Читайте также:
|
Коммуникации — это передача информации от одного человека к другому, один из способов доведения индивидом до других людей идей, фактов, мыслей, чувств и ценностей.
Коммуникационный поток может двигаться в горизонтальном или вертикальном направлении, которое подразделяется на нисходящее и восходящее. 1.Вертикальные коммуникации могут осуществляться между уровнями управления, включать обмен информацией между руководителем и подчиненными или рабочей группой. Это наиболее распространенные виды коммуникаций в любой организации
-Нисходящие организационные коммуникации — поток информации от высших уровней руководства к низшим.
-Восходящие коммуникации - это движение информации от более низкого уровня к более высокому.
2.Горизонтальные коммуникации: предполагают обмен информацией на одном уровне.
Коммуникации можно разделить на формальные и неформальные.
Формальные коммуникации — это коммуникации, которые связывают отдельные элементы организационной структуры, вытекают из целей, заслуживающих перед организацией, и устанавливаются при помощи правил, закрепленных в должностных инструкциях и внутренних нормативных документах, которые регламентируют взаимодействие работников или подразделений.
Неформальные коммуникации в целом не связаны с иерархией организации, они связывают людей, которые объединены в рамках одной неформальной группы. Они возникают в любой организации, но обычно не имеют отношения к ее прямым потребностям.
14. Этапы и элементы процесса коммуникации.
В процессе обмена информацией выделяют четыре элемента.
1. Отправитель, лицо, задумавшее передать информацию (идею, сообщение) или выразить эмоции, чувства.
2. Сообщение, собственно информация, ясно сформулированная мысль, закодированная с помощью символов.
3. Канал, средство передачи информации. С его помощью она направляется к заданному адресату. Каналами могут быть телефонная линия, радиоволна, воздух, передающий устную речь, компьютерные сети, каналы доставки письменной корреспонденции и т. д. Если канал в момент передачи или обмена информацией связывает более двух организационных единиц, он образует информационную сеть.
4. Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.
Этапами обмена информацией являются следующие:
1.зарождение идеи, сообщения;
2.кодирование и выбор канала. Кодирование – это преобразование передаваемой информации с помощью символов в послание или сигнал, который может быть передан. Формами кодирования выступают речь, текст, рисунок, поступок, жест, улыбка, интонация и т. д. Отправитель также выбирает канал, совместимый с формой кодирования;
3.передача – использование канала для доставки сообщения;
4.декодирование – перевод символов отправителя в мысли получателя. Декодирование включает восприятие послания, его интерпретацию и оценку. Эффективное декодирование предполагает понимание идеи получателем, что означает, что смысл сообщения для отправителя и получателя одинаков.
5. ПРИНЯТИЕ. После того как получатель получил и расшифровал сообщение, он может принять его или отвергнуть,.
6.ИСПОЛЬЗОВАНИЕ. — использование информации получателем, который может никак не реагировать на сообщение или выполнить задачу в соответствии с указаниями.
Эффективность обмена информацией повышает обратная связь, при которой отправитель и получатель меняются местами и ролями, и процесс коммуникации осуществляется в обратном порядке, проходя все этапы обмена информацией.
13. Модели орг. поведения по В.Ньюстрому: авторитарная, опеки, поддерживающая и коллегиальная.
1.Авторитарная модель опирается на власть, ориентирована на полномочия, дающие руководителю любого уровня возможность заставить работника выполнять свои распоряжения, подчас даже подвергая его штрафным санкциям. В свой черед, работники ориентированы на подчинение и весьма зависимы от непосредственного начальника. уровень личной вовлеченности в процесс труда минимальный. сотрудники, за редким исключением, делают не больше того, чем от них требуют. Принципиально слабая сторона этой модели - большие человеческие издержки. Если посмотреть на нее с точки зрения использования человеческого потенциала, оценить уровень вовлеченности сотрудников в процесс труда, инициативы, степень опоры на их внутренние стимулы, то легко обнаруживается, что здесь все эти факторы игнорируются.
2. модель - опеки. В ее рамках руководитель, пусть подсознательно, рассматривает свою организацию как семью, а себя как главу этой семьи со всеми вытекающими отсюда последствиями. Стараясь иметь подробнейшую информацию обо всем, что происходит с конкретным подчиненным, руководитель порой вторгается в его жизнь. Руководство сталкивается с недостатком инициативы и ответственности. Плохо работают внутренние стимулы, а основной побудитель к действию - слово «должен». Данная модель опирается на экономические ресурсы организации, и руководство (как процесс) ориентировано на их распределение. Работники ориентированы на безопасность и льготы (получение ресурсов, упомянутых выше), но при этом они находятся в сильной зависимости от организации.
3.поддерживающая модель. Данная модель опирается на руководство, которое ориентировано на поддерживающие взаимоотношения. Работники ориентированы на выполнение конкретных заданий (а не на получение льгот и привилегий) и имеют возможность участвовать в управлении и принятии решений. При этом удовлетворяется их потребность в статусе и признании и возникает опора на внутренние стимулы. поддерживающая модель начинает хорошо работать при условии наличия минимального объема ресурсов (финансовых, юридических, информационных и пр.). Для нее характерен климат индивидуального роста, она особенно эффективна при относительно «приличном» уровне жизни, однако переход к ней требует серьезной ломки взглядов руководителя.
4.коллегиальная модель- не может быть реализована в настоящих условиях, поскольку осуществима только в условиях избытка ресурсов.Эта модель является, скорее, теоретической, потому, что ее реализация на практике крайне редка даже в более благополучной Европе.
Успех коллегиальной модели определяется возможностью формирования у работников чувства партнерства, ощущения своей необходимости и полезности. Когда сотрудники видят, что менеджеры вносят свой вклад в достижение общей цели, они как бы «принимают» руководителей в свой круг, с уважением относятся к выполняемым ими ролям. Психологический результат использования коллегиального подхода для работника — формирование самодисциплины, когда испытывающие чувство ответственности работники самостоятельно устанавливают определенные рамки своего поведения в коллективе.
Дата добавления: 2015-02-16; просмотров: 147 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |