Читайте также:
|
Матрица General Electric/McKinsey – это метод оценки конкурентных позиций компаний на рынке или портфельный анализ стратегических бизнес-единиц (СБЕ), где выбор стратегических решений для бизнес-позиций и привлекательности отрасли зависит от доли рынка, величины прибыли, ценового положения качества продукции, эффективности сбыта, успеха работы персонала, имиджа.
Схема матрицы General Electricк/McKinsey представляет собой квадрат, сформированный по двум осям, где вертикальная ось Y – это сила бизнеса (Business Sterngth), а горизонтальная ось X – привлекательность отрасли (Industry Attractiveness). Каждая ось условно разделена на три части: низкая, средняя и высокая. Соответственно, матрица состоит из девяти квадрантов.
Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.
В матрице General Electric/McKinsey анализ осуществляется по параметрам «стратегическая зона бизнеса (СЗБ)» и «позиция в конкуренции» и соответственно выделяются три области стратегических позиций:
1. Область победителей (три верхних квадранта). Это бизнесы, которые, имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке.
2. Область проигравших (три нижних квадранта). Это бизнесы, которые обладают, по крайней мере, одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых по осям.
3. Средняя область или пограничная (три средних квадранта). Это бизнесы, которые при определенных условиях могут либо расти и превращаться в «победителей», либо сокращаться и становиться «проигравшими».
Три диагональные квадранта (слева-направо и снизу-вверх) имеют среднюю привлекательность.
Показатель СЗБ является не подконтрольным компании, т.е. он может только фиксироваться хозяйствующим субъектом, но у него нет возможности изменить его. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования. Как эти показатели влияют на бизнес, отражено в девяти квадрантах.
1. Сохранение и упрочнение позиции на рынке (Grow/Penetrate): Эти сильные бизнес-единицы работают на привлекательных рынках и должны быть главным объектом инвестиций. Рекомендуется сохранять лидерство на этом рынке и инвестировать для обеспечения роста с максимально возможной скоростью.
2. Инвестирование в рост (Invest for Growth): Эти бизнес-единицы работают на очень привлекательных рынках, но сила этих бизнесов в настоящий момент невелика. В них нужно инвестировать для усиления их позиций на рынке. Рекомендуется концентрировать усилия по поддержанию и усилению сильных сторон и конкурентных преимуществ; выявлять и устранять слабые стороны.
3. Выборочный сбор урожая или инвестирование (Selective Harvest or Investment): Эти бизнес-единицы имеют хорошую силу, но рынок уже теряет свою привлекательность. Рекомендуется искать растущие сегменты; инвестировать в рост на этих сегментах, чтобы расти быстрее рынка.
4. Выборочное инвестирование или уход с рынка (Selective Investment / Divestment): Эти бизнесы работают на очень привлекательных рынках, но их сила на них невелика. Инвестирование должно быть нацелено на усиление их конкурентных преимуществ. Если эти бизнес-единицы могут улучшить свое положение на рынке, то в них нужно инвестировать, а если нет – готовиться к уходу с этого рынка. Рекомендуется искать новые ниши; рассматривать предложения о продаже этого бизнеса.
5. Стратегия сегментирования и выборочное инвестирование (Segment & Selective Investment): Эти бизнес-единицы являются средними на средних рынках. Они могут улучшить свои результаты только за счет грамотной стратегии дифференциации, создавая и развивая прибыльные сегменты, а также создавая барьеры для выхода конкурентов на эти сегменты. Рекомендуется искать растущие сегменты; инвестировать выборочно.
6. Стратегия «сбора урожая» (Harvest for Cash Generation): Сильный бизнес на отмирающем рынке. Нужно акцентироваться на максимальном повышении текущей доходности этого бизнеса, потому что возможностей роста для этого бизнеса больше нет. Возможно ограниченное инвестирование в поддержание краткосрочной конкурентоспособности бизнеса, но долгосрочное инвестирование нежелательно. Рекомендуется сохранять лидирующие позиции; максимизировать текущий доход; инвестировать только в поддержание конкурентоспособности.
7. Контролируемый уход или сворачивание инвестиций (Controlled Exit or Disinvestment): Слабые бизнесы на средних рынках. Попытка увеличить их конкурентоспособность и долю рынка может быть слишком дорогой и не окупиться на таком рынке. Инвестиции в этот бизнес должны быть крайне осторожными. Рекомендуется искать узкие ниши; планировать уход с этого рынка.
8. Сбор урожая при постоянном контроле (Controlled Harvest): В таком положении организации целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска и защите своего бизнеса в наиболее прибыльных сегментах. Рекомендуется защищать позиции на наиболее прибыльных сегментах; минимизации инвестиции; планировать уход с этого рынка.
9. Быстрый уход с рынка или атака конкурентов (Rapid Exit or Attack). Эти бизнес-единицы нужно закрывать. Единственная и намного более трудно реализуемая альтернатива сворачиванию этих бизнесов – использовать их для атаки на "дойных коров" конкурентов, чтобы снизить их доходность. Рекомендуется вовремя распродать товары по выгодной цене; искать возможность атаки на конкурентов; минимизировать постоянные издержки, избегая инвестирования.
