Студопедия  
Главная страница | Контакты | Случайная страница

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Понятие «отрасль» с точки зрения стратегического управления. Модель «пяти сил конкуренции» М.Портера

Читайте также:
  1. A) Объединяет в себе счетное устройство и устройство управления.
  2. B) биномиальная модель;
  3. H) Экономика-математикалық модельдеу
  4. I . Понятие и признаки правовых норм.
  5. I. Биологическая модель
  6. I. Диагностика: понятие, цели, задачи, требования, параметры
  7. I. Доказывание, понятие и общая характеристика
  8. I. Понятие денежных средств
  9. I. Понятие законности. Соотношение законности, права и власти.
  10. I. Понятие законности. Соотношение законности, права и власти.

 

Целью изучения различных типов конкурентной среды являет­ся получение разностороннего описания среды, путем выявления максимального количества факторов, которые могут воздейство­вать на шансы организации добиться успеха или потерпеть неуда­чу в ее деятельности на рынке.

Портер полагает, что при всём технико-экономическом своеобразии (уникальности) отраслей последние одинаковы с точки зрения потенциальных источников и движущих сил конкуренции и это дела­ет правомерным универсальный подход к изучению конкурентной среды. Схема этого подхода (известного как «модель конкуренции») приведена на рис.2.2.1.

Нетрудно заключить, что модель Портера предусматривает комп­лексное изучение различных аспектов конкуренции. Метод Портера представляет собой особым образом структурирован­ный анализ того, каким образом технико-экономические характерис­тики и особенности отрасли влияют на интенсивность конкуренции, а через последнюю на уровень прибыльности вложенного капитала.

Рассмотрим последовательно содержание и механизмы воздейст­вия всех пяти сил.

Угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов. Ее вероятность определяется высотой существующих барьеров и уров­нем усилий, необходимых для их преодоления. Наиболее серьез­ными барьерами для проникновения являются: эффект масштаба, величина необходимого для проникновения на рынок капитала, возможность доступа к каналам распространения, эффект роста производительности, диверсификация.

- Эффект масштаба. Он достигается тогда, когда общие посто­янные производственные затраты распределяются на большее ко­личество продукции. При этом многие расходы на единицу про­дукции, такие как на содержание складов, служб (бухгалтерии, охраны, экспедиции и пр.), приобретение материалов и погрузочно-разгрузочные работы, по мере увеличения объемов производ­ства снижаются. Эффект масштаба различен и зависит от отрасли промышленности, в которой работает организация.

 

 

 


Рис. 2.2.1. Модель пяти сил конкуренции

 

- Потребности в капитале для проникновения на рынок. Они связа­ны эффектом масштаба и относятся к тем затратам, которые орга­низация должна понести, чтобы внедриться в отрасль и успешно действовать в ней.

- Доступ к каналам распространения. В данном случае речь идет о возможности доступа к эффективным и выгодным каналам рас­пространения продукции или услуг.

- Эффект роста производительности. Производительность возра­стает по мере того, как рабочие, менеджеры и служащие осознают поставленные задачи и становятся опытнее. При этом улучшается соотношение «затраты—эффективность».

- Диверсификация означает поставку на рынок продукта или ус­луг, которые в глазах потребителя явно отличаются от конкурирующих. Организации, имеющие возможность провести диверсифи­кацию, имеют возможность возведения непреодолимых барьеров для проникновения новых конкурентов.

Вне зависимости от сферы производства раз­работчик стратегии должен определить, какие препятствия реаль­но существуют и в какой степени они усложняют проникновение на рынок при данных конкретных условиях среды.

Власть покупателей и власть поставщиков. Покупатели и по­ставщики конкурируют в отрасли из-за влияния на величину при­были. Чем значительней власть первых, тем более вероятно, что прибыль будет меньше. Власть покупателей над поставщиками в отрасли зависит от целого ряда характеристик положения на дан­ном рынке. Власть покупателей, вероятнее всего, будет велика при обстоятельствах, когда:

· покупатели сконцентрированы;

· имеются альтернативные источники снабжения;

· стоимость сырья составляет значительную часть общей сто­имости продукции.

В этом случае покупатели будут более придирчивы к цене и окажут давление на поставщиков.

В качестве условий, при ко­торых будет велика власть поставщиков можно выделить следующие:

§ поставщики сконцентрированы;

§ стоимость замены одного поставщика другим велика;

§ покупатели поставщика не имеют для него большого значе­ния.

Если выполняется одно или более из этих условий, весьма ве­роятно, что поставщик не будет придавать особого значения ста­бильным и долгосрочным отношениям со своими покупателями.

Угрозы со стороны заменителей товара или услуги. В общем смыс­ле все фирмы данной отрасли конкурируют с отраслями, произ­водящими товары-заменители. Как подчеркивает Портер, замени­тели ограничивают потенциальную прибыльность отрасли произ­водства, определяя потолок на те цены, которые фирмы данной отрасли могли бы выгодно для себя установить. Анализ товаров-заменителей включает выявление продукции, которая выполняет те же функции, что: и продукция, выпускаемая данной отраслью.

Замена, таким образом, может происходить по целому ряду раз­личных направлений:

Ø может производиться прямая замена, т.е. когда один товар прямо заменяет другой (например, компьютеры «Эппл» — компь­ютеры «Ванг»);

Ø возможна косвенная замена — один товар опосредованно за­меняется другим, который способен выполнять сходные функции (так, например, искусственные ткани заменяют натуральные).

Сам факт возможности замены порождает важнейшие, с точ­ки зрения стратегического планирования, вопросы:

какова степень угрозы, что заменители (прямые или косвен­ные) повлияют на деятельность организации?

что должна делать организация, чтобы избежать подобных заменителей?

Уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами.

Борьба обычно возникает в связи с тем, что конкуренты ощущают давление или же видят возмож­ность улучшения своего положения в отрасли. Портер выделяет девять взаимодействующих структурных факторов, которые ведут к росту интенсивности конкуренции.

1) Сосуществование сбалансированных конкурентов. Такая ситуа­ция складывается, когда конкуренты имеют сходные характерис­тики. В этом случае можно прогнозировать опасность жесткой кон­куренции.

2) Сосуществование конкурентов на рынке медленного роста. На медленно растущих рынках конкуренты стремятся утвердиться в качестве лидеров.

3) Высокие постоянные затраты. Как указывает Портер, высо­кие постоянные затраты оказывают, сильное давление на все фир­мы при задействовании существующих производственных мощно­стей. Это вызывает быстрое снижение цен при наличии свободных мощностей. Такая ситуация может привести к войне цен и низкой прибыльности операций.

4) Необходима индивидуализация продукции, которая ведет к пре­имуществу в конкуренции и защищает организацию от соперников в связи с тем, что покупатели отдают предпочтение конкретным производителям. Ясно, что при отсутствии диверсификации продук­та трудно предотвратить метание покупателей между конкурентами.

5) Существование серьезных препятствий для выхода. Препятствия для выхода — это экономические, стратегические, физические и эмоциональные факторы, которые удерживают организацию в деле, если даже она, возможно, получает малую или даже отрицатель­ную отдачу от вложений. Могут существовать следующие возмож­ные препятствия для выхода:

6) специализированные активы: высокоспециализированные ак­тивы, такие, например, как оборудование для добычи природных ресурсов, разработанное для данных конкретных геологических условий, имеют низкую ликвидную стоимость;

7) стратегическая взаимосвязь: связь между различными аспек­тами деятельности в организации в свете имиджа компании, из­менения ее общей стоимости и т.д.;

8) эмоциональные препятствия: нежелание руководства принимать правильные с экономической точки зрения решения из-за его соли­дарности с бизнесом, лояльности к служащим, гордости и т.п.;

9) правительственные ограничения:нежелание правительства раз­решить выход в связи с опасениями отрицательных последствий (например, с точки зрения уменьшения занятости), которое он может оказать на конкретный регион или общество в целом.

Таким образом, конкурентная структура отрасли производна от ее технико-экономической структуры, а модель Портера дает возможность исследовать эту взаимосвязь. Ответ на вопрос о том, выигрышна отрасль в конкурентном смысле или нет, зависит, следовательно, не напрямую от ее масштабов, скорости роста, прогрессивности технологии, дизайна продукции и т. д., а от «преломления» всех этих обстоятельств в схеме «пяти сил». «Пять сил конкуренции» определяют, в конечном счете, при­быльность отрасли, поскольку они так или иначе влияют на цены, кото­рые способны установить фирмы, а также на расходы, которые предпри­ятиям приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в данном секторе. В результате же одни отрасли изначально более выгодны, чем другие, и даже при посредственном менеджменте обеспечивают прибыльность, которая в структурно невыигрышных отраслях может быть недостижима и при демонстрации высшего стратегического мастерства.




Дата добавления: 2014-12-20; просмотров: 71 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав




lektsii.net - Лекции.Нет - 2014-2024 год. (0.008 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав