Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Переваги та недоліки організаційних структур управління підприємством

ПРОГНОЗУВАННЯ ТА ПЛАНУВАННЯ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

1. Прогнозування та планування розвитку підприємств

Прогноз — це передбачення стану об’єкту в майбутньому. Він ґрунтується як на нагромадженому в минулому досвіді, так і на поточних припущеннях відносно майбутнього з метою його визначення. Головна мета прогнозу, який розробляють менеджери підприємств, полягає у виявленні закономірностей розвитку зовнішнього середовища господарювання і на цій основі створення уяви про найімовірніший майбутній стан оточення. Прогноз є підставою для подальшого планування діяльності підприємства в умовах того зовнішнього середовища, яке вважається найімовірнішим.

При цьому використовуються певні методи прогнозування, які поділяються на три порівняно великі групи: 1) екстраполяції; 2) моделювання; 3) експертних оцінок.

В основу методів екстраполяції покладається припущення про незмінність чинників, або відносну стабільність наявних тенденцій, що визначають розвиток підприємства. Відтак сутність методів екстраполяції базується на схожості умов існування підприємства і полягає в поширенні закономірностей розвитку його минулого на майбутнє.

Методи моделювання включають в себе економіко-математичні та статистичні методи прогнозування, що мають за мету побудувати умовні формалізовані моделі розвитку ринку.

У випадках, коли статистичний зв'язок між чинниками зовнішнього оточення не простежується і явище занадто складне для опису моделлю, використовуються суб’єктивні уяви, що дістали назву методів експертних оцінок. В їх основу покладено думки авторитетних фахівців різної спеціалізації щодо можливого розвитку неформалізованих подій у майбутньому. При цьому будуються сценарії –різноманітні комбінації ринкових чинників, які дають різні картини майбутнього.

Основна проблема використання цих методів полягає у формулюванні переліку позицій, за якими експерти мають висловити свої припущення. Найбільш застосовуваний перелік міститься в методі SWOT-аналізу і формалізується так: S – strength – сила (майбутні конкурентні переваги); W – weakness – слабкість (майбутні конкурентні недоліки); O – opportunities – можливості (позитивні тенденції зовнішнього середовища); T – treats – загрози (негативні тенденції зовнішнього середовища).

На основі розробленого прогнозу стану зовнішнього середовища та макроекономічних програм менеджери підприємств планують його діяльність. Планування, як вихідна функція управління, є процесом визначення цілей, що підприємство має досягти за певний період, а також способів і умов досягнення цих цілей.

Планування об’єднує структурні підрозділи підприємства спільною метою, надає всім процесам односпрямованості і зкоординованості, що дає змогу найповніше й ефективніше використовувати наявні ресурси, комплексно, якісно та своєчасно вирішувати різноманітні завдання управління.

Залежно від тривалості планового періоду та ступеня деталізації, виокремлюють такі види планів: 1) стратегічний; 2) тактичний; 3) оперативний.

Стратегічний план відображає довгостроковий розвиток підприємства (зазвичай 10 – 15 років), у ньому використано рішення, що стосуються сфер діяльності та вибору її напрямків. Він має концептуальний характер, а необхідний інформаційний матеріал використовується лише для обґрунтування найважливіших рішень.

Тактичний план – це деталізований стратегічний план; за ступенем деталізації він поділяється на середньостроковий (до 5 років) та короткостроковий (до 1 року з помісячною розшифровкою показників і завдань). Найважливішими складовими тактичного плану є детальна хронологізація проектів, повна номенклатура продукції, що виготовляється, конкретніші інвестиційні та фінансові показники.

Завдання оперативного плану полягає в розробці планів на всіх рівнях управління підприємством і за всіма напрямками його діяльності з урахуванням послідовності та параметрів технологічного процесу на короткіші періоди (декада, тиждень, доба, зміна).

2. Стратегія розвитку (стратегічне планування) підприємства

Стратегія — це генеральна комплексна програма дій, яка визначає місію підприємства, його головні цілі, пріоритетні для розв’язання проблеми та розподіл ресурсів у майбутній діяльності. За своїм змістом стратегія є довгостроковим плановим документом, результатом стратегічного планування.

Стратегічне планування — процес здійснення сукупності систематизованих та взаємоузгоджених робіт із визначення довгострокових цілей та напрямків діяльності підприємства.

Першим, найбільш суттєвим і визначальним рішенням за стратегічного планування є формулювання місії. Місія – це основна ціль, що відображає причини існування і поведінку підприємства; вона віддзеркалює його власний, відмінний від конкурентів шлях у бізнесі.

Після визначення місії та внутрішніх можливостей підприємства щодо її досягнення починається етап визначення стратегічних цілей.

Прийнято виокремлювати такі стратегічні групи цілей підприємств:

● матеріальні, якими користуються передусім менеджери (обсяг і номенклатура продукції, чисельність працюючих, продуктивність обладнання, площа будівель тощо);

● вартісні, необхідні, в першу чергу, власникам підприємств (прибутковість, ефективність, частка ринку, дивіденди, вартість акцій тощо);

● соціальні, які відповідають суспільним очікуванням (умови праці, охорона навколишнього середовища, корпоративні цінності, ставлення до споживачів тощо).

Зміст наступного етапу полягає у формуванні стратегічного набору. Стратегічний набір – це система стратегій різного типу, що відбиває специфіку розвитку конкретного підприємства. Його складають генеральна, конкурентна і функціональна стратегії, які утворюють так звану піраміду стратегії.

Генеральна – це загальна стратегія для підприємства в цілому, вона визначає яким бізнесом і як буде воно займатися. Їй підпорядковується конкурентна стратегія, що призначена для використання за окремими бізнес-напрямами (продуктами). Головна мета її розробки – визначення способів створення конкурентних переваг і усунення негативних наслідків посилення рівня конкуренції. Функціональна стратегія формується за бізнес-процесами підприємства і слугує забезпеченню матеріального підґрунтя реалізації генеральної і конкурентної стратегій.

3. Тактичне планування діяльності підприємства

Тактичні плани складаються з метою конкретизації, доповнення та коригування стратегії з урахуванням змін в зовнішньому середовищі господарювання, непередбачених прогнозом, та поточного положення підприємства на ринку. Вони деталізують передусім функціональну стратегію і таким чином надають їй завершену конкретну форму.

Тактичне планування здійснюється за трьома етапами:

● перший етап – розробка загального для всього підприємства плану;

● другий етап – конкретизація положень загального плану для структурних підрозділів;

● третій етап – розробка планів за бізнес-процесами, узгоджених з загальним і планами структурних підрозділів.

В практиці господарювання на першому етапі плани розробляються відповідно ланцюгу вартості підприємства за такими напрямами:

1) науково-дослідні і досвідно-конструкторські роботи зі створення нових (покращення властивостей існуючих) товарів, застосування прогресивних технологій їх виготовлення;

2) виробництво – організація випуску продукції в певному об’ємі із заданими параметрами якості і вартості на основі застосування необхідних технологій та активів;

3) соціальна діяльність – організація, оплата та умови праці персоналу;

4) обслуговування виробництва ремонтними, транспортними, складськими послугами, інструментом та енергією;

5) логістика – постачання матеріальних ресурсів на підприємство;

6) інвестиційна діяльність з введення в дію основних засобів і здійснення довгострокових капіталовкладень, необхідних для покращення результативності будь-якої сфери діяльності підприємства;

7) організація управління шляхом формування структури підприємства, розподілу влади і відповідальності;

8) фінансова діяльність, пов’язана із залученням інвестиційних ресурсів та фінансуванням обороту активів;

9) комерційна діяльність із організації продажу вироблених товарів (реклама, брендінг, стимулювання збуту тощо);

10) зв’язки з громадськістю щодо формування позитивного іміджу підприємства та сприйняття його продукції;

11) організація після продажного сервісу при випуску підприємством товарів довгострокового призначення або потребуючих пуско-налагоджених робіт;

12) охорона навколишнього середовища для підприємств, технологічні процеси яких наносять шкоду природному оточенню і людям;

13) експорт-імпорт у випадку, коли підприємство займається зовнішньоекономічну діяльність;

14) доходи і витрати – узагальнюючий розділ плану, що містить основні фінансові показники; для власників він готується під назвою “річний фінансовий план”.

На другому етапі цілі та завдання загального тактичного плану трансформуються для структурних підрозділів підприємства. При цьому з метою найточнішої їх постановки виконавцям, підрозділи, в яких вони працюють, типізуються за критерієм участі в створенні ланцюгу цінностей як центри відповідальності. Виділяють такі їх типи:

● центри витрат – як правило, виробничі підрозділи, яким встановлюються завдання з випуску продукції, її якості та нормативи використання ресурсів; цілі менеджерів таких підрозділів полягають в оптимізації витрат на випуск при заданих параметрах якості;

● центри дохідності – відповідають за реалізацію продукції; це збутові комерційні служби підприємств, завданням їх менеджерів є, не змінюючи ціни, збільшити об’єм реалізації;

● функціональні центри – адміністративні підрозділи, до яких неможливо задати функцію “витрати/результати”; їх менеджери планують заходи з підвищення якості обслуговування виробничо-комерційної діяльності підприємства;

● центри прибутковості - всі підрозділи, функціонування яких безпосередньо пов’язане, а менеджери можуть впливати на величину прибутку від окремих товарів, споживачів чи регіональних ринків; як правило, це відносно самостійні структури, що мають замкнені операційні цикли (дочірні підприємства, філії, відділення, дистриб’юторські організації тощо);

● центри інвестицій подібні центрам прибутковості; їх відрізняє те, що в них здійснюються основні реальні інвестиції, і за цих умов головне завдання менеджерів полягає у забезпеченні запланованого співвідношення “прибуток / інвестований капітал”.

4. Бізнес-планування

Фактично будь-яке планування (стратегічне, тактичне, оперативне) є діловим, а, отже, бізнес-плануванням. Однак прийнято застосовувати цей термін при започаткуванні нового бізнесу (реалізації окремого проекту), як правило з нуля, причому для реалізації бізнес-плану передбачається залучати зовнішнє фінансування. Він є окремим випадком тактичного плану, призначеним для представлення потенційно заінтересованим особам. Це зумовлює його відмінності від описаного вище тактичного плану, які полягають у тому, що бізнес-план:

● не містить другого і третього етапів планування, притаманних звичайному планові, а являє собою загальний план для всього підприємства (проекту);

● менш деталізований, оскільки, на відміну від традиційного тактичного плану, розробляється спрощеними методами;

● включає в себе опис ринку (що не є функцією планування);

● є інструментом залучення коштів в проект і тому прикрашає його перспективи;

● обов’язково містить вступну частину (резюме), яка орієнтує інвестора читати йому бізнес-план далі, чи ні;

● з огляду на перераховані відмінності майже не придатний для використання в конкретній господарській діяльності.

Найпоширенішою формою бізнес-плану, що відповідає вимогам інвесторів, є форма UNDO (United Nation Development Organization). Вона передбачає такий його зміст:

1) резюме, в якому розкриваються найважливіші аспекти бізнес-плану, такі, як достовірність інформації про ділове середовище; інвестиції і віддача проекту; невизначеність прогнозів ринку; ризики реалізації бізнес-плану; технологічна схема проекту;

2) загальні передумови та історія проекту – назва (ім’я) розробника бізнес-плану, його адреса; необхідність реалізації бізнес-плану, його місія і основні цілі; орієнтація проекту відносно ринку та ресурсів; економічна та промислова політика, що сприяє проекту;

3) аналіз ринку та концепція маркетингу – зовнішнє середовище, цільовий ринок, його сегментація, канали збуту; конкуренція; життєвий цикл запланованого до виробництва товару; показники попиту; загальна концепція маркетингу; витрати на маркетинг, елементи програми запланованих продажів і надходжень; вплив на проект поставок, місцеположення і зворотній вплив проекту на оточуюче середовище;

4) сировина і постачання – описується: загальна ситуація з наявності сировини, відходів, основних і допоміжних матеріалів, комплектуючих; заплановані взаємовідносини з постачальниками;

5) місцеположення, земельна ділянка і навколишнє середовище – опис місця розташування; екологічний вплив на навколишнє середовище; діюча державна екологічна політика, стимули і обмеження; інфраструктурні капіталовкладення;

6) проектування і технології – виробнича програма і потужність підприємства; обґрунтування обраної технології, її життєвий цикл, аспекти впровадження; компоненти цілісного майнового комплексу – потреби, наявність і вартість; роботи з будівництва;

7) організація та накладні витрати – організаційна структура та засоби управління;

8) персонал – соціально-економічне і культурне середовище відносно проекту; наявність трудових ресурсів; вимоги до їх набору та навчання; кваліфікація основного персоналу; оплата праці;

9) схема здійснення проекту – тривалість будівництва і монтажу устаткування, пускового та початкового періодів виробництва; дії, необхідні для своєчасної реалізації проекту;

10) фінансовий аналіз і оцінка інвестицій – критерії оцінювання інвестицій; повні інвестиційні витрати; повні витрати на продукцію; джерела фінансування проекту, їх вплив на бізнес-пропозицію; державна фінансова політика; показники оцінки інвестицій; аспекти невизначеності – ризики та їх можливий вплив на фінансову здійсненність проекту; висновки про головні переваги, вади та шанси реалізації бізнес-плану.

5. Оперативне планування поточної діяльності підприємства

Оперативне планування є, з одного боку, завершальною ланкою у системі планування діяльності підприємства, а з іншого, — засобом виконання довго- середньо- та короткострокових планів, основним важелем поточного управління виробництвом.

У процесі оперативного планування здійснюється детальна розробка планів підприємства та його підрозділів — окремих виробництв, цехів, виробничих дільниць, бригад, навіть робочих місць — на короткі проміжки часу (місяць, декаду, робочий тиждень, добу, зміну). При цьому розробка планів органічно поєднується з вирішенням питань організації їхнього виконання та поточного регулювання виробництва.

Оперативне планування поєднує два напрямки роботи. Перший напрямок, у рамках якого розробляються оперативні плани та графіки виготовлення й випуску продукції, називається календарним плануванням. Другий напрямок включає роботи, що необхідні для безперервного оперативного обліку, контролю та регулювання виконання оперативних планів і ходу виробництва. Цей напрямок дістав назву диспетчирізацїї.