Читайте также:
|
Часть 1. Система с фиксированным размером заказа (при равномерном спросе)
Таблица 13. Исходные данные
| Потребность, шт. | ||
| Оптимальный размер заказа | ||
| Число рабочих дней за период | ||
| Время поставки, дней. | ||
| Возможная задержка, дней |
Для расчета параметров системы воспользуйтесь табл. 14.
| Ожидаемое дневное потребление (при равномерном потреблении), округление производится в большую сторону, шт./день | 1/3 | |
| Срок расходования партии поставки, день | 2/6 | |
| Ожидаемое потребление за время поставки, шт | 4*6 | |
| Максимальное потребление за время поставки (точка заказа), шт | (4+5)*6 | |
| Гарантийный запас | 9-8 | |
| Максимальный желательный запас (пороговый уровень запаса), шт. | 10+2 | |
| Срок расходования запаса до порогового уровня, дней | (11-9)/6 |
Для построения графика рекомендуется заполнить табл. 15, определить дни, являющиеся точкой заказа и дни доставки заказа.
Таблица 15. Данные для построения графика
| Дни | |||||||||||||||||
| Запас |
Часть 2. Система фиксированным интервалом времени (при равномерном спросе)
Для расчета параметров системы воспользуйтесь табл. 16.
| Потребность в материальном ресурсе, шт. | ||
| Интервал времени между заказами[7] | ||
| Число рабочих дней за период | ||
| Время поставки, дней (часов) | ||
| Возможная задержка в поставке, дней (часов) | ||
| Ожидаемое дневное потребление (при равномерном потреблении), округление производится большую сторону, шт./день | 1/3 | |
| Ожидаемое потребление за время поставки, шт. | 4*6 | |
| Максимальное потребление за время поставки (точка заказа), шт | (4+5)*6 | |
| Гарантийный запас | 8-7 | |
| Максимальный желательный запас (пороговый уровень запаса), шт. | 9+2*6 |
Для построения графика рекомендуется заполнить табл. 17
Таблица 17. Данные для построения графика
| Дни | |||||||||||||||||
| Запас |
Кейс №1 «Срыв поставки консервов. Кто виноват, и что делать?»
В кабинете директора компании «Компания», которая занимается комплексными поставками консервов, раздается звонок. В трубке надрывный голос одного из начальников отделов продаж.
Начальник отдела продаж: Мы не можем больше так работать! Наш отдел логистики снова сорвал поставку, и теперь чтобы сохранить отношения с клиентом «Шоколадный» нам срочно нужно организовать доставку товара, а у нас транспорта нет. Помогите срочно отправить товар. Клиент в гневе. Сказал, что если товар не будет у него через два часа, он уйдет к конкурентам и больше у нас закупать не будет.
Директор: Поставка когда должна была быть?
Начальник отдела продаж: Сегодня до 12:00.
Директор: Что везем?
Начальник отдела продаж: Партию консервов.
Директор: Цена вопроса?
Начальник отдела продаж: Порядка 30 т уе
Директор: Что логисты говорят?
Начальник отдела продаж: Нет машин.
Директор: Сейчас разберемся.
Директор звонит начальнику отдела логистики.
Директор: Что у нас с поставкой сегодня клиенту «Шоколадный»
Начальник отдела логистики: Не знаю. А что случилось?
Директор: С тобой начальник отдела продаж говорил по поводу этой поставки?
Начальник отдела логистики: Нет
Директор: Узнай, с кем из твоих он говорил и перезвони. Поставку клиенту нужно сделать сегодня. Реши вопрос.
Звонок директору от начальника отдела логистики.
Начальник отдела логистики: Узнал. Начальник отдела общался с моим замом, пока я был на обеде. Мы им машину утром предлагали, продажники сами отказались везти. Товар от поставщика пришел не полностью. Часть они везти не захотели.
Звонок директора в отдел закупки.
Директор: Что у нас с клиентом «Шоколадный», почему срываем поставку, почему товар не пришел от поставщика и что можем сделать?
Начальник отдела закупок: Большая часть из их поставки у нас на складе в наличии. Но партия редкого товара еще не поступила в Москву. Ее физически просто нет нигде. И об этом мы сегодня утром уже сообщили менеджеру отдела продаж. Оставшаяся часть товара будет не раньше пятницы.
Звонок директора руководителю одела продаж.
Директор: И что вы там мудрите? Вам же давали машину, а вы сами отказались везти.
Начальник отдела продаж: Кто отказался? Мы отказались? (Зовет менеджера, уточняет у него про отказ). Да, мы отказались, потому что партия была не полная, и не хотели дважды за доставку в одно место платить. А теперь мы уже хотим везти, потому что клиент конфликтует, а у них теперь машины нет.
Директор: То есть это не отдел логистики «косячит», а вы не хотели везти?
Начальник отдела продаж: Извините, я сам только что об этом узнал.
Директор: Клиент согласен на поставку части товара сегодня, а части на следующей неделе?
Слышно как начальник отдела продаж уточняет у менеджера про согласие клиента.
Директор: Дай трубку менеджеру…. Твой клиент согласен на поставку части товара?
Менеджер: Не знаю. Он так кричал в трубку, что я побоялся у него спросить.
Директор: А с чего он кричать начал?
Менеджер: Так он ждал товар до 12:00, а мы не привезли.
Директор: А ты во сколько знал, что поставки не будет?
Менеджер: В 11:00 мне закупка сообщила.
Директор: Ты клиента предупредил?
Менеджер: Нет. Мы и так ему в прошлый раз уже задерживали, он был очень не доволен.
Директор: Трубку передай начальнику… Сам позвони клиенту, разберись, извинись. Оговори возможность частичной поставки, и потом будем решать, что нам дальше делать.
Директор секретарю: Анечка, накапай мне валерьянки.
и т д и т п
Вопросы:
1) Какие меры следует предпринять для предупреждения подобных случаев в дальнейшем?
2) Можно ли избежать сбоев в работе предприятия?
3) Напишите план беседы начальника отдела продаж с клиентом «Шоколадный».
Кейс №2 Организация логистической деятельности в компании Компания «Саванна Стил Корпорейшн» является одним из немногих предприятий, специализирующихся на производстве высококачественных стальных конструкций для строительной промышленности. Основной вы пускаемой продукцией являются стальные балки, используемые достаточно широко в любом строительстве. Кроме того, выпускаются стальные уголки, швеллеры и другие подобного рода изделия. «Саванна» не только производит указанную продукцию, но и осуществляет по необходимости ее сборку по заказам клиентуры. Недавно назначенный вице-президент компании по логистике поставил сотрудникам задачу: в связи с возросшей конкуренцией повысить качество логистического обслуживания и в то же время сократить расходы на эти операции. Вице-президент по логистике подчиняется исполнительному директору компании. Должность вице-президента по логистике была введена в структуру компании недавно, и на вновь назначенное лицо возлагались определенные ожидания. Предшественник вице-президента назывался «менеджером по транспортировке и поставкам». Он занимался поставками готовой продукции получателям и, кроме того, в сферу его деятельности входило руководство работой грузового терминала на заводе компании. Менеджер подчинялся директору по производству, а тот в свою очередь - исполнительному директору. Когда вновь назначенный вице-президент вступил в должность, с нимпровел беседу президент компании и сказал, что считает логистику одним изосновных приоритетов в работе. Он также подчеркнул, что ждет результата,во-первых, в улучшении обслуживания клиентуры и, во-вторых, в снижениииздержек по логистическим операциям. Несмотря на краткий срок пребывания в должности, вице-президент уже предпринял значительные усилия по улучшению логистических операций.Отдел по логистике принял на себя всю организацию и всю ответственность по обеспечению поставок готовых изделий клиентуре, а также по операциям, связанным с хранением готовой продукции и поступающего сырья. Одновременно отдел по логистике взял на себя управление небольшим собственным грузовым парком компании. Исполнительный директор компании пообещал вице-президенту все мерную поддержку в вопросах совершенствования логистических операций. Он верит, что вновь назначенный вице-президент справится с задачами, поставленными перед ним президентом компании. Задания: 1. Как вы определите существующее положение с обеспечением логистических операций на предприятии; на какой стадии эволюции находится отдел по логистике в компании? 2. Какие усилия должен предпринять вице-президент по логистике для достижения целей, поставленных перед ним президентом компании? 3. Какие показатели вы бы избрали для оценки работы отдела по логистике компании? Кейс №3. «Глобализация логистики» Английская компания является поставщиком оборудования и запасных частей для текстильной промышленности России и некоторых стран СНГ. Основным поставляемым продуктом являются швейные иглы различных видов, чей износ происходит достаточно быстро и требует регулярных поставок из Англии. Общие объемы поставок быстро изнашивающегося оборудования составляют примерно 350 т в год. Иглы, а также некоторые другие детали поставляются на швейные предприятия, расположенные в Петербурге, Москве, Новгороде, Иванове и Ярославле. Каждому предприятию в год необходимо до 30 т игл. Иглы, составляющие почти 90% всех поставок, и др. детали, требующие регулярной замены, поставляются в Россию партиями весом около 30 т в порт Петербурга и далее переотправляются небольшими партиями весом от 2-3 и до 5 т в пять указанных городов. Поставки осуществляются в небольших контейнерах грузоподъемностью 2,5-5 т железнодорожным транспортом. Рассортировка игл по типам и по партиям существляется в Англии перед отправкой в Петербург. Доставка игл на предприятия часто задерживается из-за дальности расстояния перевозки каждой отдельной поставки из средней части Англии (район г. Лидс) через Петербург в различные города России и перебоев в работе транспорта в связи с мелкой партионностью поставок из Петербурга в различные города. Мелкая партионность требует более сложных транспортных затрат, чемесли бы груз перевозился крупными партиями. На совещании Совета директоров английской компании обсуждался вопрос о перспективности российского рынка и о возможности расширения операций на нем за счет обслуживания большего количества швейных предприятий - партнеров в России, так как на текстильных предприятиях всегда имеется постоянная нужда в срочной замене швейных игл различных видов и типов. На совещании отмечалось, что по поступившей из посольства информации, после развала СССР на территории России осталось только одно предприятие, производящее иголки, - в подмосковном городе Подольск. Остальные заводы остались на Украине и в Казахстане. Сравнительный анализ игл английского производства и тех, которые изготовляются в России, показал, что швейные предприятия России, работающие на отечественном оборудовании по крайней мере частично могут использовать иглы английского производства. На совещании Совета директоров английской компании было принято решение о создании отделения в России, основными функциями которого была бы концентрация и дальнейшее бесперебойное снабжение в первую очередь иглами, а также другими запасными частями швейных предприятий, с которыми уже заключены соглашения. А также быстрое реагирование нанужды большого количества швейных предприятий, разбросанных по территории европейской части России, в отношении срочной поставки игл и другого изнашивающегося оборудования. Задания: в соответствии со всем вышеизложенным оцените правильность решения Совета директоров английской компании, исходя из: • перспективности российского рынка для компании; • наличия соответствующей нормативной и законодательной базы; • благоприятности обстановки с точки зрения развития бизнеса. Решите также вопрос о месторасположении отделения компании, исходя из: • близости к поставщикам и рынкам сбыта продукции; • возможности обеспечить быструю и бесперебойную поставку требуемого оборудования потребителям; • местной обстановки в отношении условий развития бизнеса; • наличия развитой инфраструктуры. Определите, стоит ли компании строить собственный склад или арендовать уже существующие местные мощности; Ориентироваться ли на осуществление поставок товара клиентуре железнодорожным транспортом или отдать предпочтение автомобильному. В последнем случае приобретать ли собственный автотранспорт или пользоваться услугами российских автопредприятий. Кейс №4. «Стратегия логистики» «Минификс» является региональным производителем и наладчиком миникомпьютерных систем на Северо-западе США. Служба логистики компании состоит из транспортного отдела и отдела доставки продукции. Служащие отдела ответственны за ведение переговоров с клиентами, получение и учет заказов, подготовку отгрузочной и технической документации. «Минификс» осуществляет продажи непосредственно потребителям, нуждающимся в установке локальных компьютерных сетей. В основном это местные отделения банков и страховых компаний, многие из которых входят вчисло 500 крупнейших компаний мира. Головная контора фирмы «Минификс» находится в г. Броктон (штат Массачузетс) в 15 милях от Бостона. При доставке компьютеров клиентам компания использует большой набор компаний-перевозчиков. При этом 50% отгрузок осуществляется мелкими партиями. С большинством из автоперевозчиков у компании «Минификс» нет договоров, а автотранспорт подается под погрузку по разовой заявке. Доставка продукции потребителям не налажена. Очень долгим является время от подачи заявки до получения продукции, особенно если речь идет о мелких отправках. Перевозочные средства бывают не подготовлены к перевозке чувствительного оборудования. Плохо поставлена коммуникационная связь. Заявки на автотранспорт, посылаемые компанией «Минификс», часто теряются из-за того, что слишком много разных лиц в разных транспортных компаниях участвуют в их учете и распределении. Только одна восьмая от общего количества привлекаемых автомобильных перевозчиков имеют радиосвязь с грузовиками. Очень часто продукция возвращается, но при этом процедура оформле ния возврата, к полному неудовлетворению клиентуры, очень сложна. Транспортировка возврата часто задерживается. «Минификс» связывается с диспетчерской какой-либо автофирмы, а тот назначает время, когда автотранспорт придет за возвращенным оборудованием. Часто назначается время, крайне неудобное для клиента. Не говоря уже о том, что приходится ждать дни, а иногда и недели, когда грузовик какой-либо автомобильной фирмы приедет за возвращаемой продукцией. В конечном счете, страдает компания «Минификс», которая постоянно разбирается с жалобами клиентов. Задание: что надо предпринять, чтобы наладить операции по логистике в компании «Минификс»? Кейс №5. «Информационные потоки в логистике» За последние годы компания «Пеннинсула Пойнт» стала одной из самых успешно действующих компаний в области продажи одежды по каталогам.Компания публикует очень красочный каталог, который рассылается перс пективным клиентам. Клиенты рассылают заказы по почте или используют бесплатный телефонный номер. Основной категорией клиентуры являются семейные пары, где оба члена семьи работают. Как правило, детей у них пока нет. Конкурентами «Пеннинсула Пойнт» являются другие работающие в этом бизнесе компании, такие как: «Лэндс Энд»,«0рвис» и «Л.Л.Бин». Несмотря на то, что подобный бизнес - покупки по каталогам испытывает очень суровую конкуренцию, компания «Пеннинсула Пойнт» работает очень успешно, а главное - видит перспективы в своей работе, так как покупать по каталогам становится очень престижно в некоторых кругах бизнесменов, которые тем самым хотят подчеркнуть, что они все время очень заняты и у них нет времени на хождение по магазинам. Компания считает, что для обслуживания клиентуры существуют два важных момента. Первое: все заказанное отправляется строго вовремя, именно в то время, которое указано в заказе. И второе - если клиент что-то возвращает, то это не расценивается как недружественный жест, а тут же заменяется или возвращаются деньги. Компания считает, что в подобном бизнесе возврат - это нормальное явление. Сама компания «Пеннинсула Пойнт» не производит одежды, а получает ее из Китая, Тайваня, Сингапура, Гонконга и Южной Кореи. Отгрузка из указанных стран осуществляется контейнерными партиями морским транспортом. По прибытии в США контейнеры развозятся автотранспортом в складской центр компании в Нэшвилле (штат Теннеси). В дальнейшем отправка заказов осуществляется компаний «Юнайтед Парселс» - экспресс почтой. «Пеннинсула пойнт» понимает, что операции по логистике, выражаю щиеся в срочной и точной доставке заказанного, - это ключ к успеху, и считает себя «логистической компанией». Кроме того, вкусы получателей часто меняются, иногда даже в середине сезона. Поэтому, если задержаться с доставкой, то можно получить заказ обратно. Только мгновенная реакция на заказ может обеспечить стабильные доходы. Задание: каким образом компания «Пеннинсула Пойнт» может идолжна использовать электронно-вычислительную технику для совершенствования обслуживания клиентуры? Каким образом можно было бы улучшить работу компании с помощью современных средств электроники? Кейс №6. Управление транспортной логистикой при железнодорожных перевозках Российская компания является поставщиком нефтепродуктов. Поставка нефтепродуктов осуществляется с НПЗ в Рязанской области на нефтебазу в Подмосковье. Поставка нефтепродуктов осуществляется в цистернах максимальной грузоподъемностью 60 тонн. Один из контрактов компании был заключен на базисе поставки FCA рязанский НПЗ. Специфика поставки нефтепродуктов такова, что требует не только оплаты собственно железнодорожного тарифа за перевозку нефти или нефтепродуктов, но и дополнительныхсборов. Дополнительные сборы фиксируются в «Правилах перевозки грузов», являющихся приложением к Уставу железных дорог. При поставке нефтепродуктов по данному конкретному контракту дополнительными сборами были: • дополнительный план, • пломбирование, • подача вагонов с уборкой, • визировка, • стоимость расчетных операций, • стоимость бланков документов. Сбор за дополнительный план связан со срочностью заказа вагонов, против временных норм подачи заявок, зафиксированных в Уставе железных дорог. Дополнительные сборы, как правило, имеют характер фиксированных величин. В частности, касательно данной поставки: пломбирование одной цистерны - 70 р., подача одной цистерны с уборкой (промывкой) - 50 р., визирование - 1,5 р., стоимость бланков документов - 12 р., стоимость расчетных операций - 6,5 р. Величина сбора за дополнительный план составляла 400 р. за одну цистерну. Железнодорожный тариф непосредственно за пере возку одной цистерны от Рязани до подмосковной нефтебазы составлял 3000 тыс. р. за цистерну. Таким образом, сумма дополнительных сборов составила 540 р., или 18% от величины железнодорожного тарифа. Следуя Уставу железных дорог и Инкотермс-1990, поставщик выставил счет за транспортировку нефтепродуктов и дополнительные железнодорожные сборы покупателю. Однако, покупатель отказался оплачивать величину дополнительных сборов, мотивируя тем, что в контракте на данную поставку записано, что покупатель оплачивает транспортировку нефтепродуктов, а про дополнительные сборы ничего не сказано. По Уставу железных дорог, оплата всех тарифов и сборов за транспортировку любых грузов осуществляется на станции отправления (статьи 31 и 36 Главы 2 «Организация перевозок грузов»). Документом, подтверждающим осуществление оплаты, является дубликат накладной, выдаваемый железной дорогой поставщику (продавцу) - отправителю. В то же время, в соответствии с базисом поставки FCA (разделы А4, А6 и В6 Главы «FCA-франко-перевозчик (название места)») ИНКОТЕРМС-1990 «покупатель обязан нести все расходы, приходящиеся на товар, с момента его поставки». Кроме того, в Гражданском кодексе РФ, часть 2, раздел 4 «Отдельные виды обязательств», глава 30 «Купля-продажа», параграф 3 «Поставка товаров», статья 510 «Доставка товаров», указывается: «1. Доставка товаров осуществляется поставщиком путем отгрузки их транспортом, предусмотренным договором поставки, и на определенных в договоре условиях. В случаях, когда в договоре не определено, каким видом транспорта или на каких условиях осуществляется доставка, право выбора вида транспорта или определенных условий доставки товаров принадлежит поставщику, если иное не вытекает из закона, иных правовых актов, существа обязательств или обычаев делового оборота». Задание: Исходя из изложенной ситуации, следует определить правоту сторонпо вопросу оплаты перевозки и дополнительных сборов по данной по-ставке. Кейс №7. Управление транспортной логистикой при автомобильных перевозках Московская компания получила предложение на регулярную поставку яиц для выращивания бройлеров от голландской фирмы. Выращивать бройлеров должно производиться на подмосковной птицефабрике в поселке Петелино (40 км от кольцевой дороги по Минскому направлению), Голландская фирма предложила базис поставки СРТ Москва, оставивоткрытым вопрос страхования грузов. Важным условием контрактов на поставку яиц для выращивания бройлеров является их срочная инспекция по качеству, так как впоследствии это отразится на выращивании бройлеров и получении куриного мяса в планируемых объемах. По предложению голландской компании она берется доставить яйца вМоскву автотранспортом. Причем в автофургоне будут находиться не только партия яиц, но и груз других получателей. Организация доставки товара до Петелино после растамаживания в Москве должна осуществиться за счет получателя. Контракт был заключен и трейлер с товаром прибыл в Москву. По прибытии трейлера с грузом выяснилось, что вместе грузом яиц в автотранспортном средстве прибыли апельсины для другой фирмы. Таможенник, мотивируя тем, что представитель «апельсиновой компании» отсутствует, отказался вскрывать трейлер, никак не реагируя на то, что для груза яиц инспекция по качеству необходима самым срочным образом.Телефонные звонки на «апельсиновую компанию» никакого впечатления не произвели. Сотрудник, занимающийся растамаживанием грузов, отсутствовал. Остальным данный вопрос был безразличен. Задание: Исходя из данной ситуации, требуется: • предложить другой базис поставки и обосновать его; • дать свои предложения по страхованию груза; • определить место и порядок приемки по качеству; • дать свои предложения по транспортировке груза до места назначения в поселок Петелино.
[1] Крупное автохозяйство, имеющее большое количество автотранспорта.
[2] Располагает меньшим количеством автотранспорта, соответственно тарифы несколько выше
[3] Принять во внимание, что 1 т брутто груза включает 800 бутылок товарной продукции. Закупочная цена 1 бутылки – 1,6 долларов
[4] Эi – отдельная статья годовой экономии от внедрения предлагаемой схемы товародвижения; Зг – годовой размер дополнительных затрат (эксплуатационных, управленческих и т.д.), необходимых для реализации предлагаемой схемы товародвижения.
[5] размер необходимых капитальных вложений.
[6] На основании процентных ставок банковского кредита 36 % в год, т.е. 3 % в месяц, т.е. 0,1 % в день.
[7] I = T*qопт / P, где Т – число рабочих дней в периоде, qоп – оптимальный размер заказа, Р – потребность в материальном ресурсе.
Дата добавления: 2014-12-20; просмотров: 191 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |