Читайте также:
|
Глава 14
Эффективный руководитель. Лидерство в организации.
1. Роли и функции руководителя.
2. Власть. Баланс власти.
3. Лидерство. Стили руководства.
4. Принципы и методы управления.
5. Работа эффективного руководителя в современных условиях. Главные принципы постановки задач.
Роли и функции руководителя.
Эффективность руководителя во многом определяется его умением организовывать подчиненных на достижение цели, соответствием индивидуальных черт руководителя тем ролям и функциям, которые он призван осуществлять в подразделении.
Основные роли руководителя выделяет В.Ансофф – американский ученый.
1) Роль лидера. Очень важно для эффективного управления, чтобы руководитель обладал высоким авторитетом и способностью влиять на других людей, т.е. был бесспорным лидером: и формальным, и неформальным. От качества лидерства на 35-40% зависит отдача персонала.
2) Роль администратора. Эта роль полагает способность руководителя контролировать положение дел, организовывать и координировать действия подчиненных, принимать решение и добиваться их выполнения, обеспечивать порядок, соблюдение правовых и административных норм, приказов и распоряжений своих и вышестоящих органов.
3) Роль планировщика. Эта роль предполагает умение анализировать ситуации, тенденции изменений как внутри организации, так и окружающей сферы, концентрировать ресурсы организации для выполнения поставленных задач, определять управленческие альтернативы и выбирать лучшие из них.
Руководитель должен ориентироваться на будущее организации, иметь системный, аналитический склад ума.
4) Роль предпринимателя. Руководитель должен находить нестандартные решения, подходящие для данной конкретной ситуации, быть экспериментатором, готовым к оправданному риску.
Функции руководителя достаточно широко описаны в литературе. Основываясь на разработках П.Шеттегена, Й.Хентце, Е.П.Голандера и др. можно выделить следующие функции руководителя.
1) Оценка ситуации, разработка, обоснование (т.е. выяснение, насколько реальны, понятны и контролируемы цели) и постановка задач.
2) Определение и подготовка мероприятий по достижению целей.
3) Координация деятельности сотрудников в соответствии с общими целями.
4) Контроль за персоналом и соответствием результатов его деятельности поставленным задачам.
5) Организация деятельности сотрудников, т.е. использование существующих и создание новых организационных структур для руководства деятельностью персонала.
6) Информирование сотрудников.
7) Деловое общение с целью получения информации, консультирование, оказание помощи и т.д.
8) Формирование системы стимулирования сотрудников и их мотивации.
9) Делегирование задач, определение компетенций и ответственности.
10) Предотвращение и разрешение конфликтов.
11) Пропаганда специфических для организации ценностей и норм.
12) Забота о подчиненных, формирование сплоченного коллектива и поддержание его дееспособности.
Безусловно, трудно такую важную составляющую как функцию управления, втиснуть в жесткие рамки, она значительно изменяется в зависимости от общей задачи организации и ее структуры.
Бывают случаи, когда для данной руководящей должности вообще невозможно найти органические функции, так как каждая из предусмотренных для этой должности функций может в равной степени хорошо или даже лучше быть осуществлена на низшем или высшем уровне управления (1). Это означает, что данная руководящая должность не нужна, не имеет рационального основания для существования и должна быть ликвидирована.
Каждый руководитель, сравнивая перечень органических функций с тем, что он фактически делает, может установить, как много времени он тратит на работу, не имеющую ничего общего с его функциями и которую он может передать своим подчиненным. Эту мысль можно сформулировать и по-другому:
«Никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью провалить дело» (1).
Освобождение от функций, не являющихся органическими, позволяет руководителю управлять большими коллективами, благоприятствует установлению более рациональной структуры управления.
В литературе достаточно много пишется о функциях руководителя, заключающихся в планировании, организации, мотивации, координировании. Но этого недостаточно.
Ранее говорилось о функциях, которые требуют авторитета руководителя. Раскроем это положение более широко.
1) Речь, прежде всего, идет о создании таких условий и атмосферы, которые бы способствовали повышению квалификации кадров.
Если даже в должностных инструкциях для каждой рабочей специальности предусматривается обязанность совершенствовать профессиональный уровень, то без активного и требовательного участия руководителя все это может остаться на бумаге. Нужна четкая позиция и авторитет руководителя, чтобы данная установка была претворена в жизнь. Квалифицированный некогда специалист становится безграмотным, так как его былые знания быстро устаревают и организация вскоре может прийти к своему закату.
2) Руководитель должен разрабатывать собственную политику, которому что, несмотря на самые тщательные инструкции, остается определенная сфера, где действие руководителя должны быть приспособлены к внешним условиям, конкретным обстоятельствам.
Ясная, продуманная, разумно согласованная с другими необходимыми организациями политика уменьшает необходимость текущих согласований.