Преимущества и недостатка матрицы General Electric/McKinsey.
Матрица General Electric/McKinsey имеет свои преимущества и недостатки.
К преимуществам можно отнести то, что модель позволяет рассматривать динамику второго фактора – привлекательность стратегической зоны бизнеса. Кроме того, здесь значительно расширен стратегический выбор.
Основные недостатки матрицы заключаются в следующем:
- из-за большого количества критериев возникают трудности учета рыночных отношений;
- присутствует субъективность оценок позиций;
- модель имеет статичный характер;
- рекомендации имеют слишком общий характер, трудно выбрать нужную стратегию из множества вариантов.
Для того чтобы преодолеть недостатки матрицы БКГ, необходимо провести многокритериальную оценку, что позволяет сделать матрица General Electric (GE) или McKinsey. Она используется при оценке привлекательности отдельных СБЕ на основе двух координат:
· ось Х характеризует силу позиции СБЕ в отрасли;
· ось Y – привлекательность отрасли.
Каждая из координат определяется с учетом нескольких параметров.
Рис. 6. Матрица GE/McKinsey
Индекс силы позиции определяется с учетом показателей относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности цены, качества товара, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников.
Принято три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая.
Индекс привлекательности определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, числа конкурентов, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов.
Для данного индекса тоже используется три уровня градации: высокая, средняя, низкая.
Пересечение линий, характеризующих различные уровни значений этих двух индексов, образует решетку, которая делится на три зоны:
1. куда организация должна инвестировать;
2. где организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне;
3. от чего надо получить максимальную прибыль.
Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадратов решетки, могут быть сформулированы следующим образом.
1. Сохранение и упрочнение позиции на рынке путем · инвестирования и обеспечения роста с максимально возможной скоростью;
· концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.
2. Инвестирование в борьбу за лидерство; выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности; укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности.
3. Обеспечение выборочного роста путем · специализации на основе сильных сторон деятельности;
· поиска путей преодоления слабых сторон деятельности;
· ухода с рынка, если отсутствуют предпосылки приемлемого роста объема продаж.
4. Крупное инвестирование в наиболее привлекательные рыночные сегменты, поддержание способности противодействовать конкурентам, обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности.
5. Защита существующих программ рыночной деятельности; концентрация инвестиций в сегментах, где прибыльность является высокой, а риск – относительно низким.
6. Ограниченное расширение деятельности или сбор урожая за счет поиска путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском. При этом следует минимизировать инвестиции и рационализировать все производственносбытовые операции.
7. Сохранение позиции и перефокусировка деятельности путем · перенесения акцента на зарабатывание текущих денег;
· концентрации на привлекательных сегментах;
· защиты сильных сторон деятельности.
8. Главный акцент на зарабатывании денег путем · защиты позиций в наиболее прибыльных сегментах;
· модернизации продуктовой линии;
· минимизации инвестиций.
9. Уход с рынка. При этом необходимо:
· вовремя распродать товары по выгодной цене;
· резко снизить постоянные издержки, избегая при этом инвестирования.
Заключение
Таким образом, можно выделить главные достоинства портфельного анализа:
1) наглядное отражение стратегических проблем предприятия;
2) простота представления результатов;
3) возможность логического структурирования;
4) акцент на качественные стороны анализа.
У многих авторов существует мнение, что портфельный анализ подталкивает менеджеров, занятых в основном текущими делами, обратить внимание на стратегические перспективы предприятия.
Главный недостаток портфельного анализа состоит в том, что не всегда настоящие показатели можно экстраполировать в будущее, затруднительно использовать данные о текущем состоянии бизнеса в прогнозировании будущих результатов. Все методы портфельного анализа различаются, главным образом, в подходах к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. В современной практике наиболее известными подходами принято считать модель портфельной матрицы БКГ, предложенную Бостонской консультационной группой, и портфельную матрицу Маккинси, разработанную консультационной фирмой McKincey («экран бизнеса»). Однако, в конечном итоге, любая портфельная матрица оценивает различные виды бизнеса только по двум критериям, при этом множество других факторов (качество продукции, инвестиции и т. д.) остается без внимания.
Таким образом, можно сделать вывод, что портфельный анализ представляет собой методологию выбора эффективных решений при разработке маркетинговой стратегии, которая может найти применение при оценке экономического состояния хозяйствующих субъектов в отечественной практике.
Список литературы
1. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр.пер. с англ. – М.: Экономика, 2009.
2. Бабанова Ю. В. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / Ю. В. Бабанова.— Челябинск: Челяб. гос. ун-т, 2007
3. Данько Т. П. Управление маркетингом: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА- М, 2012. – 363с. – (Высшее образование).
4. Серга Л. К. Прикладное использование методов портфельного анализа [Электронный ресурс] / Л. К. Серга. – URL: Режим доступа: http://www.nsaem.ru/science/publications/herald/archive/article.php
Дата добавления: 2014-11-24; просмотров: 148 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |