Читайте также:
|
На думку багатьох вчених всяку цілеспрямовану організаційну систему можна представити як типову модель цілеорієнтованої організаційної системи (рис. 1).
Рис. 1 Типова модель цілеорієнтованої організаційної системи
Будь-яке підприємство є складною соціально-технічною системою, яка зв’язана специфічними відносинами з її зовнішнім середовищем. Вона має надзвичайно різноманітний набір оригінальних організаційних властивостей. Наприклад, підприємство може бути представлене як інструмент, за допомогою якого люди (інвестори, персонал, постачальники, споживачі) намагаються щонайкраще досягти своїх індивідуальних цілей. І в цій своїй якості підприємство виступає як “центр інтересів”, з яким “люди” зв’язують якісь плани і надії.
Оскільки діяльність підприємства регулюється безліччю правових норм (законів, правил, усних або письмових домовленостей) його можна розглядати як “центр договорів”. Але головне підприємство може бути охарактеризоване як “центр дії”, де люди (кадровий потенціал) ставлять визначені цілі і роблять для їхнього досягнення дії з об’єктами, використовуючи для цього матеріальний потенціал підприємства. Під об’єктами в даному випадку розуміють: інформацію, матеріальні і номінальні (гроші), блага, елементи входу і виходу, що зливаються в однойменні потоки, якщо вихід одного елемента є входом іншого. Ці потоки проходять через підприємство і зв’язують його з зовнішнім середовищем. Для того, щоб забезпечити здійснення тієї спеціалізованої діяльності заради якої власне і створюється підприємство в його організаційному просторі формується “цілеорієнтована структура потенціалу і процесів”. Елементами системи потенціалу є персонал, засоби виробництва, а також запаси і виробничі потужності. Структура потенціалу, яка включає людський фактор називається організаційною структурою підприємства. “З’єднання трудового потенціалу і засобів виробництва” відбувається за допомогою “системи процесів” представлених “операційною системою” підприємства.
Концепція цілеорієнтованої організаційної системи з функціональної точки зору припускає що:
• у системі організації можуть бути виділені дві підсистеми: підсистема потенціалу (персонал + ресурси) і підсистема операційних процесів;
• як джерела дії виступають люди, що є суб’єктами оригінальних дій і засобів виробництва, а процес дії проявляється в спрямованому русі “інформації,матеріальних і номінальних благ” у вигляді однойменних потоків в організаційному просторі підприємства;
• прийняті персоналом рішення (не тільки менеджерами, а усіма без винятку працівниками підприємства, що беруть участь в дії) абсолютно раціональні, ідеально погоджені один щодо одного і проводяться в життя зовсім без перекручувань тобто без збоїв устаткування, при ідеальній якості комплектуючих деталей і матеріалів, ідеально навченим персоналом. Інакше кажучи цілеспрямованість робочих дій підприємства задається системою осмислених рішень персоналу підприємства, які надалі без перекручувань проводяться в життя.
Концепція цілеорієнтованої системи безумовно стала значним кроком вперед у розвитку теорії організації. Тому що вона дозволила глянути на організацію як на цілісний об’єкт у якому, як ключові ланки вдалося виділити систему потенціалу і систему дії і дати їхній опис. Але разом з тим в цьому підході є досить серйозна вада, що витікає із самої сутності – цільової заданості дії. Поняття мети, тобто розумного вибору, що вводиться в конструкцію системи наділяє систему двома якостями “твердості” і “гнучкості”. Перша якість означає здатність системи досягати результатів, що задаються суб’єктивним вибором, а друга властивість приписує їй здатність видозмінюватися в тій мірі, в якій це необхідно органу управління. Інакше кажучи ідея цільової орієнтованості припускає, що в організації присутній якийсь вищий розум, який наділений необмеженими можливостями правильно розуміти ситуацію і миттєво її змінювати шляхом впливу на структуру елементів системи і її поведінку відповідно до їх намірів. Але таке твердження, відповідно до якого суб’єкт управління, має виняткові можливості впливати на ситуацію, суперечить закону відношення частини і цілого у філософії індивіда і соціальної системи в соціології. З точки зору теорії управління цей підхід означає, що зміст прийнятих суб’єктами управління рішень зовсім ідентичний за змістом результатам, які отримуються у ході колективного виконання завдання. Однак практика показує, що це далеко не так. Задуми і їх здійснення абсолютно різні речі. Хоча б тому, що:
• люди володіють різними індивідуальними якостями, різним рівнем професійної підготовки, різними здібностями до сприйняття інтерпретації і використання інформації, виявляють до того ж схильність додержуватися прагнень, які не співпадають з стремліннями інших індивідів;
• якість деталей і матеріалів не є ідеальною, а виробничі процеси, які використовуються, як правило мають варіабельність параметрів;
• устаткування й оснащення піддаються зносу і поломкам.
Іншими словами, лінії розподілу завдань (тобто втілення рішення, на яких в принципі побудована система) і ліній колективних робочих дій, внаслідок наявних в організаційному середовищі перешкод, мають настільки різні траєкторії поширення в часі, що говорити про суб’єктивно обумовлену цільову орієнтацію загально"організованої дії не доводиться.
У такому випадку в якості об’єктивних критеріїв оцінки поточного положення справ повинні виступати не передбачувані (тобто які встановлюються в силу раціонального вибору) кінцеві стани системи, а сформована (і що спостерігається) реальність втілена в результати, що вказують на загальні тенденції її розвитку.
Наприклад. Підприємство в другому півріччі поточного року планувало одержати місячний оборот у 10 млн. грн. Фактично ж об’єми продажів не перевищили 9 млн. грн, але при цьому мала місце чітко виражена позитивна динаміка росту грошових надходженнь від місяця в місяць. І хоча підприємство мало деякі проблеми внаслідок нестачі фінансових засобів, але ймовірно подібний розвиток подій швидше за все можна було визначити, як позитивний. І причиною такої оптимістичної оцінки повинна служити стійкість тенденції, що спостерігається, яка виразно вказує нам, що процес розвивається в кращу сторону. А невиконання планових завдань може бути віднесено, скажемо, до категорії невиправдано завищених прогнозів щодо термінів виконання деяких видів підготовчих робіт.
У рамках нового підходу визначальне положення повинно приділятися аж ніяк не проблемі одержання заданого результату й обґрунтуванню причин розбіжності між цільовими орієнтирами і фактичними підсумками. У цьому питанні, як відомо, найчастіше спостерігаються істотні розходження в оцінках виконавця і суб’єкта управління. Перший схильний шукати корені невиконання на стороні, тобто за межами своєї функціональної системи, а другий їхній бачить у недостатньому старанні виконавця. Справжня ж причина так і залишається не виясненою. Головною постає задача досягнення результатів визначеного рівня, їхня повторюваність. А тут вирішального значення набуває поєднання умов і методів виконання робіт. Інакше кажучи, новий підхід спирається на припущення про те, що рівень результатів і їх наслідки задається рівнем організованості робочих процесів або системою дії організації і на її параметрах рекомендується концентрувати увагу в ході наступних аналітичних заходів. Таким чином, система дії представляється як ключова ланка організаційної системи, формою прояву її життєдіяльності. Бездіяльна організація, тобто та, що має нульові показники результату є мертва організація. Отже, модель організації як системи дії, повинна мати вид (рис. 2).
Рис. 2. Модель функціонування організації як системи дій
Як і в моделі цілеорієнтованої системи в розглянутій конструкції можна виділити дві підсистеми: систему потенціалу і систему дії. Структура системи потенціалу являє собою сукупність елементів двох типів людей і ресурсів. А от система дії в іншій моделі має більш складну архітектоніку. В ній виділяють три рівні процесів і відповідно – три рівні результатів. Перший рівень утворюють так звані робочі процеси. Система робочих процесів може і повинна видозмінюватися з часом у залежності від господарської й організаційної ситуації, в якій у даний момент знаходиться підприємство. У початковий період розвитку бізнесу в ньому будуть переважати роботи з персоналом – набір, навчання, тому що стоїть завдання освоєння операційної системи. З виходом на проектні показники, домінуючими стають задачі проведення маркетингових досліджень удосконалювання операційних процесів, освоєння нових видів продукції, технічного переозброєння, протистояння недружнім акціям конкурентів, налагодження відносин з діловими партнерами тощо. У залежності від того, як ведуться дані роботи на підприємствах формується комплекс первинних результатів, які або розвивають, або скорочують його економічний і організаційний потенціал. Тобто результати першого рівня провокують вторинні: сприятливі чи несприятливі наслідки і процеси, ріст оборотів, економічне процвітання, соціальну стабільність або низькі доходи, наростаючу непевність, руйнівні конфлікти в колективі, плинність кадрів та інші процеси. Результати другого рівня знайдуть відображення в рості авторитету організації або в його спаду у соціальному і бізнес"просторі, який оточує підприємство, тобто в розвитку процесів третього рівня. Як розбігаються кола по воді, так і поголоска про підприємство, про його продукцію і удачі, які там панують, буде поширюватися в місці його життєдіяльності, послабляючи або підсилюючи його життєвий потенціал, його здатність діяти. Отже, поведінка організації аж ніяк не вичерпується лише випуском продукції. Вона містить у собі також процеси другого і третього рівнів, зміст і спрямованість яких визначається тим, як робиться головна робота, тобто робочими процесами. І лише контролюючи тенденції у всіх трьох видах процесів, можна одержати об’єктивну картину про положення підприємства в суспільстві. Отже, вийшло чотири види елементів, спостерігаючи і змінюючи які ми будемо управляти організацією в цілому, – це люди і ресурси, що входять в систему потенціалу організації, завдання або робочі процеси, вторинні і третинні процеси, що утворять її систему дій. До кожного з виділених об’єктів тепер маємо підібрати свої зовсім оригінальні “інструменти” управління.
Як приклад соціально"орієнтованної системи використовується модель організації що отримала назву „7 – S” (рис. 3.) по кількості вхідних у неї елементів, які розпочинаються на літеру “S” в англійській транскрипції і яка користувалася великою популярністю в 80"і рр. XX століття. Ця модель була розроблена двома парами дослідників: Томасом Пітерсом і Робертом Уотерманом, а також Річардом Паскалем і Энтоні Атосом у ході їхнього співробітництва з консультаційною фірмою McKINSEY. Основу процесів функціонування в соціально-орієнтованій організації, на думку прихильників даного підходу, складають так звані “сполучні процеси” за допомогою яких забезпечуються контакти між людьми і взаємодія інших елементів організаційної системи. При цьому прийнято виділяти три типи сполучних процесів: комунікацію, прийняття рішень і рівновагу. Під комунікацією звичайно розуміють особливу форму взаємодії працівників, за допомогою якої в організації ініціюються робочі дії виконавців. Але
комунікація не тільки спонукає працівників до дій, вона також служить “засобом контролю і координації”. Система комунікації представлена системою інформаційних каналів в організації. Рівновага як сполучний процес використовується “як механізм стабілізації організаційного цілого, його адаптації до умов, що змінюються”. З даного механізму забезпечується також гармонізація потреб і установок індивідуумів з вимогами організації. Процеси прийняття рішень розглядаються прихильниками школи “соціальних систем” як основні робочі процеси в організації. Тому сама організація нерідко трактується ними як інструмент прийняття рішень. Ще раз хочемо підкреслити, що групою связуючих процесів, в очах прихильників школи “соціальних систем” фактично вичерпується перелік робочих процесів у організації. Тому саме ці процеси як єдині і визнаються в якості об’єкта організації для органів управління.
Рис. 3. Модель організації “7 – S ”
Управління за цілями (результатами)
Складання цільових моделей – це початковий етап процесу управління за цілями – концепції, яка широко використовується сучасним менеджментом. Її суть полягає в наступному. Менеджмент як цілісна система управління орієнтується на досягнення всієї сукупності цілей і задач, що стоять перед організацією. Тому кожен керівник, від вищого до нижчого, повинен мати чіткі цілі в рамках покладених на них обов’язків. Відповідну цільову орієнтацію роботи свого підрозділу він повинен забезпечувати протягом планового періоду часу. Цілі і задачі менеджменту не тільки доводяться, але і погоджуються (шляхом попереднього обговорення) з менеджерами всіх рівнів, що направляють свої зусилля, ресурси і енергію на їхнє досягнення. Процес менеджменту за цілями складається з чотирьох етапів:
1. Визначається коло повноважень і обов’язків керівників усіх рівнів.
2. Здійснюються розробка і узгодження цілей і задач управління в рамках встановлених обов’язків.
3. Складаються реальні плани поставлених цілей.
4. Проводяться контроль, вимірювання, оцінка роботи й отриманих кожним керівником показників і по каналах зворотнього зв’язку проводиться коректування завдань, що може зажадати нового узгодження цілей.
Таким чином, якщо ціленаправлення – це початок всякої управлінської діяльності, то її обов’язковим продовження є визначення видів робіт, що потрібні для досягнення цілей.
Менеджери не тільки складають плани, але й організують їхнє виконання шляхом формування структур, процесів і методів, за допомогою яких організується спільна і ефективна праця. Важливе місце в діяльності менеджерів займає розробка систем показників, за допомогою яких вимірюються і оцінюються результати праці кожного окремого працівника підрозділу, служби і підприємства в цілому.
Виконуючи всі перераховані види робіт, менеджери створюють необхідні передумови для продуктивної і ефективної праці всіх співробітників підприємства і всіх його підсистем. Тому не рідко їх називають людьми, що вміють домагатися поставлених цілей, використовуючи працю, інтелект і мотиви поведінки інших людей. І це одна із причин того, що до їхнього професіоналізму і особистих якостей пред’являються високі вимоги.
Як приклад розглянемо концепцію управління за цілями, розроблену фінськими фахівцями і вченими, яка отримала назву “Управління за результатами”.
Сутність концепції – цілісна система управління, орієнтована на кінцеві результати і заснована на використанні творчого потенціалу трудового колективу, нових методів і техніки управління.
Принципи концепції – результати є основою діяльності; для їхнього досягнення необхідно мати сильну волю.
Основні поняття – цілі є ті ключові результати, до яких організація прагне у своїй діяльності протягом тривалого періоду часу. Нормативне число цілей – від 4 до 6.
Ключові результати можуть бути трьох типів: за комерційною діяльністю (оборот, покриття витрат, перемінні і постійні витрати, частка на ринках збуту, рентабельність, платоспроможність, використання капіталу тощо); за функціональною діяльністю підрозділів (кількість і якість виробленої продукції, використання виробничої потужності, сировини, матеріалів, енергії тощо); за некомерційною діяльністю, що сприяє досягненню безпосередніх функціональних цілей (ефективність роботи персоналу, мотивованість працюючих, атмосфера в організації, використання робочого часу, співробітництво з іншими організаціями, імідж підприємства, творчий початок, досвід).
Цілі і пріоритети не є постійними величинами, вони час від часу переглядаються в зв’язку зі зміною внутрішніх і зовнішніх умов, при досягненні цілей чи в наслідок визнання їх помилковості.
Застосовуються наступні критерії добору задач, які установлюються після визначення цілей: погодженість, схвалення, реалістичність, гнучкість, вимірність, привабливість (що забезпечує умотивованість діяльності).
Стадії процесу правління:
складання автопортрета трудового колективу;
планування результатів, що включає довгострокове планування і стратегічне планування, річне планування й індивідуальне планування (плани діяльності осіб, що займають ключові позиції в організації);
досягнення результатів на основі ситуативного керівництва, що відбиває невизначеність і динамічність організації та її оточення. При цьому звертається увага на стиль управління, методи і техніку керівника, наполегливість, творчий підхід, вивчення навколишнього середовища, людей і їхніх справ;
контроль з метою оцінки досягнутих результатів, способів виконання передбачених у планах заходів, успішності ситуаційного управління. Оцінка результатів завершується висновками, що враховуються в повсякденній роботі, у планах звітного періоду, при стратегічному плануванні і при плануванні наступного періоду.
Розвиток. При управлінні за результатами передбачається удосконалення структури всієї організації, виховання професійно підготовлених керівників. Сам розвиток виступає як процес змін, яким можна керувати відповідно до загальних принципів розвитку організації.
Досвід також показує, що при управлінні за цілями увага керівників концентрується на досягненні поточних і короткострокових результатів, нерідко на шкоду довгостроковим цілям. Цей недолік намагаються обійти шляхом планування результатів по всьому спектрі часу, включаючи довгострокові, середньострокові і короткострокові цілі. У цьому випадку оцінка отриманих результатів повинна вироблятися таким чином, щоб враховувати їх у повсякденній роботі, у планах звітнього періоду, при стратегічному плануванні.
Дата добавления: 2014-12-20; просмотров: 40 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |