Читайте также:
|
Подбор, отбор и расстановка кадров состоят из ряда принципов: 1) Формирование требований к исполнителям по каждой должности 2) Сбор данных о возможных кандидатах 3) Оценка качеств кандидатов и составление характеристик по каждому из них 4) Сопоставление качеств кандидатов и требований к работнику 5) Сравнение данных различных кандидатов и выбор наиболее подходящего кандидата 6) Назначение кандидата на должность. Определить требования к работникам – сложная задача, так как они должны касаться не только знаний и практических навыков, но и определенных способностей, особенностей мышления, черт характера, типа нервной высшей деятельности. Требования к знаниям и навыкам изложены в квалификационном справочнике должностей служащих. А остальные требования определяются конкретно на предприятии. Общих требований к специалистам, техническим исполнителям сформулировать невозможно, а к руководителям общие требования сформулированы: 1. Профессиональная компетентность в вопросах деятельности своего предприятия или подразделения и эрудиция по более широкому кругу вопросов, касающихся производства. 2. Высокие организаторские и деловые качества. Он должен быстро ориентироваться в обстановке, не бояться принимать ответственные решения, уметь настоять на своем, проявлять требовательность, быть энергичным и оперативным в действиях, видеть перспективу и определять главные звенья. 3. Знание основ психологии личности и социальной психологии. 4. Наличие высоких морально-этических качеств. Подбор кадров управления осуществляется следующими методами: - поиск кандидатов на должность администрацией внутри организации, в том числе из резерва кадров - подбор с помощью сотрудников организации - подача объявлений в средства массовой информации - заключение договоров с агентствами по найму персонала - выезды в учебные заведения - работа с самопроявившимися кандидатами - подача заявок в службы занятости и другие методы. Подбор и расстановка кадров основываются на принципах соответствия, перспективности, сменяемости. Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей. Принцип перспективности основывается на учете следующих условий: установление возрастного ценза для различных категорий должностей; определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы; возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации; состояние здоровья. Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимают процесс изменения работника в системе разделения труда, а также смену места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием человека в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации. Исходными данными для отбора и расстановки кадров являются: модели служебной карьеры; философия и кадровая политика организации; Кодекс законов о труде; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; положение об оплате и стимулировании труда, положение о подборе и расстановке кадров. Подбор и расстановка персонала должны обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе выполнения следующих условий: равномерной и полной загрузки работников всех служб и подразделений; использования персонала в соответствии с профессией и квалификацией конкретизацией функций исполнителей с тем, что бы каждый работник ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу; обеспечения необходимой взаимозаменяемости работников за счет овладения ими смежными профессиями; обеспечения полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точного учета ее количественных и качественных результатов; закрепления за исполнителем работы, которая соответствует уровню его знаний и практических навыков. Подбор и расстановка персонала подразумевают соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников.
23. Перемещение персонала. Стихийное и управляемое перемещение. Причины и значение ротации.
Внутрипроизводственное движение кадров может иметь стихийный или управляемый характер. Стихийное движение осуществляется по инициативе самих работников, которые пытаются изменением территориального размещения в пределах предприятия или характеристики рабочего места удовлетворить свои личные интересы: получить большие возможности для повышения и реализации своего квалификационного потенциала, улучшить условия труда, добиться увеличения заработной платы и т.д.. По аналогии с увольнением с предприятия по собственному желанию без уважительных причин или за нарушение трудовой дисциплины такое движение работников по собственному желанию называется внутрипроизводственной текучестью кадров. Внутрипроизводственный движение кадров может ослабить влияние некоторых мотивов освобожден с предприятия по собственному желанию, в частности недовольство организацией и условиями труда, заработной платой, социально-психологической климатом в коллективе. В результате возможны стабилизация коллектива, улучшения качественных и количественных характеристик его структуры и уменьшению текучести кадров. Всего внутрипроизводственный движение кадров играет положительную роль по воспроизводству рабочей силы работников в фазе ее формирования, улучшения структуры совокупного работника, перегруппировки работников в соответствии с требованиями производства, разрешения противоречий между интересами работников и возможностями их реализации на предыдущем рабочем месте, приспособления кадров в экономических изменений в организации и тому подобное. При внутрипроизводственного движения персонала в отличие от текучести кадров практически нет перерыва в работе. Итак, внутрипроизводственный движение выполняет специфическую функцию, влияя на объемы перемещения работников за пределы предприятия: чем выше масштабы и уровень внутрипроизводственных перемещений, тем меньше текучесть кадров. Но для выполнения указанных задач внутрипроизводственное движение должно быть управляемым. Успех в управлении Внутрипроизводственным движением кадров зависит в первую очередь от информированности линейных и функциональных руководителей по направленности, масштабов, взаимосвязи между межцеховым, Межпрофессиональным и квалификационным движением кадров; способов обеспечения большего соответствия интересов предприятия и работников; возможных негативных последствий перемещения работников на новые рабочие места и т.д.. Ротация сотрудников – это перевод или перемещение персонала компании с одной должности на другую в рамках одной организации, подразделения или отдела по причине производственной необходимости. Любая ротация персонала в компании имеет ряд позитивных черт — она: 1.способствует обновлению коллектива подразделения; 2.повышает готовность к принятию каких-либо изменений и нововведений. Например, из опыта японских компаний можно видеть, что персонал проходит почти все карьерные ступени в компании (ученик-стажер, рабочий-служащий, специалист, руководитель… различных подразделений — это необходимо для полного понимания всеми сотрудниками, чем занимаются в каждом подразделении); 3.предлагает сотрудникам новые цели, задачи и планируемые результаты. Ротацию кадров классифицируют по частоте (скорости) перемещений: годовая, помесячная, ежедневная. В зависимости от траектории движения ротацию делят на: 1) кольцевую, когда работник, пройдя ряд должностей за определенный период времени, вновь возвращается на свою должность; 2) безвозвратную, когда перемещение происходит без возврата на свою «стартовую» должность; 3) рокировку, при которой два работника одного уровня меняются местами. Последний тип ротациии активно применяют японские фирмы. Так, в корпорациях «Сони» и «Хонда» считается нормальным явлением, если руководитель отдела сбыта меняется должностью с коллегой по снабжению. По уровню специализации выделяют следующую ротацию кадров: по другой специальности; по смежной специальности; с изменением характера работы, но по той же специальности; ротацию, когда характер работы особо не изменяется. По целям кадровые ротации делятся на перемещения для: подготовки руководящих кадров; смены обстановки людей (когда человек занимал должность длительное время и хочет получить новые знания, навыки на другом месте); предотвращения или разрешения конфликтов; подготовки специалистов как универсалов; обеспечения взаимозаменяемости людей в случае болезней, отпусков и т.п.; поиска работнику более подходящей должности при неудовлетворительности результатов в старой должности; повышения степени сплоченности работников организации, усиления коммуникаций между ними и т.д. Иногда еще выделяют классификацию ротаций персонала по вертикальному направлению движения, согласно которой ее разновидностями являются должностной рост и понижение в должности. Некоторые авторы делят кадровую ротацию на межорганизационную (переход в другую организацию) и внутриорганизационную. При межорганизационной ротации нередко происходит возвращение в прежнюю организацию или орган управления, но на более высокую должность. Иногда под ротацией понимаются любые перемещения человека в течение всей трудовой жизни. В каких случаях происходит ротация сотрудников? Ротация сотрудников происходит или по их собственной инициативе, когда работник ощущает, что надо в его работе что-то поменять или по распоряжению руководителя, когда он считает, что таким образом произойдет оптимизация рабочего процесса. Если инициатором процесса ротации выступает работник, это связано со следующими причинами: 1) Внутреннее ощущение того, что задачи и круг обязанностей становятся не интересными, сотрудник понимает, что он «вырос» из должности или приближается профессиональное выгорание. 2) Сотрудника устраивает компания, в которой он работает, он лояльно настроен, но выполнять свои обязанности с полной отдачей становится все труднее, результаты работы больше не приносят удовлетворения. Увольнение для такого работника – это не выход, поэтому он предпочитает найти для себя применение внутри компании на новой должности. Если инициатором процесса ротации выступает работодатель, это значит: 1) Желание удержать перспективного сотрудника, который ради развития в профессиональном плане или переходе по карьерной лестнице готов даже поменять работу. В таком случае проще дать работнику новые возможности, чем допустить его переход к конкурентам. 2) Работодатель видит, что работник плохо справляется со своими обязанностями. Для того чтобы не увольнять такого работника, его можно переучить или даже понизить в должности. 3) Когда планируется реорганизация отделов или открытие новых бизнес-направлений в компании. 4) Параллельное обучение сотрудников новой специальности или периодическое выполнение ими других должностных обязанностей для формирования кадрового резерва или для того чтобы обеспечить взаимозаменяемость персонала на случай болезни, отпусков, увольнения. Какая бы ни была ротация сотрудников, он должна быть грамотно организована, а не стихийным процессом. Для того чтобы ротация персонала положительным образом влияла на развитие компании, она должна быть взаимосвязана с другими процессами работы с персоналом – оценкой, обучением, адаптацией на новом месте.
24. Кадровый резерв. Работа с кадровым резервом.
Кадровый резерв — подход в управлении персоналом, состоящий в специальном отборе части сотрудников организации для дальнейшего продвижения (чаще всего вертикального, реже — для горизонтальных ротаций). В постсоветской России продолжается практика формирования кадрового резерва в ведомствах, а также формируется Президентский кадровый резерв. Как правило, программы работы с кадровым резервом включают следующие стадии: 1. анализ потребности в кадровом резерве; 2. определение требований к резервистам; 3. выявление и оценка кандидатов в кадровый резерв; 4. утверждение состава кадрового резерва; 5. обучение резервистов; 6. назначение резервистов. В российской практике выделяют два основных подхода к работе с кадровым резервом: 1. Планирование преемственности. Данный подход подразумевает, что должности на которые готовятся резервисты заранее определены. 2. Работа с группой высокопотенциальных сотрудников (HiPo). Сторонники данного подхода предлагают отталкиваться от талантливых сотрудников: выделять их в отдельный «пул талантов» без привязки к конкретной должности. Основные цели работы с кадровым резервом: 1. обеспечение компании кадрами из внутренних источников (ведущие позиции быстро занимают подготовленные, успешные, хорошо владеющие информацией о компании и преданные ей сотрудники); 2. мотивация сотрудников компании (грамотные и талантливые руководители и специалисты чётко видят свои перспективы в профессиональном развитии и карьерном росте). Программы по работе с кадровым резервом тесно связаны с системами оценки и обучения персонала внутри компании и поэтому должны с ними согласовываться.
25. Управление деловой карьерой
Управление деловой карьерой — это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации. Управлением своей деловой карьеры занимается и каждый отдельный работник. Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека. Управление карьерой следует начинать при приеме на работу. При приеме на работу вам задают вопросы, в которых изложены требования организации-работодателя. Вам же следует задавать вопросы, отвечающие вашим целям, формирующие ваши требования. Управляя карьерой в процессе работы, необходимо помнить следующие правила: не теряйте время на работу с безынициативным, неперспективным начальником, станьте нужным инициативному, оперативному руководителю; расширяйте свои знания, приобретайте новые навыки; готовьте себя занять более высокооплачиваемую должность, которая становится (или станет) вакантной; познайте и оцените других людей, важных для вашей карьеры (родителей, членов своей семьи, друзей); составляйте план на сутки и на всю неделю, в котором оставляйте место для любимых занятий; помните, что все в жизни меняется (вы, ваши занятия и навыки, рынок, организация, окружающая среда), оценить эти изменения — важное для карьеры качество; ваши решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между вашими интересами и интересами организации; никогда не живите прошлым: во-первых, прошлое отражается в нашей памяти не таким, каким оно было на самом деле, во-вторых, прошлое не вернешь; не допускайте, чтобы ваша карьера развивалась значительно быстрей, чем у других; увольняйтесь, как только убедитесь, что это необходимо; думайте об организации, как о рынке труда, но не забывайте о внешнем рынке труда; не пренебрегайте помощью организации в трудоустройстве, но в поисках новой работы надейтесь прежде всего на себя. Чтобы эффективно управлять своей деловой карьерой, необходимо составлять личные планы. Содержание личного жизненного плана карьеры руководителя, состоящего из трех основных разделов: оценка жизненной ситуации, постановка личных конечных целей карьеры и частные цели и планы деятельности. В ряде организаций в рамках системы управления персоналом складывается блок функций по управлению деловой карьерой. Эти функции выполняют: дирекция, служба управления персоналом, начальники функциональных отделов аппарата управления организацией, профсоюзные комитеты, консультационные центры. Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности организации.
Дата добавления: 2015-01-29; просмотров: 83 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |