Читайте также:
|
Глава 17
Взаимоотношения в организациях
1. Взаимодействие человека и организации. Роли в коллективе.
2. Группы. Формальные и неформальные группы. Конформизм. Команда.
3. Коммуникационный процесс в организациях.
Взаимодействие человека и организации. Роли в коллективе.
Основой любой организации являются люди. Когда-то считалось, что машины-автоматы, работы вытеснят человека.
Они действительно стали властвовать во многих технологических и управленческих процессах, но роль и значение человека при этом только возросли. Человек стал не только ценным «ресурсом» организации, но и самым дорогостоящим. Ноу-хау для многих компаний являются важнейшим активом, но носителями их остается человек.
Лучшая организация – это та, которая умело и эффективно использует потенциал своих работников, создавая условия для полной отдачи. Но это лишь одна сторона взаимодействия человека и организации. Есть и другая – как человек смотрит на организацию, какую роль играет организация в его жизни.
А поскольку любая организация состоит из групп, то группа играет такую же роль в жизни человека.
Подавляющее большинство людей всю свою сознательную жизнь проводят в организациях. Начиная со школы и заканчивая домом престарелых.
Хочется им или не хочется, но это так.
Вступая во взаимодействие с организацией или группой, входящей в организацию, человек, безусловно, осознанно или неосознанно интересуется различными вопросами взаимодействия – чем он должен жертвовать для интересов коллектива, что и в каких объемах он должен делать в организации, в каких условиях он будет находиться, с кем будет взаимодействовать, и что ему в конце концов даст организация.
От этого и ряда других факторов зависит вхождение человека в организацию, его удовлетворенность работой, его вклад и его продуктивность работы. Безусловно, и коллектив ждет от него не просто физического присутствия, а понимающего отношения к устоявшимся традициям и законам, царящим в организации. Установление органического сочетания этих двух сторон, взаимодействия человека и организации является одной из важнейших задач менеджмента, т.к. оно обеспечивает основу эффективного управления.
Упрощенное восприятие взаимоотношений «человек-организация» приводит к полному непониманию вопроса: чего мы ждет, и что дадим человеку, как мы будем им управлять во имя достижения цели.
Работа в организации – это процесс постоянного взаимодействия с организационным окружением. Это сложный вопрос взаимодействия. Каждый человек, входя в организацию, сталкивается с множеством проблем, да и организация претерпевает определенные деформации.
Взаимодействие человека с организацией всегда шире, т.к. человек не может быть низведен до состояния машины, а организационное окружение – до рабочего места.
Рассмотрим два момента во взаимодействии человека и организации:
1. Ожидание и представление индивида об организационном окружении и своем месте в нем.
2. Ожидание организации в отношении индивида и его роли в ней.
Человек, обладая определенными информационными данными об организации, имея представление о самом себе, своих намерениях в отношении организации, вступает во взаимодействие с организацией, предполагая занять в ней определенное место, выполнять определенную работу и получать вознаграждение.
Организация планирует взять работника, предполагая, что он обладает определенными квалификационными и личностными характеристиками и будет играть определенную роль в организации, давая результат.
Содержание основных ожиданий индивида от организации по поводу:
1. Содержания, смысла и значимости работы.
2. Творческого характера работы.
3. Увлекательности и интенсивности.
4. Степени независимости, наличия прав и власти н работе.
5. Степени ответственности и риска.
6. Престижности работы.
7. Степени включенности работы в более широкий деятельностный процесс.
8. Безопасности и комфортности условий на работе.
9. Признания и поощрения хорошей работы.
10. Заработной платы и премий.
11. Социальной защищенности и других социальных благ, предоставленных организацией.
12. Гарантий роста и развития.
13. Порядка и дисциплины в организации.
14. Отношений между членами организации.
15. Конкретных лиц, работающих в организации.
При этом степень значимости ожиданий зависит от личностной характеристики индивида, его цели, ситуации, в которой он находится и т.д.
Организация ожидает от человека, что он проявит себя как:
1. Специалист в конкретной области, обладающий определенными знаниями и квалификацией.
2. Человек, обладающий личностными и моральными качествами.
3. Сотрудник, способный коммуницировать и поддерживать хорошие отношения с коллегами.
4. Работник, преданный организации и готовый отстаивать ее интересы.
5. Исполнитель определенной работы, готовый осуществить ее с должной отдачей и на должном качественном уровне.
6. Член организации, способный взять на себя соответствующие обстоятельства и ответственность.
7. Сотрудник, следующий принятым в организации нормам поведения, распорядку и распоряжениям руководства.
8. Член организации, разделяющий ее ценности и цели.
Безусловно, это лишь некоторые категории и с первого взгляда их трудно различить, но для руководителя очень важно стыковать ожидания человека и организации.
Очень часто несоответствие роли, которую предлагает организация человеку, его претензии занимать определенное место в организации являются причинами конфликта.
Тогда человек не работает эффективно, а организация не получает того, кто ей нужен, т.е. возникает несоответствие роли и места.
В практике менеджмента используются два подхода к установлению роли и места:
1-й подход. Роль является основополагающей в установлении этого соответствия, при этом человек подбирается для выполнения определенной работы, т.е. для исполнения определенной роли. Этот подход является традиционным и наиболее распространенным.
2-й подход. Исходной точкой является место, на которое претендует человек. В этом подходе работа подбирается человеку таким образом, чтобы она лучше всего соответствовала его возможностям на избранном месте.
Этот подход имеет практическую реализацию в рамках японского типа управления.
Ключевым условием, которое дает возможность использовать элементы второго подхода, является групповая форма организации труда.
Если, к примеру, опытный руководитель, длительное время работающий в организации и имеющий определенные заслуги, но при этом отстал квалификационно по объективным причинам, конечно, ему подбирается новая работа, где он принесет пользу. Просто освободить его от должности можно, но это принесет вред делу, т.к. другие менеджеры будут понимать, что, если они выработаются, им не будет дана возможность в дальнейшем работать в организации.
Этот вопрос очень важен для успешной работы руководителя, т.к. делегированные полномочия, требовательность, понимание того, что член организации, группы – надежный человек, является одним из основополагающих факторов. И если человек, как говорят, не на своем месте, то это не только вина этого человека, а, в первую очередь, того, кто его поставил на это место, кто не разглядел в нем другие возможности.
Когда человеку с врожденными лидерскими и организаторскими качествами предлагают штатную работу, то, как правило, он «чахнет». Это искусство – видеть в человеке ту роль, которую он заслуживает, умело подправить, если видишь, что ошибся.
При этом не обвиняя человека в своей, собственной ошибке.
Безусловно, чтобы роль, с одной стороны, соответствовала целям стратегии и структуре организации, а с другой стороны, отвечала запросам и ожиданиям человека, - сложно.
Есть два необходимых условия для этого:
1) ясность роли;
2) приемлемость.
Ясность роли предполагает, что человеку, который ее исполняет, известно и, главное, понятно не только содержание роли, т.е. содержание его работы и способы ее осуществления, но и связь его деятельности с целями и задачами организации.
Приемлемость роли состоит в том, что человек готов ее выполнить, причем осознанно, исходя из того, что выполнение данной роли будет давать ему определенное удовлетворение, не обязательно материальное, но при получении положительного результата он должен быть обязательно отмечен.
Задача руководителя заключается в том, чтобы роль работника была четка определена. В противном случае, действия человека, выполняющего эту роль, могут привести к другому негативному результату.
Нечеткие инструкции, неопределенная постановка задачи, неясность смысла и значения порученного действия может привести к тому, что, несмотря на старания человека и желание его выполнить работу наилучшим образом, результат будет отрицательным.
И если в организации нет порядка, царит хаос, крикливые совещания и собрания, когда друг на друга перекладывают ответственность и т.д., то изначально в этой организации не определены роли.
Безусловно, противоречия, рожденные ролью, могут быть:
1) Между руководителем и работником. Руководитель считает, что работник выполняет работу плохо, а работник – наоборот.
2) Между коллективом и человеком. Коллектив, возможно, считает, что его предшественник получше выполнял работу, а ожидания коллег не соответствуют действиям члена организации.
3) Цели члена организации противоречат целям организации, если его ценности не соответствуют ценностям группы, в которой он трудится.
В итоге может получиться ролевой конфликт.
Конфликты сами по себе бывают разные, и рассматривать их как чисто отрицательное явление нельзя.
Есть конфликты, которые несут в себе импульсы, обновление, развитие и организации и индивидуума.
Здоровая конкуренция. Почему нет? Желание быть первым, лучшим достойно похвалы. Компартия, в свое время, это очень грамотно использовала (пример Стаханова, Гаганова, Мамая, Воротникова). Последователи лидеров всегда поощрялись. Подобное возможно при грамотном подходе к данному вопросу руководителя организации.
Бывают и другие конфликты, но их надо не бояться, а думать, как их правильно повернуть в нужное русло.
Другими словами, важно не то, имеются или отсутствуют конфликты, а то, как они разрешаются и к чему приводят.
Нужно иметь ввиду и то, что довольно часто встречаются бесконфликтные организации, которые держатся авторитарной властью, но это состояние сохраняется до определенного периода. Если не отслеживать ситуацию, такие коллективы взрываются, накопив отрицательную критическую массу.
Люди присоединяются к неформальной организации по разным причинам. Среди них: чувство притягательности, взаимопомощь, защита, общение, общие интересы.
Лидеров неформальной группы надо знать и менеджеру важно привлечь их на свою сторону. Неформальная группа влияет на поведение людей и не хуже, чем менеджер, если даже он знает характеристики тех, кто в нее входит. Иногда, если не работать с неформальными организациями, они могут сводить на нет любые усилия менеджера.
Роли в коллективе.
Одним из факторов, порождающих конфликты при осуществлении роли, является перегруженность роли (1).
Она состоит в том, что по отношению к работнику, выполняющему определенную роль, предъявляются повышенные ожидания, существенно выходящие за рамки ожиданий, соответствующих его роли.
В результате сотрудник нагружается работой, которая так же выходит за рамки роли. Это может привести к тому, что либо работник не справляется с закрепленной за ним ролью, либо оказывается не в состоянии справиться с заданием, выходящим за пределы его роли.
В итоге, как отмечают О.С.Виханский и А.И.Наумов (Менеджмент, Экономист, 2008) можно выделить основные группы причин, порождающих проблемы выполнения роли:
1) противоречия, изначально заложенные в содержание роли;
2) противоречия между человеком и определенной ему ролью в организации;
3) противоречия между ролью и восприятием ее организационным окружением;
4) противоречия между данной ролью и некоторыми другими ролями.
Конфликты и противоречия могут быть устранены:
1) изменением содержания и способа осуществления роли, т.е. изменением работы;
2) развитием людей, исполняющих роль;
3) перестановкой работников.
При изменении работы выясняется, что является причинами и факторами, заключенными в роли, которые приводят к конфликтам и осуществляются корректировка соответствующей роли. Возможно, она слишком напряженная и интенсивная, ее необходимо облегчить или более четко описать работу и более четко регламентировать ее границы. Возможно, описание работы сделать менее детализированным, предоставив простор исполнителю работы для творчества и самостоятельного труда.
Второй подход к устранению конфликта состоит в том, что акцент делается на развитие человека с тем, чтобы он мог выполнить закрепленную за ним роль и справиться с возникающими конфликтами. Направления, по которым осуществляется этот подход, следующие: более углубленное ознакомление с ролью, повышение квалификации и развитие способностей, позволяющих работать, когда ситуации неоднозначные, противоречивые, конфликтные.
Третий подход – это перестановка работников с одной роли на другую в зависимости от их способностей справляться с конфликтными ситуациями.
Подчиненные приобщаются к труду руководителем. При этом ему необходимо учитывать, что все их них смотрят в разные стороны. Умение заменить индивидуальные особенности характера каждого человека позволят ему использовать личностные качества для более эффективной работы организации.
Исследований роли человека в организации достаточно большое количество. В работах Р.Мередит Белбина «Команды менеджеров», Р.Брэмсона «Общение с трудными людьми», Б.З.Зельдовича «Основы организационного поведения» показано, что разные люди имеют различные ценности, различные индивидуальные характеристики.
Любому руководителю и сотруднику, наверняка, приходилось сталкиваться с так называемыми «трудными служащими».
В работе Р.Брэмсона выделяются следующие группы трудных людей, с которыми ему пришлось работать в различных фирмах:
1) агрессист – говорящий грубые и бесцеремонные, задирающие других колкости и раздражающийся, если его не слушают. Как правило, за его агрессивностью скрывается боязнь раскрытия его некомпетентности.
2) жалобщик – человек, охваченный какой-то идеей и обвиняющий других (кого-то конкретно или весь мир в целом) во всех грехах, но сам ничего не делающий для решения проблемы;
3) разгневанный ребенок – человек, относящийся к этому типу, по своей природе не зол, а взрыв эмоций отражает его желание взять ситуацию под свой контроль;
4) максималист – человек, желающий чего-то без промедления, даже если в этом нет необходимости;
5) молчун – держит все в себе, не говорит о своих обидах, а потом внезапно срывает зло на ком-то;
6) тайный мститель – человек, причиняющий неприятности с помощью каких-то махинаций, считая, что кто-то поступил неправильно, а он восстанавливает справедливость;
7) ложный альтруист – якобы делающий вам добро, но в глубине души сожалеющий об этом, что может проявиться в виде саботажа, требования компенсаций.
Подобные характеристики, безусловно, абстракция, но это такие черты характера, которые перевешивают все остальные и способны отравить всю благожелательную атмосферу. Также работники плохо управляемы, но черты их характера надо знать. И еще одно. Уволить их можно, но на их место придут новые и, скорее всего, будут такими же.
Роли в коллективе подразделяются на производственные и межличностные.
Производственные:
1) Координатор – обладает наибольшими организаторскими способностями и становится лидером коллектива. Его обязанность – направлять работу коллектива.
2) Генератор идей. Самый способный и талантливый член коллектива, но из-за пассивности, несобранности, неуверенности в себе, превратить решения в жизнь не сможет.
3) Контролер. Сам творчески мыслить не способен, но в силу глубоких знаний может должным образом оценить любую идею, выявить ее слабые и сильные стороны.
4) Шлифовальщик – характерен широкий взгляд на проблему, поэтому при необходимости умеет увязать ее решение с другими задачами коллектива.
5) Энтузиаст – самый активный член коллектива, увлекает своим примером.
6) Посредник – человек, обеспечивающий всех информацией, умеющий с кем угодно договориться, уладить конфликт.
7) Исполнитель – добросовестно реализует чужие идеи, но нуждается в руководстве и подбадривании.
8) Помощник – лично ни к чему не стремится, довольствуется вторым ролями.
При этом нужно подчеркнуть, что нельзя путать социальные роли и служебные функции, выполняемые лицом, занимающим ту или иную должность.
Руководитель может быть и не координатором, а, к примеру, исполнителем.
Роли, связанные с межличностным общением, делятся на роли ведущих и ведомых.
Первую группу образуют предпочитаемые (авторитетные, честолюбивые), чем-то привлекательные для окружающих.
Во вторую входят все остальные: не предпочитаемые, с которыми сотрудничают только вынужденно и делают их, как правило, ответственными.
Любая личность характеризуется (3):
- общими качествами (интеллект, ум, наблюдательность, работоспособность, организованность, общительность и пр.);
- специфическими свойствами (способность к тому или иному виду деятельности);
- подготовленностью к определенному виду деятельности (в виде совокупности знаний, умений, навыков);
- определенным складом характера;
- биологически обусловленными особенностями (например, темпераментом);
- направленностью (совокупность интересов, стремлений, идеалов, убеждений).
Личностные черты в значительной мере влияют на качество выполнения возложенных на человека функций, стиль его работы, отношения к окружающим.
Различное поведение людей в организации позволяет выделить типы темперамента, характера, учитывая их в управлении. Определив психологический тип партнера, руководитель может выбрать правильные действия.
Современная практика управления все более и более подтверждает наличие преимуществ у групповой формы организации труда перед индивидуальной (1).
Но групповая форма носит и ряд отрицательных моментов.
Одним из таких негативных проявлений является групповщина. Конечно, это явление может возникнуть при условии, когда неверно поставлено управление группой и неверно организовано ее функционирование в организации.
Проявление групповщины заключается в том, что группа замыкается в самой себе, не реагирует на внешние сигналы, отрицает критику в свой адрес. Это опасное явление для руководителя, который это допустил.
1. В группе складывается представление о себе самой и своих действиях как лучших с моральной точки зрения.
2. Группа начинает ощущать себя неуязвимой и непобедимой в конкретных ситуациях.
3. Складывается атмосфера конформизма, стремление всех заставить согласиться с единственно правильным, с точки зрения группы, мнением, нежеланием слушать или обсуждать другие точки зрения.
4. Развивается единодушие. Если при этом существуют отдельные личные мнения, их не высказывают, т.к. сомневаются в них, считая, что общее мнение верно.
5. Группа перестает воспринимать мнения извне, если они не совпадают с мнением группы.
Группа оказывает давление на человека, требуя от него следовать групповым нормам, правилам, требуя подчинения интересам группы. Человек может сопротивляться этому давлению, а может уступить группе, подчиниться, т.е. выступать конформистом.
Силу и влиятельность коллективу во многом придает конформизм (от лат. – подобный, схожий), т.е. принятие людьми соответствующего порядка вещей, господствующих норм и мнений, приспособление к ним и отказ от самостоятельных мыслей и действий.
Разновидностями конформистов являются:
1) Нонконформисты – внутренне согласные с позицией группы, но выступающие против по внешним причинам.
2) Негативисты – не признающие общего мнения, в том числе, и с ущербом для себя из-за духа противоречия (Тургеневский Базаров).
В основе конформизма находится страх испортить отношения с коллективом, быть отвергнутым им, подвергнуться исключению из него – остракизму. Конформизм может превратить человека в бессловесный придаток.
Степень конформизма группы по отношению к личности определяется:
1) Характером внутренних отношений в коллективе. Дружеские, например, требуют от человека большей уступчивости к окружающим из-за боязни обидеть близких людей, чем натянутые.
2) Возможностью принимать самостоятельные решения и свободно выкладывать свои суждения.
3) Масштабами группы. Конформизм наиболее силен в малых группах, где все на виду. Здесь каждый не хочет показаться выскочкой, навлечь на себя всеобщее осуждение.
4) Взятыми на себя обязательствами, причем публично, поддерживать коллектив, отказаться от которых ему сложно.
5) Ситуацией в коллективе. Если есть сложности, человек надеется на коллектив, полагая, что последний не ошибается.
В результате конформизма формируется групповое единомыслие, основанное на подавлении отдельной личностью своих действительных взглядов и поддержке общего мнения.
Делается это не сколько под прямым давлением, сколько из-за боязни нарушить гармонию группы.
Причем, поскольку никто не выражает отличных друг от друга точек зрения, каждый полагает, что все думают одинаково.
Конформизм избавляет от раздумий. Главный его принцип: делай то, что все, и будет нормально. Все стремятся придерживаться системы, и это придает группе свое «лицо».
Менеджер обязан учитывать ситуацию, которая сложилась в коллективе, в своей работе, чтобы принимать правильные решения.
Эффективность группы в достижении цели зависит от следующих факторов:
1. размер группы;
2. состав группы;
3. групповые нормы;
4. уровень сплоченности;
5. степень конфликтности;
6. статус группы;
7. роли членов группы.
1. Как правило, размер группы не зависит от менеджера, но принято считать оптимальной 7 человек (5-10). Если группа большая, становится сложнее первичное управление и существуют большие тенденции к разделению ее на неформальные подгруппы.
2. Состав. Для выработки решений и выполнения задач нужны члены группы с различными характеристиками. Одни чувствуют детали, другие общую картину, третьи хорошо систематизируют или имеют глубокие знания по данному вопросу.
3. Групповые нормы. Менеджер, формируя группу из разных специалистов, должен использовать такие нормы, которые будут восприняты всеми членами группы. Нормы могут стимулировать людей к высокому качеству. Нормы можно квалифицировать следующим образом:
- гордость за организацию;
- достижение целей;
- командная работа;
- защита членов группы;
- планирование;
- новаторство.
4. Уровень сплоченности. Понятие это не простое и противоречивое, поскольку сплоченность – это степень привлекательности членов группы друг другу. Если группа сплочена, то работает как команда. Менеджер повышает сплоченность группы, проводя собрания и работая с каждым членом группы. Но при высокой сплоченности группы, как негатив, может быть и групповое мышление, т.е. подавление мнения отдельных членов по тому или иному вопросу. Другие мнения не высказываются, хотя они есть. В итоге – не развит дух новаторства, инициативы и решения принимаются посредственные.
5. Степень конфликтности. Многообразие мнений повышает эффективность группы, но и повышает возможность возникновения конфликтов. Если они носят деловой характер – это нормально.
6. Статус. Статус индивидуума определяется целым рядом факторов: стажем работы, должностью, образованием, опытом. Чем выше статус члена группы, тем он большее влияние оказывает на ее решения. Правда, это не всегда ведет к эффективности. Менеджер должен прислушиваться ко всем членам коллектива и обязательно к молодым.
Группами в рамках организации, которым предоставляются полномочия для выполнения конкретных задач или набора обязанностей, являются комитеты или команды, или комиссии, или целевые группы, но во всех случаях они создаются для группового принятия решения и действий, что облегчает их от других организационных структур (2).
Команды (или комитеты) бывают двух типов: специальные и постоянные.
Специальные (лат. ad hoc – для этого) – временная группа, сформированная для достижения конкретной цели.
Постоянные – это постоянно действующая в рамках организации группа с конкретной целью, к примеру, совет директоров. На более низком уровне создаются комитеты (команды) с целью решения социальных проблем, улучшения взаимоотношений между подразделениями и др.
Команда – это и элемент мозгового штурма. Рекомендуется создавать команду адхос – временную, специальную, когда необходимы:
1. разработка нового ассортимента;
2. решение о выходе на новый рынок;
3. координация работы различных подразделений при необходимости прорыва на определенных участках;
4. во избежание ошибок, если власть сосредоточена в одних руках, а нужны новые решения, новые подходы, новые мозги;
5. для устранения задач, не входящих в компетенцию ни одного из отделов.
Достоинства такого вида команд:
- своевременное реагирование на измененные условия;
- высокая эффективность незапланированных задач.
Недостатки:
- отношения руководителя с подчиненными не регламентированы, возможность конфликтов высока.
В целом, это нормальная работа для организации, чтобы быстро изменить ситуацию.
Отдельные авторы представляют команду как группу людей внутри организации, которые работают сообща с определенной целью.
Судя по высказываниям других, - это группа людей, которым делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий.
Характеристика команды:
1. Лидерство поделено между членами;
2. Есть как личная, так и взаимная ответственность;
3. Она имеет свое собственное предназначение;
4. Производит продукты коллективной деятельности;
5. Принимает решения и сообща выполняет их.
Типы команд (комитетов, комиссий) по роду деятельности:
1. занимающиеся подготовкой рекомендаций (проектные группы по качеству и безопасности и т.д.);
2. занимающиеся производством (могут действовать постоянно);
3. управленческие – занимающиеся управленческим процессом (выработка целей, решений, задач).
Одна из самых главных задач менеджмента – создание эффективных команд.
Эффективной можно считать команду, в которой:
1. Неформальная и открытая атмосфера взаимоотношений.
2. Поставленная задача хорошо понята и принимается всеми членами команды.
3. Члены группы прислушиваются к мнению друг друга.
4. В решении принципиальных вопросов участвуют все члены группы.
5. Конфликты и разногласия между членами группы концентрируются вокруг идей и методов решения задач, а не личностей.
6. Управленческие решения принимаются коллективно, они основываются на общем согласии, а не на голосовании по принципу большинства.
2. Группы. Формальные и неформальные группы. Конформизм. Команда.
Человек выполняет работу в окружении людей, взаимодействуя с ними. Он не только исполнитель определенной роли, но и член группы, в рамках которой он действует.
Каждый человек стремится к тому, чтобы быть любимым кем-то, нужным кому-то, принадлежать кому-то и группа может быть источником решения этих проблем человека. По определению М.Шоу «группа – это два или более лиц, взаимодействующих друг с другом таким образом, что каждое из них влияет на других и при этом испытывает влияние с их стороны» (2).
Группы, намеренно созданные менеджером в процессе выполнения функций организации, называются формальными.
Взаимодействие членов группы базируется на общем интересе и зачастую связано с достижением групповой цели.
Формальные группы сформированы для выполнения регулярной функции или для решения определенной целевой задачи (1).
Формальные группы обычно разделяют как структурные подразделения в организации. Они имеют:
- формально назначенного руководителя;
- формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы;
- формально закрепленные за ними функции и задачи.
Неформальные группы создаются не приказами или распоряжениями, а членами самой организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, привычками и т.д.
Неформальные группы обычно имеют свои неписанные правила и нормы поведения, люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, кто нет.
В неформальных группах складывается определенное распределение ролей и позиций.
Эти группы имеют своего явно или неявно выраженного лидера (1). Неформальные группы являются мощной силой, которая в определенных условиях может оказывать на своих членов влияние, равное или даже большее, чем формальные структуры.
Для вступления в группы и неформальные организации у каждого человека есть причины, но они зачастую неосознаны. Самыми важными причинами присоединения к неформальной группе являются (2):
- чувство причастности – стремление удовлетворить потребность в причастии. Это одна из сильнейших потребностей человека;
- защита – известно, что сила в единстве. Первые профсоюзы возникли на базе специальных групп людей, которые обсуждали неправомерные действия руководителей. Защитная функция приобретает особое значение, если у сотрудников нет доверия к менеджерам;
- общение – люди хотят знать о происходящем вокруг них, особенно, если это касается их работы. Менеджер подчас намеренно скрывает от своих подчиненных ту или иную информацию, да и система внутренних коммуникаций недостаточно эффективна в формальных организациях. Доступ к каналу неформальных коммуникаций (каналу слухов) – одна из причин вступления в неформальные группы;
- взаимопомощь – в любом коллективе есть люди, которые могут подсказать по тому или иному вопросу и не только новичкам в организации. Подчиненные, ошибочно или верно, обычно думают, что руководитель формальной организации будет знать то, что они не знают, а именно, как выполнить ту или иную операцию, боятся критики и того, что их будут считать плохими работниками. Кроме того, в любой организации есть непрописанные правила, которые известны не всем (стиль одежды, шутки), одним словом, потребность в помощи способствует возникновению неформальных групп;
- симпатии и общие интересы – люди хотят быть ближе к тем, кто им симпатичен и приятен в общении и налаживают тесные взаимоотношения с теми, кто в непосредственной близости к ним.
Неформальные группы есть в каждой организации и это явление вполне естественное. Другое дело, что некоторые неформальные группы ведут себя некорректно и мешают достижению поставленных целей.
Они часто являются источником ложных слухов, ведущих к негативному отношению членов коллектива к руководству. У неформальных групп существует тенденция к сопротивлению переменам. Все это, как правило, реакция групп на воспринимаемое ею отношения менеджмента к ней.
Если цели группы совпадают с целями неформальной организации, эффективность организации, безусловно, возрастает. Но это только в том случае, если менеджеры находят пути эффективного сотрудничества с ней и не стараются их подавить. В любом случае, независимо от того, полезна или вредна неформальная организация, она существует и с ней надо считаться. Даже если руководство распустит эту группу, то на ее месте возникает новая.
Дата добавления: 2015-02-16; просмотров: 203 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |