Студопедия  
Главная страница | Контакты | Случайная страница

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Социально-психологические методы управления персоналом.

Читайте также:
  1. A) Объединяет в себе счетное устройство и устройство управления.
  2. C) Методы стимулирования поведения деятельности
  3. CALS-технологий и единая интегрированной системы управления вуза
  4. I период развития менеджмента - древний период. Наиболее длительным был первый период развития управления - начиная с 9-7 тыс. лет до н.э. примерно до XVIII в.
  5. I. Теоретические аспекты управления качеством медицинской помощи.
  6. I. Школа научного управления.
  7. I.1.Основные методы возведения зданий.
  8. II Биохимические методы
  9. II. ВЫБОР СПОСОБА УПРАВЛЕНИЯ И СОДЕРЖАНИЯ ОБЩЕГО ИМУЩЕСТВА СОБСТВЕННИКОВ ПОМЕЩЕНИЙ МКД
  10. II. Методы и источники изучения истории; понятие и классификация исторического источника.

Социально-психологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны как «методы убеждения»: 1. Установление моральных санкций и поощрений. 2. Развитие у работников инициативы и ответственности. 3. Установление социальных норм поведения. 4. Создание нормального психологического климата. 5. Формирование коллективов, групп. 6. Удовлетворение культурных и духовных потребностей. 7. Социальная и моральная мотивация и стимулирование. 8. Участие работников в управлении. 9. Создание творческой атмосферы. 10. Социально-психологическое планирование. 11. Социально-психологический анализ. Социально-психологические методы управления персоналом основаны на использовании закономерностей социологии и психологии и заключаются преимущественно в воздействии на интересы личности, группы, коллектива. Для осуществления воздействия на отдельную личность используются психологические методы, для воздействия на группу, коллектив — социологические. К наиболее важным результатам применения психологических методов можно отнести минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов и т.д.), управление формированием карьеры на основе психологических особенностей каждого сотрудника, обеспечение здорового климата, формирование организационной культуры на основе норм поведения и образа идеального сотрудника. Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров, связать мотивацию с результатами трудовой деятельности, обеспечить эффективные коммуникации, разрешить производственные конфликты. Социологические методы также являются научным инструментарием в работе с персоналом и позволяют собрать необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала, а также обоснованно принимать кадровые решения. Инструментарий социологических методов составляет анкетирование, интервьюирование, социометрический метод, метод наблюдения и т.д. Методы управления персоналом также можно классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, планирования, организации, координации, стимулирования, контроля, анализа, учета). По этому признаку выделяются методы: обеспечения организации персоналом; оценки персонала; организации оплаты труда; управления карьерой; профессионального обучения; управления дисциплинарными отношениями; обеспечения безопасных условий труда. Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов обеспечивает социальное планирование. Социологические методы исследования, являясь научным инструментарием в работе с персоналом, предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем - в ходе диалога с собеседником - получение необходимой информации. Интервью - идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем - требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени. Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие). Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи. Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, с тем чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации. Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. Целесообразно, чтобы психологическое планирование выполняла профессиональная психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов. К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести: формирование подразделений («команд») на основе психологического соответствия сотрудников; комфортный психологический климат в коллективе: формирование личной мотивации людей исходя из философии организации; минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражения); разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников; рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования; формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

13. Система управления персоналом; структура, цели, функции.

Система управления персоналом — это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом. Объекты системы управления персоналом: работники; рабочие группы; трудовой коллектив. Субъекты системы управления персоналом: функциональный управленческий персонал; линейный управленческий персонал; Существует несколько подходов к формулированию системы управления персоналом, все зависит от того, какой аспект данного явления рассматривать. Как правило, организации, нацеленные на реализацию функций управления персоналом, включают в себя подсистему линейного руководства организации, а также ряд функциональных подсистем управления персоналом (например, подсистема найма, подсистема обучения и развития и т.д. Организационные цели. Первоначальным этапом проектирования и формирования системы управления персоналом организации является формулировка целей данной системы. Для различных организаций цели системы управления персоналом варьируются в зависимости от характера деятельности организации, объемов производства, стратегических задач и т.д. Обобщение опыта зарубежных и отечественных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом организации как обеспечение организации персоналом, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. На рисунке 9 показана структура целей системы управления персоналом организации. Рассматривая совокупность организационных целей, выделим также следующие категории целей организации: экономические, научно-технические, коммерческо-производственные и социальные. Экономические цели направлены на достижение расчетной величины прибыли. Научно-технические цели связаны с обеспечением заданного научно-технического уровня продукции, а также с повышением производительности труда за счет совершенствования технологий. Производственно-коммерческая цель связана с производством и реализацией продукции в объемах, необходимых для получения планового уровня прибыли. Социальные цели — организации заключаются в достижении заданного уровня удовлетворенности работников. Социальные цели организации можно рассматривать с двух точек зрения, а именно: с позиций персонала и с позиций администрации. С одной стороны, цели системы управления персоналом определяют конкретные потребности работников, которые должны быть удовлетворены администрацией. С другой стороны, эти цели определяют характер и условия трудовой деятельности, которые обеспечивает администрация. Важным условием эффективности системы управления персоналом является отсутствие противоречий между этими двумя ветвями целей. Функции системы управления персоналом организации: Функция планирования персонала заключается в разработке кадровой политики и стратегии управления персоналом; анализе кадрового потенциала организации и рынка труда; организации кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале; поддержании взаимосвязей с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами. Функция управления наймом и учетом персонала заключается в организации набора кандидатов на вакантную должность; организацию отбора (собеседования и оценки) и приема персонала; учете приема, перемещений, увольнений персонала; управлении занятостью, документационном обеспечении системы управления персоналом. Функция оценки, обучения и развития персонала заключается в осуществлении обучения, переподготовки и в повышении квалификации персонала; введении в должность и адаптации новых работников; организации и проведении мероприятий по оценке персонала; управлении развитием карьеры. Функция управления мотивацией персонала заключается в нормировании трудового процесса и тарификации оплаты труды; разработке систем материального и нематериального стимулирования, а также в применении методов морального поощрения персонала. Функция управления социальным развитием заключается в организации питания в течение рабочего дня; обеспечении охраны здоровья и отдыха для сотрудников и их семей; организации развития физической культуры; организации социального страхования. Функция правового обеспечения управления персоналом связана с решением правовых аспектов трудовых отношений, а также с согласованием распорядительных и иных документов по управлению персоналом. Функция информационного обеспечения управления персоналом заключается в ведении учета и статистики персонала; информационном и техническом обеспечении системы управления персоналом; обеспечении персонала необходимой для работы научно-технической информацией. Функция обеспечения нормальных условий труда включает в себя обеспечение и контроль соблюдения требований психофизиологии и эргономики труда, охраны труда и окружающей среды и т.д. Функция линейного руководства заключается в том, что управление персоналом организации осуществляется в том числе и на уровне управления организации в целом. Данную функцию осуществляет не только служба УП, но и руководители всех уровней. Организационная структура предприятия. Организационная структура регулирует: разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем; общее взаимодействие этих элементов. Тем самым фирма создается как иерархическая структура. Данные организационные структуры ответственны за руководство системой управления кадрами и различными видами трудового обеспечения: Кадровое обеспечение – это качественный и необходимый состав сотрудников отдела кадровой организации. Методико-нормативное обеспечение, состоящее из двух основополагающих элементов: документы различного характера (например, организационно-методические документы, технические и распорядительные); справочные нормативные материалы, которые нужны для установления регламентированных правил, норм и методов, использующихся для решения разнообразных задач по организации труда, трудовых отношений и системы управления персоналом; Обеспечение по делопроизводству. Как правило, этот компонент отвечает за создание должных условий, необходимых для работы с документацией, которые использует система управления кадрами. Эти условия должны быть сохранены во время всего цикла документооборота, как только работники отдела кадров разработали или получили их. Информационное обеспечение – это некая совокупность всех реализованных решений, связанных с объемом, размещением и формами организации информации, которая присутствует и циркулирует в системе управления кадрами. Информационное обеспечение состоит из оперативной, справочно-нормативной и справочно-технической информации. Существуют определенные требования, которые обязательны к соблюдению сотрудниками в рамках информационного обеспечения – это оперативность, комплексность, систематичность и достоверность надлежащей информации. Организационное обеспечение представляет собой работу специально созданных подразделений, которые выполняют определенные задачи и функции по управлению персоналом организации. Техническое и материальное обеспечение подразумевает выделение различных технических, материальных и других средств, необходимых для должной работы с сотрудниками.

 

14.Служба управления персоналом и её ресурсное обеспечение.

Службы управления персоналом являются функциональными и не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью персонала, а лишь помогают руководству предприятия и подразделений решать вопросы о приеме на работу, увольнениях, перемещениях, повышении квалификации и т.д. Поэтому на практике важно оптимальное сочетание прав линейных руководителей и специалистов по персоналу. В настоящее время произошли существенные изменения в деятельности кадровых служб: ■ переход от подбора и расстановки кадров к участию в формировании стратегии бизнеса и организационных изменений; ■ оказание помощи линейному руководству; ■ профессионализация сферы управления персоналом и сокращение в ней роли технических исполнителей; ■ участие в формировании и реализации политики социального партнерства; ■ работа по всестороннему развитию персонала; ■ распространение идей маркетинга. Во многих случаях на крупных предприятиях службы управления персоналом возглавляют руководители, занимающие вторые места в управленческой иерархии, либо директор по управлению персоналом (HR-директор). Линейный менеджер по персоналу выступает в роли защитника интересов работников, советника по проблемам отношений между работниками, координатора взаимодействия персонала, профсоюзов и администрации. Рассмотрим основные направления деятельности подразделений службы управления персоналом предприятия исходя из представленной структуры: 1) отдел планирования трудовых ресурсов осуществляет: ■ определение потребностей в кадрах на определенный промежуток времени; ■ оценку будущих потребностей в рабочей силе; ■ оценку предложения рабочей силы на основе анализа текущих ресурсов с учетом потерь за счет текучести кадров; ■ разработку плана действий по предотвращению прогнозной нехватки или избытка рабочей силы; 2) отдел кадров осуществляет следующие виды деятельности: ■ проведение набора и отбора персонала; ■ ввод в должность новых работников; ■ организацию прохождения службы и планирование карьеры; ■ разработку правил, процедур кадровой работы; ■ проведение оценки деятельности; ■ собеседование с увольняемыми сотрудниками; 3) отдел организации заработной платы осуществляет: ■ анализ должностных обязанностей; ■ классификацию работ и их тарификацию; ■ разработку системы оплаты труда и премирования; ■ пересмотр тарифных ставок и индивидуальной оплаты; 4) отдел профессионального обучения и переподготовки осуществляет: ■ организацию и контроль производственного обучения, включающего инструктаж работников; ■ формирование учебных материалов; ■ заключение договоров на подготовку работников с учебными заведениями; ■ ведение учета и статистики по программам обучения; 5) отдел трудовых отношений осуществляет: ■ участие в разработке коллективных соглашений; ■ проведение работы по жалобам и разбору споров; ■ содействие развитию связей и отношений между администрацией и работниками; 6) отдел социального развития осуществляет создание социальной инфраструктуры предприятия: ■ коллективное добровольное страхование; ■ предоставление социальных льгот; ■ пенсионное обеспечение; ■ выплату компенсаций при увольнениях; ■ организацию питания и отдыха работников; 7) отдел безопасности труда и медицинской помощи осуществляет: ■ разработку стандартов безопасности; ■ экспертизу товаров, оборудования на соответствие стандартам безопасности; ■ проведение расследований несчастных случаев; ■ оказание медицинской помощи, консультирование; ■ информирование персонала в области безопасности труда; 8) отдел маркетинга персонала осуществляет: ■ изучение вопросов кадровой политики и трудовых отношений; ■ исследование рынка труда; ■ выбор источников подготовки и переподготовки кадров; ■ обследование состояния морально-психологического климата на предприятии. Ресурсное обеспечение службы по управлению персоналом. Задачи обеспечения предприятия рабочей силой необходимой численности и качества, а также совершенствования социальных отношений решаются в рамках кадрового планирования – элемента общей системы управления персоналом. С помощью кадрового планирования можно определить: ■ сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы; ■ какие требования предъявляются к тем или иным категориям работников; ■ каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал; ■ как использовать персонал в соответствии с его потенциалом; ■ как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию работников; ■ как обеспечить справедливую оплату труда, мотивацию персонала и решить его социальные проблемы; ■ каких затрат потребуют проводимые мероприятия. Численность сотрудников службы по управлению персоналом предприятия зависит от множества факторов: размера предприятия, вида его деятельности, специфики стоящих перед ним задач, ценностей и традиций, финансового состояния, стадии развития. Цифра колеблется по результатам различных исследований от 30 до 2000 человек на одного сотрудника службы по управлению персоналом. В среднем на одного специалиста приходится 200 работников предприятия. Количество сотрудников по управлению персоналом (человек), необходимых для выполнения работ по управлению персоналом, можно рассчитать по следующей формуле: Ч=(Т1*К1)/Фп. где Ч – численность сотрудников отдела управления персоналом; Т1 – суммарная трудоемкость работ, рассчитанных по типовым нормам за год (квартал); К1 – численность персонала предприятия; Фп – фонд оплаты труда. К сотрудникам предъявляются определенные требования. Для успешного выполнения своих должностных обязанностей специалистам по управлению персоналом необходимо: ■ наличие профессиональных знаний в области управления персоналом, маркетинга, психологии, приобретаемых в процессе практической работы и обучения; ■ понимание специфики деятельности предприятия (сферы деятельности предприятиия); ■ лидерство и умение управлять. Для эффективной работы служб управления персоналом необходимо также методическое, ресурсное, организационное и информационное обеспечение: ■ методическое обеспечение содержит все теоретические, методические подходы и практические традиции осуществления персоналом предприятия своей трудовой деятельности, изложенные в соответствующих нормативно-методических документах предприятия; ■ ресурсное обеспечение нацелено на своевременное обеспечение сотрудников предприятия всеми материальными ресурсами, необходимыми для осуществления ими трудовой деятельности; ■ организационное обеспечение предполагает наличие организационно-технологической структуры предприятия и взаимосвязей между его должностными лицами и структурными подразделениями, максимально способствующих достижению целей предприятия; ■ информационное обеспечение управления персоналом представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей на предприятии. Оно включает нормативно-справочную, технико-экономическую информацию и системы документации. Для реализации информационного обеспечения создаются и разрабатываются компьютерные программы для совместного пользования.

15. Кадровая политика и кадровый аудит. Сущность, цель, задачи кадрового планирования.

КАДРОВЫЙ АУДИТ — оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; диагностика причин возникновения проблем по вине персонала; выработка конкретных рекомендаций для руководства и службы управления персоналом. Кадровая политика организации — генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда. Кадровая политика не всегда четко обозначена и представлена в виде документа, однако, независимо от степени выраженности, она существует в каждой организации. На формирование и развитие кадровой политики влияют внешние и внутренние факторы. Факторы внешней среды — те, которые организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К ним относятся: ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами); тенденции экономического развития; научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности переподготовки персонала); нормативно-правовая среда (т.е.те «правила игры», которые установлены государством; трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.). Факторы внутренней среды — это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести: цели организации (на их основе формируется кадровая политика); стиль управления (жестко централизована или предпочитающая принцип децентрализации — в зависимости от этого требуются разные специалисты); финансовые ресурсы (от этого зависит возможность организации финансировать мероприятия по управлению персоналом); кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей работников организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы); стиль руководства (все они не в одинаковой мере влияют на проведение определенной кадровой политики ). Инструментами реализации кадровой политики являются: кадровое планирование; текущая кадровая работа; руководство персоналом; мероприятия по его развитию, повышению квалификации; мероприятия по решению социальных проблем; вознаграждение и мотивация. Этапы выработки кадровой политики: проведение анализа ситуации и подготовка прогнозов развития предприятия. Определение стратегических целей организации; разработка общих принципов кадровой политики, определение ключевых моментов и приоритетов; официальное утверждение кадровой политики организации; этап пропагандирования. Создание и поддержка системы продвижения кадровой информации. Информирование коллектива о разработанной кадровой политике и сбор мнений; оценка финансовых ресурсов на осуществление выбранного типа стратегии — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда; разработка плана оперативных мероприятий: планирование потребности в трудовых ресурсах, прогноз численности кадров, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение. Определение значимости мероприятий; реализация кадровых мероприятий: обеспечение программы развития, отбор и найм персонала, профориентация и адаптация сотрудников, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации; оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики, выполняемых мероприятий и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала. Виды кадровой политики можно сгруппировать по двум направлениям: 1.По масштабам кадровых мероприятий. 2.По степени открытости. Виды кадровой политики по масштабам кадровых мероприятий. Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим уровнем непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие виды кадровой политики: пассивная; реактивная; превентивная; активная. Виды кадровой политики по степени открытости. Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики: открытую; закрытую. Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой организации. Такая кадровая политика характерна для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы "покупать" людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика также свойственна новым организациям, ведущим агрессивную политику завоевания рынка, ориентированным на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли. Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. Кадровое планирование — целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями. Основные задачи кадрового планирования: - разработка процедуры кадрового планирования; - увязка кадрового планирования с планированием организации в целом; организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации; - проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации; - содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании; - улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации. Кадровое планирование включает в себя: - прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям); - изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»; - анализ системы рабочих мест организации; разработку программ и мероприятий по развитию персонала. При кадровом планировании организация преследует следующие цели: получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве; наилучшим образом использовать потенциал своего персонала; быть способной предвидеть проблемы, возникающие из возможного избытка или нехватки персонала.

16. Анализ кадрового потенциала. Планирование численности и планирование потребности в персонале.

Анализ кадрового потенциала - это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресурсах. Планирование потребности в персонале - одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количествен­ный состав персонала. В зависимости от направленности, характера решаемых задач и длительности планового периода различают три вида планирования: - стратегическое, перспективное (долгосрочное) планирование (от 3 до 10 лет); - среднесрочное (от 1 года до 3 лет); - краткосрочное, текущее (до 1 года). Исходя из разнообразия задач, решаемых в рамках кадровой политики, планирование кадров делится на планирование: - потребности в персонале; - привлечения (набора) персонала; - использования и сокращения персонала; - обучения персонала;- сохранения кадрового состава;- расходов на содержание персонала; - производительности. Цели планирования кадров организации состоят: • в получении и удержании людей нужной квалификации числа; • в том, чтобы наилучшим образом использовать потенци своего персонала; • в том, чтобы быть способной предвидеть проблемы, возни кающие от возможного избытка или нехватки персонала. В то же время планирование кадров направлено на решение специфических задач управления персоналом. Успешное планирование кадров включает планирование параметров персонала по следующим направлениям: • численность и профессионально-квалификационный со­став работников организации; • привлечение или наилучшее использование излишнего персонала; • использование персонала в соответствии с его способно­стями, умениями и внутренней мотивацией; • развитие персонала; • сохранение персонала как самостоятельный вид планиро­вания кадров, так как от этого во многом зависят имидж организации и ее микроклимат; • определение затрат на запланированные мероприятия. Основные задачи кадрового планирования: - разработка процедуры кадрового планирования; - увязка кадрового планирования с планированием организации в целом; - организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации; - проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации; - содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании; - улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации. Сущность, задачи и этапы планирования кадров. Методы расчета потребности численности персонала. Все виды планирования кадров и его алгоритмы тесно взаимосвязаны между собой, они дополняют и корректируют мероприятия предусмотренные в том или ином плане. Выделяют следующие стадии планирования кадров: 1. Определение стратегии хозяйственной деятельности и потребностей в кадрах. 2. Определение стандартов качественного выполнения работы. 3. Оценка внешней среды. 4. Оценка внутренней среды. 5. Выявление проблем в плане обеспечения кадрами. 6. Выработка кадровой стратегии. 7. Оценка и уточнение средств воздействия на персонал. 8. Периодическая переоценка стратегии в области кадров. Планирование персонала осуществляется путем разработки механизма формирования численного и квалификационного става организации. Планирование числа работников предполагает определение списочного, явочного и среднесписочного состава. В списочный состав включаются все работники организации, принятые на постоянную, сезонную, а также на временную работу на срок один день и более со дня их зачисления на работу. Среднесписочная численность работников за квартал, полугодие и год определяется путем деления суммы среднесписочной численности работников за все месяцы на количество месяцев в Периоде. От списочного состава работников следует отличать явочный состав, который представляет собой число работников, которые ежедневно должны быть на работе, чтобы обеспечить нормальное функционирование организации, бесперебойный ход производ­ственного процесса. Часть работников не является на работу по различным причинам (отпуск, болезнь и т.д.), поэтому списочная численность должна быть больше явочной на коэффициент спи­сочного состава. Списочная численность работников рассчитывается по формуле: Чсп = Чяв * Кп, где Чяв – явочная численность работников; Кп – коэффициент пересчета явочной численности в списочную, который определяется по формуле: Кп = Фн / Фр, где Фн – номинальный фонд рабочего времени одного рабочего, дн.; Фр – реальный фонд рабочего времени одного рабочего, дн. Явочная численность состоит из фактически работающих (тех, кто приступил к работе) и тех, кто находится в целодневном про­стое (по причине поломки оборудования и т.п.). В соответствии с данным подходом численность (плановая явочная) рабочих в плановом периоде рассчитывается следующим образом: Чпл = Чб * (Iо.п. / I п.т.), Где Чб – среднесписочная численность работающих в базисном периоде, Iо.п. – индекс изменения объема производства в плановом периоде, I п.т. - индекс роста производительности труда. Плановую численность производственных рабочих на нормируемых работах определяют исходя из трудоемкости продукции: Ч пл = Т п.н / (Фр.в * Кв.н), где Т п.н – плановая нормативная трудоемкость, нормо-час; Фр.в – плановый годовой фонд времени одного рабочего; Кв.н – планируемый коэффициент выполнения норм, который рассчитывается как отношение нормированного времени к фактически затраченному на данные работы с учетом планируемого пересмотра норм. Планирование потребности в персонале включает: 1. Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов; 2. Оценку будущих потребностей; 3.Разработку программ по развития персонала. Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки. Основная цель планирования человеческих ресурсов (в узком смысле) состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора – работников, их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм. Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов. Эффективное планирование человеческих ресурсов положительно влияет на результаты организации благодаря: 1.оптимизации использования персонала. Детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места, реорганизации производственных процессов; 2. совершенствованию процесса приема на работу. Планирование является источником информации о потребностях организации в персонале, что дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, снизить издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы; 3. организации профессионального обучения. План по человеческим ресурсам является основой для планирования и проведения профессионального обучения в компании. Тщательная разработка этого плана позволяет обеспечить нужную квалификацию работников и добиться реализации бизнес-планов с наименьшими издержками; 4. созданию основы для развития других программ управления персоналом. Знание тенденции в динамике численности, изменении квалификационной структуры персонала позволяет отделу кадров разрабатывать долгосрочные программы в области компенсации, профессионального развития и т.д.; 5. сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. Знание собственных потребностей на длительную перспективу дает компании возможность эффективно противостоять своим конкурентам и взаимодействовать с контрагентами на рынке труда, и извлекать выгоду из меняющейся ситуации. Планирование потребности в персонале включает: оценку наличного потенциала трудовых ресурсов; оценку будущих потребностей; разработку программ по развития персонала.

17. Найм персонала. Внешние и внутренние источники привлечение персонала, их преимущества и недостатки.

Найм персонала выступает в качестве заключительной фазы отбора кандидатов на вакантную должность. В процессе определяются и документально подтверждаются будущие деловые отношения между работодателем и работником. Они предполагают четкое соблюдение ныне действующих правовых актов ТК РФ. Основная задача найма – удовлетворение возникшего спроса на сотрудников не только в количественном, но еще и в качественном и отношении. Наем осуществляется, когда: фирма только создается, фирма расширяется, необходимо найти замену уволившемуся из фирмы работнику. Внутренние источники Преимущества: Реальный шанс для карьерного роста конкретного сотрудника, что только способствует повышению уровня доверия и привязанности к предприятию. Небольшие денежные затраты на привлечение новых кадров. Претенденты на вакантную должность хорошо знакомы руководству. Освобождение той или иной должности для карьерного роста молодых сотрудников. Абсолютная прозрачность осуществляемой кадровой политики. Отличная возможность уйти от ненужной текучки кадров. Рост производительности. Недостатки: Ограничение возможностей при подборе кадров. Напряженность и соперничество в коллективе. Возможное проявление панибратства в деловых отношениях, поскольку совсем недавно новый руководитель был наравне с коллегами. Количество переводов на вакантную должность не удовлетворяет потребности в кадрах. Внешние источники. Преимущества: При найме персонала открываются куда более широкие возможности выбора. Развитие компании, так как вновь нанятый человек может иметь принципиально новые подходы к решению тех или иных задач. Полное удовлетворение потребностей в новых кадрах. Отсутствие угроз возникновения интриг внутри фирмы. Недостатки: Денежные затраты на привлечение кадров значительно выше. Возможен рост текучки кадров. Возможно некоторое ухудшение социально-психологического климата внутри организации среди тех, кто уже довольно давно здесь трудятся. Вероятность того, что кандидат пройдет испытательный срок, довольно низкая. Длительный период адаптации нового сотрудника.

 




Дата добавления: 2015-01-29; просмотров: 283 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав




lektsii.net - Лекции.Нет - 2014-2024 год. (0.017 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав