Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Управление путём ранжирования стратегических задач

Стратегическая задача – это предстоящее событие внутри предприятия или в его внешней среде, реакция на которое не была предусмотрена планом и которое может существенным образом повлиять на результаты деятельности. Решение этой задачи может быть желательным или необходимым. Оно желательно, когда во внешней среде возникают новые возможности или проявляются сильные стороны предприятия, которые могут быть использованы с выгодой. Оно необходимо, когда возникает внешняя угроза или проявляются слабые стороны предприятия, ставящие под удар дальнейший успех.

Нередко внешние угрозы, порождаемые дискретными изменениями во внешней среде, являются побудительной причиной возникновения новых возможностей реализуемых посредством активного управления. Так, в эпоху массового производства, когда спрос на стандартные товары среднего качества оказался насыщенным и возникла угроза сбыту товаров, компании перестроили управление, переведя его акцент с производства на сбыт. Главенствующее положение, которое ранее занимали производственные отделы, перешло к отделам сбыта. Маркетинговый подход к управлению открыл для компаний возможность перейти к производству нестандартных товаров более высокого качества. Началась эпоха массового сбыта.

В настоящий период осуществляется переход к созданию принципиально новых технологий, способных обеспечить производство новых видов продукции, порождающей новые потребности. Создалась угроза спада производства, базирующегося на старых технологиях. Это свидетельствует о том, что заканчивается эпоха массового сбыта и осуществляется переход к постиндустриальной эпохе. И вновь происходит перестройка управления: осуществляется сдвиг управления в сторону стратегической ориентации, повышается роль высшего руководства компании, отдела исследований и разработок (технического отдела), возрождается роль планового отдела.

Способность к преобразованию возникающих проблем в возможности является одним из наиболее ценных свойств систем управления предпринимательского типа.

Когда неожиданные и новые (не имеющие аналогов в прошлом) события происходят в промежутках между разработкой очередных годовых планов и они столь быстро и так существенно воздействуют на показатели предприятия, что решение возникших проблем нельзя откладывать, возникает стратегическая задача, обособленная от плановых задач. Управление такими задачами, например, в компаниях США осуществляется в системе управления стратегическими задачами (СУСЗ).

СУСЗ представляет собой системную методику раннего выявления неожиданных изменений как внутри, так и вне предприятия и быстрого реагирования на них. Раннее выявление стратегических задач осуществляется в реальном масштабе времени. Решение стратегических задач происходит непрерывно: периодически (например, ежемесячно) пересматриваются и корректируются стратегические задачи; в интервалах между корректировками ведется непрерывное слежение за появ­лением проблем, требующих экстренных решений.

Быстрое реагирование на изменение тенденций может быть достигнуто сочетанием обособления СУСЗ и организации ее взаимодействия с целевыми подсисте­мами системы управления предприятием (рис.2.2.3.).

Обязанности руководителя СУСЗ принимает на себя группа высшего руководства, располагающая необходимыми ресурсами и полномочиями (штабная группа). Эта группа осуществляет выявление тенденций, оценку масштабов возможных воздействий, расчет времени реакции и своевременное информирование руководителей, принимающих решения. При штабной группе может быть создана группа общего руководства для оценки важности стратегических задач и ведения их перечня; решение конкретных задач поручается непосредственно тем подразделениям, которые наилучшим образом подготовлены к работе. Программу работ по задаче разрабатывает головной орган соответствующей целевой подсистемы (целевая группа) – той подсистемы, на показатели которой оказывают воздействие изменения тенденций. Это же подразделение организовывает исполнение программы, координацию, мотивацию и контроль. В практике США такие обязанности возлагаются на специальные проблемные группы. Однако в создании таких групп нет необходимости, если система управления компании организована по модели целевого управления.

Рис.2.2.3. Система управления стратегическими задачами.

Таким образом, высшее руководство предприятия, располагая соответствующими полномочиями и ресурсами, имеет возможность действовать оперативно.

Решение конкретных стратегических задач поручается тем подразделениям, которые в состоянии их решить, даже если придется нарушить иерархические уровни в управлении.

В обязанности данной группы высшего руководства входит не столько планирование мероприятий, сколько решение стратегических задач, т.е. управление конкретными действиями. Алгоритм выявления стратегических задач следующий. Во-первых, устанавливается источник возникновения стратегических задач.

Существуют три источника, генерирующие возник­новение стратегических задач:

- тенденции изменений во внешней среде;

- тенденции развития самого предприятия;

- тенденции изменения показателей деятельности предприятия.

Приведем в качестве примера перечни параметров, неожиданные изменения которых могут генерировать возникновение той или иной стратегической задачи.

Тенденции изменений во внешней среде:

- Тенденции мирового рынка (протекционизм, дискриминация и т. д.);

- Развитие рынка СНГ;

- Прорыв на мировые рынки;

- Валютные тенденции;

- Появление транснациональных компаний;

- Усиление интенсивности конкуренции импортеров;

- Технологические прорывы;

- Появление новых отраслей производства;

- Имущественное расслоение потребителей;

- Усиление требований охраны окружающей среды;

- Сокращение жизненного цикла изделий;

- Столкновение интересов транснациональных компа­ний с национальными интересами;

- Дефицит стратегических ресурсов;

- Усиление требований поддержания уровня занятости.

Поскольку каждый параметр имеет несколько вариантов своего проявления, то цепочка развития событий может иметь различные траектории.

И, таким образом, если не будут приняты вовремя соответствующие меры, то угроза нежелательных воздействий на фирму будет нарастать все с большей интенсивностью.

Тенденции развития предприятия:

- Диверсификация масштабов деятельности;

- Повышение сложности технологии и продукции;

- Оптимизация структур;

- Распространение предпринимательского стиля поведения;

- Диверсификация стилей руководства;

- Развитие мотивационных механизмов;

- Повышение уровня компетентности руководства;

- Наличие собственной системы развития;

- Устаревание технологии;

- Рост капиталоемкости;

- Диверсификация производства;

- Диверсификация технологии.

Показатели измерения тенденции:

- Рост объема продаж;

- Рентабельность;

- Гибкость;

- Платежеспособность;

- Доля рынка;

- Восприятие нововведений;

- Удовлетворенность работой.

За тенденциями изменений во внешней среде и внут­ри предприятия необходимо непрерывно наблюдать, с тем чтобы обеспечить своевременное выявление будущих неожиданных и быстротечных изменений.

Следующим шагом анализа стратегических задач яв­ляется оценка влияния ожидаемых изменений на будущие результаты деятельности предприятий (объем про­даж и сумму прибылей). Оценка осуществляется группой экспертов. Помимо прогноза последствий оцениваются также вероятность и время появления изменений.

По результатам анализа компания вырабатывает ори­ентир гибкости, установив, что она должна выиграть в результате реализации представившихся возможностей и каким объемом прибыли можно рисковать в случае неожиданных угроз. Управление стратегическими зада­чами предназначено именно для того, чтобы обеспечить нужную гибкость реакции на неожиданные изменения.

Скорость ответной реакции считается:

§ высокой — если фирма должна немедленно реаги­ровать на событие;

§ средней — если ответную реакцию можно отло­жить до очередного цикла планирования;

§ низкой — если ответную реакцию можно отложить на неопределенно долгий срок.

Категория задачи устанавливается по степени воз­действия события, вероятности его появления и скоро­сти ответной реакции:

если воздействие несущественное (например, не бо­лее ±3 балла в 10-балльной системе) или вероятность его появления низкая (например, не выше 0,3), задача исключается из перечня стратегических задач;

если воздействие существенное и скорость ответ­ной реакции высокая, задача относится к числу страте­гических и управление ее решением передается в СУСЗ;

если воздействие существенное и скорость ответ­ной реакции средняя, задача подлежит включению в очередной цикл планирования;

если воздействие существенное, а скорость реак­ции низкая, задача относится к числу задач, подлежа­щих дальнейшему наблюдению.

Задачи, передаваемые в СУСЗ, дополнительно анали­зируются на предмет определения характера потерь и новых возможностей, и устанавливается приоритетность их решения. В результате всех этих процедур определя­ется перечень ключевых стратегических задач, который подлежит текущей корректировке: исключаются решенные задачи и задачи, оказавшиеся несущественными или не подтвердившимися, и включаются новые.

Опыт зарубежных фирм показывает, что СУСЗ может успешно функционировать при условии, что высшее руководство принимает на себя ведущую роль в этой системе и способно реагировать на стратегические задачи, не укладывающиеся в рамки прошлого опыта.

На начальном этапе формирования концепции стратегического планирования предполагалось, что при переходе предприятия к новым видам деятельности необходимо учитывать фактор успеха функционирования в них предприятия.

Отсюда следует, что новая стратегия должна соответствовать накопленному потенциалу фирмы.

Тем самым одним из первых принципов стратегии планирования стал анализ потенциала фирмы с точки зрения сильных (слабых) сторон.

Слабость такой позиции состояла в жесткой привязки стратегии к потенциальным возможностям предприятия, т.к. затруднялся поиск новых сфер деятельности, в которой фирму ожидал бы успех, используя накопленный потенциал.

В результате концепция стратегического планирования начинает претерпевать изменения. В частности, в направлении выбора стратегических позиций. При этом первым важным правилом становится следующее:

Формирование стратегии сочетается с изменениями потенциальных ресурсов (производство, маркетинга, нововведений, финансов, организации общефирменного управления).