3) Согласование интересов вышестоящего органа и интересов подчиненной организации. Руководитель должен защищать интересы своего подразделения при этом понимая и интересы высшей инстанции. Могут возникать конфликты. Найти правильное решение, учитывая разумный интерес, и не углублять возможный конфликт – задача руководителя.
4) Фактор мотивации требует особого подхода. Результат правильной мотивации – это создание у коллектива убеждения, что самый правильный путь к удовлетворению индивидуальных потребностей и стремлений состоит в хорошей работе на благо своего учреждения.
У руководителя сложная задача – сочетать личные и профессиональные интересы с развитием и благополучием всей организации.
5) На успешную деятельность организации влияют многие факторы. Некоторые из них исключают использование остальных.
Руководитель должен так планировать и организовывать свою работу, чтобы иметь возможность и время сконцентрировать внимание на выявлении и укреплении всех возникающих факторов. Необходимо предвидеть их появление, при этом определить главное звено, решив которое облегчается решение остальных.
6) При организации своего труда руководитель должен выбрать соответствующий момент для выполнения определенного действия. Н.И.Глазунова называет это принципом сохранения свободы маневра.
Предположим – необходимо подготовить документ для предстоящей конференции. Для этого требуется 5 часов. Конференция состоится через 15 дней. Следовательно, мы имеем 14 дней для подготовки. В течение этого периода мы можем выбрать и спланировать время для составления документа. Это и есть «свобода маневра». Каждый последующий день эту свободу уменьшает. Довольно часто время для составления документа приходится на день конференции. Это «аврал» никогда не приносит хороших результатов.
7) Руководитель в своей работе должен правильно определять, что решать в первую очередь: то, что срочно или то, что важно. Довольно часто решение срочных вопросов вытесняет решение значительно более важных по существу вопросов, но не ограниченных определенными сроками.
В этом случае неразрешенные важные вопросы накапливаются и существенно дезорганизуют ход текущих дел, в том числе и тех срочных, которым отдавалось предпочтение. Поэтому, каждый руководитель должен уметь отводить в бюджете времени определенные часы для решения важных вопросов, не имеющих установленных сроков.
8) Работа руководителя будет эффективной в том случае, когда произойдет точное распределение заданий, прав и обязанностей. В таком случае организация работает стабильно, каждый на своем рабочем месте выполняет поставленные задачи.
Не исключено, что для отдельных плохо подготовленных к работе сотрудников, считается удобной ситуация неясности поставленных перед ними задач, нечетко сформулированных прав и обязанностей. Они устремляются в нишу, где можно затрачивать минимум энергии. Это происходит там, где руководитель опасается нарушить компетенцию другого работника. Чувство ответственности всегда падает, если за порученное дело ответственны и другие работники.
9) Для эффективной работы понимание руководителем своих заданий недостаточно, необходимо ориентироваться на происходящем в соседних родственных организациях и делать правильные выводы.
Для успешной работы необходимо знать по возможности и проблемы, которыми занимаются организации вышестоящего уровня. Это облегчит понимание смысла получаемых свыше указаний и благоприятствует проведению собственной линии, если соответствующих указаний не поступало.
10) Одно из самых ответственных действий руководителя – это принятие решений. Оперативные административно-управленческие решения можно разделить на 3 группы (1):
1. Вызванные инициативой подчиненных, которые не знают как поступить в том или ином случае, либо оказывают давление на руководителя, чтобы решение принял он;
2. Вызванные необходимостью исполнения указаний вышестоящего органа;
3. Вызванные инициативой руководителя.
Решение, которое принимается по инициативе руководителя само по себе не простое, так как при его принятии руководитель может натолкнуться на обвинение во вмешательство не в свои дела или превышении компетенции.
Можно, конечно же, уклониться от принятия решения, но при глубоком понимании проблемы, руководитель способен и должен его принять. Это повышает его авторитет.
11) Общеизвестно, что руководитель имеет более продолжительный рабочий день, чем его подчиненные. Руководитель зачастую связывает свои собственные успехи с успехами управляемой им организации, при этом нередко он работает сверх меры, подрывая этим свое здоровье. Работая без устали, он гордится этим, отодвигая на второй план все, кроме успеха организации. Но чрезмерное отождествление себя с организацией не означает, как правило, привязанности к учреждению, как к чему-то абстрактному. Это привязанность к конкретным ситуациям, методам работы, людям. Но уже ставшими привычными методы и действия могут оказаться устаревшими и непригодными. Тогда чрезмерно сросшийся с учреждением руководитель становится в какой-то мере рутинером. Он утрачивает гибкость мышления и становится тормозом для прогрессивных преобразований. Чтобы избежать этого, руководителю не нужно вариться в «собственном соку», а стоит обновлять профессиональные знания, изучать опыт в современных родственных учреждениях.
Дата добавления: 2015-02-16; просмотров: 200 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |