Читайте также:
|
Согласно одной из гипотез началом становления служб управления персоналом можно считать 2575–2465 гг. до рождества Христова, географически – Египет, учитывая писания Геродота о 100 тыс. рабочих, собранных и занятых на строительстве пирамиды Хеопса и других расположенных вокруг нее сооружений. Гипотетически должны были существовать подразделения или распорядители, в обязанности которых входили бы распределение работы, рабочего времени, оплата труда, наложение штрафных санкций за различные нарушения на рабочем месте.
Согласно другой версии, изложенной в современных западных учебниках, за точку отсчета истории управления людьми принимается английское средневековье – время образования гильдий ремесленников, способствующих улучшению условий труда, разрешению конфликтов, регулирующих отношения между работниками и работодателями.
Есть предположение и о том, что зарождение служб управления людьми сопоставимо со временем зарождения профсоюзного движения. Также логична гипотеза, что историческая точка появления этого вопроса совпадает с началом управленческой специализации. Г. Круден и А. Шерман утверждают, что: хотя кадровое управление не было сферой специализации вплоть до первой мировой войны, однако развитие этой сферы можно наблюдать, начиная со средних веков до промышленной революции. Заявляя о возникновении новых направлений в управлении, они же оговаривают, что на рубеже 1900-х гг. функции управления кадрами, ограниченные главным образом наймом и учетом использования рабочего времени, возглавлялись самим руководителем и являлись частью его основной работы.
На предприятии Baltimore – появление кадрового отдела (службы) в 1880 г., его особенность состояла в очень узком спектре функций: найм и/или благосостояние занятых. Аналогичным было и название подразделения: «отдел найма», «отдел благосостояния». Современный отдел кадров появился, по мнению У. Френча, примерно в 1912 г., по своему назначению он приближался к службам, выполняющим функции по управлению человеческими ресурсами на нынешних предприятиях. Полезность этого отдела и прогнозируемая востребованность выполняемых его работниками функций прослеживалась уже в первой попытке того времени дать им профильное образование. Так, в 1915 г. в Дортмундском колледже впервые был предложен учебный курс, предназначенный для управляющих наймом, а в 1919 г. уже 12 колледжей предлагали программы обучения по управлению кадрами. К началу 1920-х гг. эта сфера управления получила ясный статус в виде отдела кадров в большинстве крупных компаний и правительственных учреждений.
В 30-е гг., особенные для менеджмента, с одной стороны, активизацией профсоюзного движения, а с другой, возросшей степенью вмешательства государства в организационную деятельность, предпринимателями стали востребованы рекомендации профильных (производственных) психологов и социологов, изменился статус и направления работы кадровых служб. Эти подразделения были переориентированы на разбор жалоб, ведение переговоров о заключении трудовых договоров, общий контроль за кадровой деятельностью в организации. Кадровые отделы были переименованы в отделы производственных взаимоотношений.
В 30—40-х гг. значение отделов кадров и их политики усилилось. На них были возложены функции найма и увольнения, установления зарплаты и порядка продвижения по службе; однако центром их деятельности оказались отношения с профсоюзами, проводившими активную политику. Компании, вынужденные пойти на устранение причин недовольства профсоюзов, осуществили ряд мероприятий в области занятости, поручив их проведение отделам кадров.
До 60-х гг. ХХ в. функциональные задачи служб управления персоналом еще не имели предметной определенности. По словам П. Друкера, работа в этой области являлась частично работой архивного клерка, частично – работой по домоводству, частично – работой социального служащего и частично – «работой по борьбе с «огнем», т. е. по успокоению» профсоюзов.
Кадровые службы многих американских корпораций в 70—80-х гг.
преобразовались в службы человеческих ресурсов (ЧР). Управление и планирование ЧР на уровне фирм приобретает долговременный характер и становится одним из ведущих направлений стратегического управления предприятиями.
Рост профессионального сознания специалистов, занимающихся проблемами управления ЧР, нашел выражение в основании Ассоциации кадровиков, занятых в сфере государственной службы; возникновении в 1937 г. в Вашингтоне Общества кадровой администрации и объединении в 1973 г. этих организаций под новым названием: Ассоциация управления персоналом.
Исследуя работу с персоналом на предприятиях, ученые придерживаются разных взглядов на ее периодизацию. В «трехфазной схеме», опубликованной в 1973 г. председателем Общества руководителей по персоналу Германии Х. Фридрихсом, кадровая деятельность структурировалась следующим образом: 1) до 1950 – административный период; 2) 1950–1970 – период признания (одобрения); 3) с 1970 – период интеграции.
Спустя десятилетие У. Шпие, частично соглашаясь с трехфазной схемой, разделил историю развития работы с персоналом на четыре временных интервала: до 1960 г. – административный период; 1960–1970 – период легитимности; 1970–1975 – период структуризации; с 1976 г. – период реализации (внедрения).
Дальнейшие изменения в целях, задачах кадровой деятельности и подходах к ее реализации в хозяйствующих субъектах в 80-е гг. ХХ в. обусловили выделение новой фазы – консолидации и рефлексии. Заключительным стал период реструктуризации в работе с персоналом. Такое обозначение было вызвано, во-первых, прослеживающейся на крупных предприятиях децентрализацией кадровой деятельности; во-вторых, «усиливающемся перенесением распоряжений по персоналу на управленческие кадры среднего и низового звеньев, а также экстернализацией (аутсорсинг) в решении кадровых задач».
В XXI в. организационные службы персонала ведущих мировых держав осознали необходимость принятия во внимание трех новых тенденций, наметившихся в работе с людьми и подтвердившихся ходом нового столетия:
1) децентрализации –в 80 годах доказала, что именно новые комплексные технологии и связанные с ними, зависимые от временных затрат формы организации и производства ведут к тому, что к уже делегированным руководителям задачам по управлению персоналом добавляются новые: кадровое планирование, отбор и развитие. Практика показала, что только на местах можно оперативно и реально определить, какое влияние изменение комплексных технологий оказывает на количественный и качественный состав персонала, каковы новые подходы к достижению профессионализации занятых.;
2) экономизации- тенденция экономизации, по оценкам Р. Вундерера, является «сопровождением децентрализации в ответственности за работу с персоналом» и проявляется в «малых организационных единицах (образованиях), которые действуют как cost-profit центры».
3)и нтернационализации - кадровая деятельность важна и возможна только в условиях разработанной стратегии и культурной дифференциации. С другой стороны, институционализация одинаковых систем менеджмента персонала во всех организациях не только неэффективна, но может разрушить организационную субкультуру. Новые требования к менеджменту персонала фокусируются в авторском толковании, во-первых, на определении компетентности персонала и его ответственности как составляющих «необходимой самоответственности» – главного атрибута развития организации в перспективе; это означает, что руководители и сотрудники каждого автономного подразделения организации сами ответственны за решение задач по персоналу, особенно в вопросах его развития, коммуникаций, организационного поведения, руководства, обеспечения новыми работниками, основного и дополнительного образования. Служба персонала становится свободной от выполнения традиционно возложенных на нее функций, и, соответственно, ее перспектива остается размытой.
Радикальной позиции относительно служб персонала придерживается Р. Бюннер в работе «Отдел персонала в банкротстве». Начиная с определения банкротства, которое «следует предложить, если кто-то неплатежеспособен или налицо задолженность», он в качестве объектов такого состояния «подозревает» отделы персонала. Перечисляя традиционные функции работы с персоналом, Бюннер обосновывает предположение, что «на них тратятся деньги, но польза для предприятия практически не видна». Дискуссионность службы персонала в организации он аргументирует тем, что «некоторые функции из кадровой и социальной работы не имеют особого влияния на конкурентоспособность предприятия». Обосновывая свою позицию, Бюннер пишет, что для «конкурентоспособности организации, например, не имеет значения, делается ли расчет заработной платы «дома» или вне его». В книге показаны преимущества аутсорсинга в привлечении персонала, аутплейсмента, роль других сторонних организаций внешних консультирующих институтов, фондов и т. д.
Аргументируя важность развития персонала, Р.Бюннер ставит под сомнение отнесение решения этой задачи службе персонала. «Развитие должно происходить «к нужному моменту времени соразмерно бизнесу», а это «лучше всего могут оценить руководящие кадры на месте»; поэтому «они должны компетенцию и ответственность за это взять на себя», но «не делают это, потому что эту функцию выполняет служба персонала». Резюмируя видение проблемы, Р. Бюннер:сотрудники слишком важны, чтобы передать их кадровикам». «Банкротство кадровой службы возможно, – заключает он, – если 35 % своих долгов, или данных за последние три года обещаний, она сможет погасить в течение одного».
Дата добавления: 2015-01-30; просмотров: 145 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |