973, год спустя после того, как Алан Вуртзел сменил своего отца на посту главы фирмы, компания стояла на грани банкротства и была близка к тому, чтобы прекратить выплаты по кредитам. В то время ком­пания, которая тогда называлась Wards (не путать с Montgomery Ward), была «от скуки на все руки», кучкой магазинов, которые продавали аудио-технику и не имели никакой концепции. За 10 лет Вуртзел и его команда не только коренным образом преобразили компанию, но и выработали концепцию Circuit City и заложили основы для долгосрочного процве-

тания. Доходность по акциям в 22 раза превзошла средний показатель по рынку с момента коренного перелома в 1982 до 1 января 2000.

Алан Вуртзел начал превращение фактического банкрота в процве­тающую компанию с того, что очень своеобразно ответил на вопрос, куда должна идти компания. Он сказал: Я не знаю.

В противоположность таким лидерам, как Рой Эш из Addressograph, Вуртзел не поддался соблазну прийти в компанию с «готовым ответом». Едва собрав команду, Вуртзел начал не с ответов, а с вопросов. «У Алана был настоящий талант, - сказал один из членов совета директоров. - У него была способность задавать великолепные вопросы. У нас были ин­тереснейшие дебаты на собраниях совета. Не как в шоу дрессированных собачек, где вы, посмотрев, идете обедать».34 Действительно, Вуртзел яв­ляется одним из немногих руководителей компаний, который задал боль­ше вопросов совету директоров, чем они ему.

Он использовал тот же подход и к своей команде, постоянно про­бивая и проверяя идеи, подталкивая к решениям с помощью вопросов. На каждом шагу Вуртзел продолжал задавать вопросы до тех пор, пока у него не возникала ясная картина происходящего со всеми возможными последствиями. «Они называли меня прокурором, потому что я всегда что-то спрашивал, - сказал Вуртзел. - Знаете, как бульдог, я не отпущу, пока не пойму. Почему, почему, почему?»

Как и Вуртзел, каждый из руководителей, возглавивших переход от хорошего к великому, использовал метод Сократа. Более того, они ис­пользовали вопросы с одной-единственной целью - понять. Они зада­вали вопросы не для того, чтобы манипулировать людьми («разве вы не согласны со мной?»), или как способ, чтобы свалить вину или закрыть кому-либо рот («почему у вас тут такой бардак?»). Когда мы спрашивали руководителей об их заседаниях в период преобразования компаний, они отвечали, что большую часть времени они «просто пытались понять».

Руководители великих компаний в особенности хорошо использо­вали неформальные встречи с группами менеджеров и сотрудниками, которые проходили без повестки, плана или круга проблем для обсужде­ния. Напротив, они начинали с вопросов: «Что вас беспокоит как сотруд­ника? Можете рассказать мне об этом? Можете помочь мне понять? По-вашему, что должно волновать нас как компанию?». Эти неформальные встречи становились форумами, на которых всплывали проблемы.

Руководить переходом от хорошего к великому не означает отыскать некие ответы, а затем увлечь за собой людей в стремлении претво­рить в жизнь вашу мессианскую идею. Зто означает иметь мужество признаться в том, что вы знаете недостаточно для того, чтобы дать ответы на все вопросы, и затем сформулировать вопросы, которые приведут к наилучшим решениям.




Дата добавления: 2015-09-11; просмотров: 18 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав

Окно и зеркало | Как достичь 5 уровня | Основные выводы | Примечания к Главе 2 | Quot;There are going to be times when we can't wait for somebody. | Важно, кому вы платите, а не то, как вы платите | Строгий, но не безжалостный | Как стать строгим | Сначала кто», великие компании, великая жизнь | Примечания к Главе 3 |


lektsii.net - Лекции.Нет - 2014-2024 год. (0.006 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав