Читайте также:
|
Розроблювачем теоретичних основ концепції управління працею робітників є Ф.У. Тейлор. При її створенні він виходив із припущення про те, що економічна ефективність господарської діяльності підприємства визначається, насамперед, рівнем продуктивності індивідуальної праці працівників, зайнятих безпосередньо у виробництві матеріальних цінностей (звідси і характеристика її як “поведінкової моделі організації”). А тому шлях до економічної досконалості підприємництва, на його думку, буде лежати в площині належним чином організованого управління цією працею, що повинне спиратися на стандартизацію “знарядь, умові і методів праці”. При цій умові “керівники виробництва виявляться в стані самі вирішувати, який обсяг роботи може і має бути виконаний протягом будь"якого відрізка робочого часу”. Завдяки чому значно підвищується їхня роль “у доборі й організації підготовки робітників, а також у системі контролю за їхньою працею”. Після здійснення комплексу організаційних заходів щодо повсюдної інвентаризації і стандартизації норм праці, а для “будь-якої професії має бути передбачений нормативний час виконання робочого завдання”, менеджери одержують можливість застосовувати систему управління індивідуальною працею, що припускає:
• підбір робітників за визначеними критеріями і їхнє навчання та тренування раціональним методам ведення роботи, які забезпечують найвищу продуктивність праці;
• рівномірний розподіл праці між виконавцями шляхом встановлення індивідуальних трудових завдань;
• широке використання в праці робітників системи раціональних трудових процесів, спроектованих з урахуванням правил економії рухів і вимог технології;
• оплату праці в суворій відповідності з обсягами виконаної роботи.
Найважливішою відмітною ознакою системи управління індивідуальною працею робітників, за Тейлором є виражена її орієнтація на “робінзоналізацію” трудової поведінки виконавців. Тобто навмисне прагнення розглядати індивідів, що працюють з завданнями як суб’єктів, ізольованих від свого виробничого і соціального оточення, тому що останнє, на думку автора робить в цілому негативний вплив на величину індивідуального виробітку. Він говорить, що в тих випадках, коли робітники об’єднані в артілі, то кожен з них окремо стає набагато менш продуктивним, ніж тоді, коли стимулюється його особисте самолюбство. При роботі великими артілями індивідуальна продуктивність кожної окремої людини неминуче падає до рівня самого гіршого робітника у всій артілі і навіть нижче цього рівня. Як вважав Тейлор, це обумовлено тим, що в неоднорідних за своєю психологічною природою соціальних групах виникає “колективний тиск” на енергійних робітників, під впливом якого ті вимушені “працювати з прохолодою”, тобто йдуть на свідоме обмеження індивідуального виробітку. А навмисна “робінзоналізація” праці, на думку Тейлора повинна сприяти підвищенню рівня психологічної захищеності прогресивно налаштованих робітників від негативного впливу своїх несумлінних колег і відповідно створювати умови для росту продуктивності праці. І хоча в цьому випадку Ф.У. Тейлор, швидше за все, помилявся (пізніше психологами і соціологами були запропоновані інші більш дієві засоби для лікування хвороби, іменованої “рестрикціонізмом”, яка за твердженням соціолога А.І. Кравченко, “перетворювалася в соціальну хворобу промислового суспільства”), однак у цілому його внесок у розвиток теорії організації, в удосконалення методів управління підприємствами важко переоцінити. Розроблена ним концепція управління індивідуальною працею виробничих робітників нітрохи не втратила своєї актуальності з часом. Вона і сьогодні широко використовується в організації праці робітників масових професій на найсучасніших підприємствах, тому що дозволяє:
• створити передумови для перехоплення управління в сфері регулювання індивідуальною продуктивністю праці шляхом повсюдного заміщення “традиційних навичок” комплексами стандартизованих і науково"обґрунтованих трудових прийомів;
• закласти основи економічного планування на підприємстві, тому що наявність масиву норм праці дозволяє використовувати його як базу для різних економічних розрахунків. Наприклад, для вирахування собівартості продукції, визначення потреби в оборотних коштах, при розробках поточних і перспективних планів організації виробництва, розвитку бізнесу тощо. У наші дні дана модель знайшла також застосування й у деяких системах нормативного планування, дія яких ґрунтується на роботі механізму так званої “перспективної компенсації”. Його ідея полягає в тому, що заданий нормативний час використовується як критерій оцінки ефективності повсякденної роботи окремих індивідів або організації в цілому.
На відміну від Ф.У. Тейлора, який вважав, що усе, що в остаточному підсумку має організація, створюється лише працею робітників, які виготовляють матеріальні цінності, інший його видатний сучасник, Анрі Файоль, вважав, що одержуваний фірмою економічний результат, насамперед, залежить від якості управління нею. При цьому колишнє високе значення ролі виконавських завдань робітників зовсім не піддавалося їх сумніву. Ці завдання просто поглиналися організаційною системою Файоля, який стверджував, що технічній функції вже давно відведене приналежне їй високе місце, що і має бути за нею збережене. Але вона недостатня для забезпечення гарного ходу справ: їй потрібно сприяння інших істотних функції, й особливо – адміністративної функції. У такому випадку домінуючою силою в організації стають службовці, які створюють “форму і переваги соціальної побудови”. Перша умова, яку повинен задовольняти голова великого підприємства, – це бути гарним адміністратором. Файолівська модель організаційної взаємодії ґрунтується на трьох базових припущеннях:
• усі робочі задачі підприємства можуть бути диференційовані на шість сукупностей однорідних типів робіт або функцій: “технічні”, “комерційні”, “фінансові”, “страхові”, “облікові” і “адміністративні операції”;
• усі організаційно обумовлені на підприємстві функції здобувають властивості критично важливих факторів або “функціональних реквізитів” –елементів, що володіють здатністю сповільнювати і навіть зупиняти плин господарських процесів у випадку їхнього неякісного виконання або ігнорування;
• адміністративна функція має складну будову. Вона являє собою комплекси закінчених управлінських дій циклічного характеру, кожне з яких складається з ряду послідовних переходів і у своїй сукупності забезпечують цілеспрямований вплив на обрані для управління об’єкти. У число цих переходів включаються: “передбачення”, “організація”, “управління”, “координування” і “контроль”. Якість і результативність управлінської роботи, що виконується, залежать ще від одного аспекту, тобто відомого числа умов, які позначаються то ім’ям принципів, то законів або правил, і застосування яких вимагає (вдумливості, досвіду, рішучості і почуття міри. Автор вважає, що кількість цих правил необмежена. Однак сам він виділяє 14 принципів, які частіше за все йому доводилося застосовувати.
1. Поділ праці.
2. Влада і відповідальність.
3. Дисципліна.
4. Єдність управління.
5. Єдність керівного центру.
6. Підпорядкування приватних інтересів загальним.
7. Винагорода.
8. Централізація влади.
9. Ієрархія.
10.Порядок.
11.Справедливість.
12.Сталість складу персоналу.
13.Ініціатива.
14.Єднання персоналу.
Файолівська концепція адміністративного управління підприємством передбачає:
• здійснення заходів щодо набору і навчання потрібного персоналу, що мовою А. Файоля означає реалізацію процесу побудови соціального організму, усередині якого виникає спеціалізований організаційний простір, пристосований для виробництва визначених видів продукції;
• створення ефективної “адміністративної машини”. Ця “механічна конструкція” складається з елементів двох типів: ієрархії “послідовних керівників” які виконують функції “адміністративних коліс”, що передають рух на нижчестоящі рівні управління і „головного штабу”. Виражаючи сучасною мовою тут мова йде про формування організаційної структури управління підприємством.
І хоча А. Файоль у своїй роботі не використовує такого виразу, однак неважко здогадатися, що автор має на увазі або лінійну, або лінійно штабну структури управління. На це вказуює ієрархія органів управління, опис їхніх службових повноважень, перевага принципам єдиноначальності (“єдності керівництва” і “єдності управління”) і “одноособовість дії”, виконавські рольові завдання “головного штабу” (“головний штаб” стоїть поза ієрархією. Призначення цього органу бути в допомогу начальникові при виконанні ним його особистої роботи”), а також лише технічна структура штабного персоналу (“секретарі, фахівці, консультанти (інженери, юристи, фінансисти, рахівники)”);
• і, нарешті, належне виконання адміністративних дій, завдяки яким активізується трудова діяльність персоналу, забезпечується необхідна погод" женість, потрібна спрямованість і динаміка різних видів робіт.
Тим часом ще одним невід’ємним компонентом його системи, на наш погляд, нітрохи не менш значимим, є адміністративна дія. А. Файоль одним з перших висунув припущення про те, що не тільки фізичні зусилля робітників, але насамперед організаційні дії менеджерів є вирішальним чинником одержання потрібного економічного результату в умовах застосування колективної праці. Тобто тоді, коли відбулася фізична взаємодія її частин, що зливаються в єдине ціле під впливом вищої організаційної сили. У такий спосіб визнання адміністративної дії в якості найважливішого продуктивного ресурсу стало значним проривом у теорії організації, заслуга здійснення якого по праву належить А. Файолю. Так що ж таке адміністративна дія? Як думає А. Файоль це та сила, яка “додає активність всім елементам” організаційної системи, яка надає руху персоналові підприємства його матеріальним й енергетичним ресурсам. Адміністративна дія говорячи словами Файоля – це обов’язок “усувати нездатних”, “подавати гарний приклад”, “робити періодичні огляди підприємства”, “улаштовувати наради зі своїми співробітниками”, “домагатися щоб серед персоналу панував дух дієвості ініціатива і свідомість боргу” тощо. Але для того, щоб воно виявилося можливим потрібні: метод, компетентність, час, воля і фінансові ресурси. Метод управління, по Файолю, досить докладно відбитий у його принципах і в описі елементів технології управління.
Модель управління організацією на основі теорії статистичного управління процесами.
Філософія управління процесами по Демінгу передбачає організацію управлінської роботи відповідно до принципів (Демінга) управління, протистояння “Смертельним хворобам”, які властиві деяким стилям управління і подолання перешкод, що заважають успішному застосуванню його навчання.
У перелік знаменитих пунктів д"ра Демінга входять:
– сталість цілі (передбачається прихильність цілі до безперервного поліпшення продукції і послуг);
– нова філософія (що орієнтується на нетерпимість до затримок, помилок і браку в роботі);
– необхідність покінчити з залежністю від масового контролю (наполегливо викорінювати необхідність в масових перевірках і інспекціях як способу досягнення якості);
– покінчити з практикою закупівель по найдешевшій ціні (відмовитися від філософії вибору постачальників за критерієм найнижчої ціни, скорочувати число постачальників, віддаючи перевагу тим, хто готовий до використання статистичних методів контролю якості);
– поліпшувати кожен процес (процес удосконалення безмежний і нескінченний, у поведінці виконавців завжди є дії, які можна піддати перевірці з метою їхнього поліпшення);
– введення в практику підготовку і перепідготовку кадрів (щоб встигати за змінами в матеріалах, методах, функціях обслуговування, конструкції виробів і т.ін. потрібні нові навички й уміння);
– встановлення “лідерства” (лідерство як метод роботи означає відмову від принципів “менеджменту примусу” і заміну його “менеджментом співробітництва”, який повинен передбачати негайну реакцію менеджера спрямовану на усунення виникаючих перед виконавцями проблем);
– виганяти страхи (заохочувати ефективні двосторонні зв’язки в організації);
– руйнувати міжфункціональні бар’єри між підрозділами і службами;
– відмовитися від порожніх гасел і закликів (плакати і гасла звернені до “совісті” виконавців, як до джерела бездефектної роботи, тоді коли велика частина проблем обумовлена особливостями роботи системи і нічого крім роздратування і ворожості в працівників не викликає);
– усунути довільні кількісні норми і завдання, дати можливість працівникам пишатися своєю працею, стимулювати прагнення до освіти, прихильність справи підвищення якості і дієвість вищого керівництва.
До числа “Смертельних хвороб” Демінг відносить:
– відсутність сталості (у намірі зберегти справу);
– прагнення до митєвої вигоди (“мислення обмежене бажанням митєвої вигоди несумісно з цілеспрямованим веденням справ, виходячи з інтересів перспектив розвитку”);
– застосування систем атестації і ранжування персоналу (такі системи роблять руйнівний ефект справі співробітництва, тому що насаджують атмосферу суперництва);
– перескакування керуючих з місця на місце (висока змінюваність кадрів керуючих служить джерелом нестабільності, так як перериває процес пізнання особливостей функціонування підлеглої системи, сприяє прийняттю неадекватних ситуацій, непідготовлених рішень);
– використання тільки кількісних критеріїв
Крім “Смертельних хвороб” мається також цілий ряд “перешкод”, що за" важають успішному впровадженню філософії Демінга. До них відносяться:
надії на пудинг швидкого готування (“Приїжджайте проведіть з нами день і зробіть для себе те ж, що ви зробили для Японії”);
припущення, що вирішуючи поточні проблеми, вводячи автоматизацію, пристрої, нові машини, ми перетворимо промисловість;
пошуки прикладів;
застарілі підходи в школах бізнесу;
недостатнє навчання статистичним методам у промисловості;
використання військового стандарту й інших таблиць для проведення вибіркового приймального контролю;
наш відділ управління якістю займається всіма нашими проблемами якості;
наші проблеми зв’язані винятково з якістю праці робітників;
“ми впровадили управління якістю”;
даремні надії на комп’ютеризацію;
припущення, що задоволення технічним вимогам – це усе, що потрібно;
омана теорії “нуль – дефектів”.
Такі особливості моделі організації доктора Демінга і система управління нею. Завдяки його розробкам у теорію управління має бути внесено усього лише три на перший погляд досить незначних, але насправді революційних по суті нововведення, радикально змінюючи наші уявлення про процес управління як такий. Перше нововведення припускає розширення “кута аналітичного огляду” спостерігача від частини об’єкта (Ф.У. Тейлор –управління працею робітників; А. Файоль адміністративне управління) на весь об’єкт означає, що результати усіх поліпшень, які включаються в процес і (або) систему повинні контролюватися не тільки в місці їхнього введення, але і на всіх наступних операціях (переходах) і на “виході” процесу і (або) діючої системи. Дане нововведення дозволяє:
• усвідомити сутність механізму впливу на діючу систему властивостей “зв’язності” і “мінливості” процесів;
• розглядати працю в організації, як колективний трудовий процес;
• усвідомити функціонально"рольову значимість працівників, учасників (рядового виконавця і менеджера) зайнятих у процесі, системі, й одержати теоретичне підтвердження необхідності організуючого впливу менеджера.
Друге нововведення Демінга передбачає категоричну відмову від “менеджменту примусу” на користь “менеджменту співробітництва”.
Організаційна взаємодія – це особливий тип службових стосунків, які виникають між керівником і підлеглим, у результаті яких відбувається двосторонній обмін службовою інформацією, яка необхідна обом учасникам для належного виконання закріплених за ними трудових обов’язків. Менеджеру інформаційний обмін дозволяє вчасно зробити необхідну організаційну допомогу учасникам колективного робочого процесу і координувати їхню трудову поведінку один щодо одного; підлеглому самостійно, правильно і якісно виконувати доручену роботу. Інформаційні ж сигнали, які одержуються сторонами в ході взаємодії, стають технологічно обов’язковими елементами робочого процесу, що ініціюють здійснення саме тих трудових дій, які диктуються даною виробничою (організаційною) ситуацією і, необхідність виконання яких була б неочевидною без них.
Третє нововведення, що випливає з концепції доктора Демінга стосується введення в практику управління поняття “організаційного процесу” як особливої форми організації службових завдань, що передбачає облік усіх без винятку факторів виробництва. Правда сам Демінг цього терміну у своїх роботах не використовує. Однак він виділяє в організаційній ієрархії три відносно самостійних, функціональних рівні: рівень (підпроцесів); рівень “процесів” і рівень “системи”. І доводить, що єдність елементів систем може бути забезпечено організаційною роботою, яка повинна проводитися на всіх рівнях функціональної ієрархії. Причому основними об’єктами організаційного впливу менеджерів у цьому випадку стають не стільки люди, скільки первинні фактори виробництва. А в число базових організаційних задач включаються: задача одержання результатів індивідуальної праці і задача умови погодженості (синхронності) процесів у просторі і в часі. Лінія організаційних пріоритетів і службових стосунків вибудована з урахуванням описаних нововведень, фактично означає, що створено принципово інший метод управління, який радикально відрізняється від традиційного адміністративного підходу за всіма ключовими параметрами. Цей спосіб одержання технологічно вивіреного й оптимізованого колективного робітника дії називають методом організаційного процесу.
Впровадження в практику управління методу організаційного процесу буде означати вихід на історичну сцену нової управлінської епохи епохи управлінської інженерії.
Модель організації “алмаз” Г. Лівітта
Цей різновид моделі організації відноситься до категорії функціонально орієнтованих організаційних систем. Однак на відміну від інших управлінських моделей вона має сугубо пізнавальне значення і користується найбільшою популярністю в академічних колах. Її конструкція розроблена Г. Лівіттом у 1965 р. складається з п’яти елементів: завдань, структур, технологій, персоналу і цілей (рис. 4) з’єднаних між собою набором двосторонніх стрілок і, для наочності, виконана у вигляді ромба (звідси – “алмаз”).
Рис. 4. Модель організації “алмаз” Г. Лівітта”
За задумом автора, модель не тільки дозволяє в спрощеній формі представити внутрішні складові організації, відбити характер існуючих у ній зв’язків, але може бути використана і як специфічний інструмент аналізу при вивченні різних типів організаційних систем.
Контрольні запитання та завдання:
1. Назвіть чотири сторони економетричного підходу до складання моделей.
2. Чотири основні етапи побудови економетричних моделей.
3. Охарактеризуйте концепцію “дерева цілей”.
4. Методи побудови господарської моделі Форрестера.
5. Охарактеризуйте типову модель ціле орієнтованої організаційної системи. Її концепція.
6. Охарактеризуйте модель функціонування організації як системи дії.
7. Модель організації “7 – S” як приклад соціально"орієнтованої системи.
8. Сутність концепції управління за цілями (результатами).
9. Суть моделі “механістичної конструкції організації”.
10.Модель організації, яка побудована за принципом поділу праці. Головне положення теорії: людина – найважливіший фактор продуктивності.
11.Модель підприємства як складна ієрархічна система.
12.Концепція зацікавлених груп – основа моделі громадської організації.
Дата добавления: 2014-12-20; просмотров: 129 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |