Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Технологии и страх отстать от других

Исследовательская группа бурно обсуждала, заслуживает ли этот вопрос отдельной главы.

- Должна быть глава о технологиях, - сказал Скотт Джонс. - Нам в бизнес-школе вбивают в головы важность технологий. Если мы не рас­смотрим этой темы, в книге будет большой пробел.

- Но мне кажется, - возразил Брайан Ларсен, - то, что мы узнали о технологиях - это просто еще один пример дисциплинированных дей­ствий, и это должно было быть включено в предыдущую главу. Дисцип­линированные действия - это значит оставаться внутри пространства, ограниченного тремя кругами, но это как раз и есть то, что мы обнаружи­ли, когда рассматривали применение технологий.

- Верно, но это особый случай, - заметил Скотт Седерберг. - Каждая из великих компаний стала пионером в применении новых технологий задолго до того, как остальной мир помешался на новых технологиях.

- Но по сравнению с другими выводами, такими как руководители 5 уровня, «концепция ежа», «сначала кто», технологии кажутся менее значимыми, - сказал Амбер Янг. - Я согласен с Брайаном, технологии действительно важны, но их применение подчиняется корпоративной дисциплине и следует «принципу маховика».

Мы спорили все лето. Затем Крис Джонс, в своей спокойной и вдум­чивой манере, задала важный вопрос:

- Почему великие компании были так осторожны в своем подходе к выбору технологий, в то время как большинство компаний пыталось срочно принять адекватные меры, бросаясь от одного к другому, приме­ром может служить то, что происходит сейчас с Интернетом?

А действительно, почему?

Вопрос Крис привел нас к пониманию основного различия между великими компаниями и всеми остальными, и мы решили посвятить этому отдельную главу.

Если бы у вас была возможность сесть и прочитать все две тысячи с лишним страниц стенограмм наших бесед с представителями компа­ний, достигших выдающихся результатов, вас бы поразило отсутствие упоминаний о «конкурентной стратегии». Да, они действительно гово­рили о стратегии, они действительно говорили о своих показателях, и они действительно говорили о том, чтобы стать лучшими, они также говорили о победе. Но они никогда не говорили об ответных мерах и никогда не определяли свою стратегию, как ответ на действия других участников рынка. Они говорили о том, что они пытались создать и как они пытались улучшить свою деятельность, сравнивая себя с абсолют­ными стандартами совершенства.

Когда мы спросили Джорджа Харви о том, что двигало им в его стрем­лении изменить Pitney Bowes в 1980-е, он сказал: «Я всегда хотел видеть Pitney Bowes великой компанией. Давайте с этого и начнем, хорошо? Давайте только начнем с этого. Это данность, не требующая объяснений или доказательств. Сегодня мы этого еще не добились. Завтра мы этого еще не добьемся. В постоянно меняющемся мире, чтобы добиться вели­чия, нужно всегда что-то создавать».³⁵ Или, как сказал Вэйн Сандерс о духе, который характеризовал атмосферу в Kimberly-Clark: «Мы никогда не бываем удовлетворены. Мы можем быть чему-то рады, но удовлетво­рены - никогда».³⁶

Те, кто создал великие компании, не были движимы страхом. Они не боялись того, чего они не понимали. Они не боялись выглядеть, как чур­баны. Они не боялись того, что кто-то сорвет куш, а они нет. Они не боялись быть сломленными конкуренцией.

Нет, те, кто добился действительно выдающихся результатов, руко­водствовались собственным стремлением созидать и добиваться со­вершенства ради самого совершенства. Те, кто достиг и удовлетворил­ся посредственными результатами, напротив, руководствовались стра­хом отстать, остаться позади всех.

Не было лучшего примера различия этих двух подходов, чем во вре­мя технологического бума конца 1990-х, который пришелся прямо на середину нашего исследования. Он послужил прекрасным фоном, что­бы наблюдать разницу между тем, как отреагировали хорошие и вели­кие компании. Великие отреагировали подобно Walgreens - спокойный, объективный анализ и спокойные, целенаправленные шаги вперед, тог­да как посредственные компании метались в страхе.

Действительно, основная идея этой главы - это не технологии как таковые. Ни технологии, и не важно, насколько они удивительны - ни компьютеры, ни телекоммуникации, ни робототехника, ни Интернет не могут сами по себе обеспечить переход от хорошего к великому. Ника­кая технология не выведет вас на 5 уровень. Никакая технология не сделает неподходящих людей подходящими. Никакая технология не привьет вашей компании дисциплину, необходимую, чтобы смотреть правде в глаза, и веру в победу. Никакая технология не сможет заменить необходимость понимания трех кругов, на которых основывается «кон­цепция ежа». Никакая технология не может создать культуры дисцип­лины. Никакая технология не может заставить поверить в то, что отказаться от достижения большего, согласиться на хорошее, когда можно добиться великого - это грех.

Те, кто придерживается этих базовых принципов и не отступает от них, даже во времена больших перемен и волнений, накопят потенциал, необходимый для стремительного роста. Другие, лихорадочно хватаясь за всевозможные быстрые решения, полетят вниз или добьются только очень посредственных результатов. Это и есть коренное различие на мак­роуровне между теми, кто добился выдающихся результатов, и всеми остальными, суть всего исследования, которое мы описали с помощью аналогии с маховиком (в отличие от порочного круга). И теперь мы об­ратимся к анализу этого резкого контраста.