Читайте также:
|
Финансовые проблемы, которые возникают у субъектов хозяйствования, довольно часто обусловлены отсутствием у руководства четких стратегических целей развития, долгосрочных финансовых планов и непониманием миссии субъекта хозяйствования. Как следствие, у предприятия возникают трудности с определением потребности в капитале и других видах ресурсов, мощности незагруженные, средства замораживаются в неликвидных запасах, дебиторской задолженности, отдельные секторы деятельности являются убыточными и т.д. Для избегания (или нейтрализации) проблем стратегического характера на предприятии следует внедрить механизмы стратегического контроллинга. Если свести к интегрированному целому мысли наиболее авторитетных специалистов в отрасли корпоративных финансов и контроллинга. (Р. Фолкарт, П. Хорвач, А. Кьоненберг[12]), то стратегический контроллинг представляет собой комплекс функциональных заданий, инструментов и методов по координации стратегического планирования и контроля для обеспечения долгосрочного управления финансами, стоимостью и рисками. Временный горизонт стратегического контроллинга неограниченный.
На наш взгляд, самым важным целевым ориентиром стратегического контроллинга является обеспечения жизнедеятельности предприятия в долгосрочном периоде на основе управления существующим потенциалом и создание дополнительных факторов успеха. В рамках стратегического финансового контроллинга усилия финансовых служб предприятий имеют концентрироваться на использовании таких основных заданий:
· Обоснование стратегических направлений деятельности предприятия и выявления стратегических факторов успеха;
· Определение стратегических целей и раздробление финансовой стратегии предприятия;
· Постановка и поддержка на соответствующем уровне системы риск-менеджмента;
· Долгосрочное финансовое планирование: планирование доходов и убытков, движения денежных средств, баланса, основных финансовых показателей;
· Долгосрочное управление стоимостью предприятия;
· Обеспечение интеграции долгосрочных стратегических целей, которые ставятся перед отдельными работниками и структурными подразделениями.
К инструментам стратегического контроллинга моно отнести анализ сильных и слабых сторон, таргет-костинг, портфельный анализ, система раннего предупреждения и реагирования, сбалансированная система показателей (Balanced-Scorecard), бенчмаркетинг, АВС-анализ, система управления стоимостью на базе EVA.
Если кризис на предприятии не очень глубокий, то его можно преодолеть путем реализации оперативных антикризисных мер в рамках существующей стратегии развития субъекта хозяйствования. Если же предприятие переводится на режим антикризисного управления, то рекомендуется разработать соответствующую антикризисную стратегию. Стратегия – это определение основных долгосрочных целей и заданий предприятия, принятие курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей. Другими словами, стратегия в общем виде определяет перспективные цели предприятия и пути их достижения. Эффективность стратегии оценивается по величине разрыва между стратегическими целями и реальными возможностями предприятия.
| ТИП АНТИКРЗИСНОЙ СТРАТЕГИИ | СОДЕРЖАНИЕ СТРАТЕГИИ | ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА |
    НАСТУПАТЕЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ
| АКТИВНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИМЕЮЩЕГОСЯ ПОТЕНЦИАЛА, РАСШИРЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И РЫНКОВ СБЫТА ПРОДУКЦИИ, УВЕЛИЧЕНИЕ ОБЪЕМОВ РЕЛИЗАЦИИ | БЫСТРОЕ ИЗМЕНЕНИЕ СТРУКТУРЫ |
   СТРАТЕГИЯ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ
(ПОМОЩЬ)
| В СВЯЗИ С НЕВОЗМОЖНОСТЬЮ РЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА СОБСТВЕННЫМИ СИЛАМИ, ПРЕДПРИЯТИЕ СТРЕМИТСЯ ПОЛУЧИТЬ СУБВЕНЦИИ И ДРУГУЮ ПОМОЩЬ | СТРУКТУРА ИЗМЕНЯЕТСЯ В МЕРУ НЕОБХОДИМОСТИ |
      КОМПРОМИСС, КОНСЕНСУС
| С ЦЕЛЬЮ РЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА, ПРЕДПРИЯТИЕ СТРЕМИТСЯ СКООПЕРИРОВАТЬСЯ С ДРУГИМИ (стратегия jiu-jitsy или tai-chi), КОМБИНАЦИЯ УВЕЛИЧЕНИЯ ВЫРУЧКИ И УМЕНЬШЕНИЕ ЗАТРАТ | СТРУКТУРА ИЗМЕНЯЕТСЯ СООТВЕТСТВЕННО ДОГОВОРОЕННОСТИ МЕЖДУ ПАРНЕРАМИ |
   ЗАЩИТНАЯ СТРАТЕГИЯ (ПОБЕГ)
| ПРЕДПРИЯТИЕ УХОДИТ С ОТДЕЛЬНЫХ РЫНКОВ И СВОРАЧИВАЕТ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ: СОКРАЩЕНИЕ ПРОДУКТОВ, СОКРАЩЕНИЕ ФУНКЦИЙ, РАДИКАЛЬНОЕ УМЕНЬШЕНИЕ ЗАТРАТ | СТРУКТУРА НЕ ИЗМЕНЯЕТСЯ ИЛИ УПРОЩАЕТСЯ |
Рис. 3.1. Антикризисная стратегия и структура предприятия (По: Hess H., Fechner D. Sanierungshadbuch, 3 Aufl. - Neuwied, 1997. - S. 175)
Финансовое оздоровление можно рассматривать как процесс решения конфликтов между предприятием и окружающей средой. Известные немецкие специалисты в отрасли антикризисного управления Г. Гесс и Д. Фехнер различают четыре вида антикризисной стратегии предприятия для смягчения данного типа конфликтов: наступательная стратегия; стратегия делегирования полномочий; стратегия компромисса и консенсуса; защитная стратегия (рис.3.1.)
Указанные виды стратегии различаются между собой доминированием в них политики, направленной на увеличение объемов реализации или уменьшения уровня затрат. Как правило, переход на режим антикризисного управления связан с изменением структуры отдельных параметров предприятия. Имеется ввиду изменение структуры управления, капитала, организационной или технологической структуры.
Формой проявления стратегического финансового контроллинга является система стратегического планирования. Стратегический план должен учитывать результаты анализа сильных и слабых сторон предприятия, требования партнеров по рынку и интересы владельцев. Для разработки стратегического плана используются экспертные методы решения финансово-экономических проблем, в частности метод Делфи. Речь идет о методике организации групповых дискуссий между ведущими специалистами и менеджерами предприятия по поводу производства и согласования стратегических финансовых показателей. Финансовый контроллер при этом играет антикризисную роль, является «модератором и синтезатором процесса». В стратегическом плане фиксируются цели (трансформированные в соответствующие показатели), которых предприятие должно достичь в долгосрочном периоде. Такие цели могут иметь немонетарный (качественные цели) или монетарный (количественные цели) вид.
Дата добавления: 2014-12-19; просмотров: 117 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |
|