Читайте также:
|
Фрустрация и прогресс человека. Было бы ошибочным утверждать, что фрустрация бесполезна и следует ее подавлять. Она может быть источником прогресса. Именно потому, что перед людьми возникают препятствия, они вынуждены прибегать к обходным маневрам и проявлять изобретательность. Например, когда фашистская Германия оказалась лишенной естественного горючего, это привело к созданию синтетического бензина.
Более того, фрустрация лежит в основе формирования воли, она обостряет решительность. Нельзя, однако, чтобы фрустрация была непреодолимой. Она не должна превышать определенный порог, за которым индивид не сможет в течение более или менее продолжительного времени реагировать положительным образом.
Принятие решения. Положительная реакция на препятствие состоит в том, чтобы выделить новый элемент, исключающий любое использование предыдущего опыта. Мы находимся в проблемной ситуации, в которой реакция больше не может быть повторной, она должна быть разрешающей. Мы включаемся в мыслительный процесс, в результате которого должны принять решение. В процессе размышления мы первоначально рассматриваем ситуацию в терминах препятствий, а не в терминах средств. Одно и то же средство, возможно, могло бы позволить решить проблему несколькими различными способами. Рациональность решения заключается не столько в выборе используемого средства, сколько в том, как воспринимается данная ситуация.
Однако когда у нас возникает затруднение, мы чаще всего пытаемся как можно скорее его устранить. Для того чтобы избежать усиления напряжения, мы как можно меньше останавливаемся на изучении препятствий и переходим прямо к решению. Намечая решение, мы тем самым уменьшаем напряжение. Именно поэтому люди смеются или потирают руки, когда находят решение, хотя они еще не знают, будет ли оно эффективным. В самом деле, часто принимается первое пришедшее на ум решение. Иногда мы находим два решения и оказываемся перед выбором. Изредка мы вырабатываем несколько решений (либо изменяя их, либо сочетая, либо придумывая новые).
29. ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ.
В теории ожиданий используются четыре основных понятия: воздействие, валентность, затраты, ожидание. Исходя из нее, поведение индивида зависит от различных обстоятельств, вынуждающих его принимать альтернативные решения. Валентность результата и сила ожидания того, что именно такой результат будет получен при определенном выборе, варьируются в зависимости от обстоятельств. Теория ожиданий исходит из того, что высоко валентные результаты не повлияют на намерения или на поведение человека, если он не ожидает, что своими действиями сможет повлиять на вероятность их достижения. Далее полагается, что валентность результатов зависит не только от присущих ей свойств, но и от ее пригодности для достижения других результатов.
Теория ожидания тесно связана с разработанными Левиным, Толманом. Пиком и Аткинсоном психологическими концепциями, которые оказались полезными при объяснении поведения человека.Вклад Врума заключался в том, что он применил теорию ожиданий к поведению человека в сфере труда.
Теорию ожиданий обычно называют "процессуальной" теорией, которые имеют дело с соотношением поведения и потребностей (т. е. выражением потребностей через цели, мотивы или валентные результаты).
Теория ожиданий основывается на том, что наличие активной потребности — не единственное необходимое условие мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться, что выбранный им вариант поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Таким образом, ожидания можно рассматривать как оценку личностью вероятности определенного события. Например, большинство студентов справедливо ожидают, что успешное окончание колледжа позволит им получить хорошую работу и, работая с полной отдачей, они смогут продвинуться по службе.
Оценивая теорию ожидания В. Врума, приходим к таким общим выводам: ее ценность состоит прежде всего в доказательстве того, что в процессе формирования мотивов работники не только соотносят цели организации и индивидуальные задания с собственными потребностями и определяют их личную привлекательность, но и оценивают средства, инструменты и вероятность достижения этих целей. Вот почему недостаточно только предложить сотрудникам сильные стимулы, важно указать им средства и возможности достижения целей.
30. МОДЕЛЬ ПОРТЕРА-ЛОУЛЕРА.
Эта модель является комплексной процессуальной теорией мотивации, включающей элементы теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. Лайман Портер и Эдвард Лоулер исследовали, от чего зависит достигнутый сотрудниками результат. В их модели фигурируют следующие переменные, между которыми отслеживается взаимосвязь:
• затраченные работником усилия;
• ценность вознаграждения;
^ оценка вероятности связи «усилия - вознаграждения»;
• способности и характер работника;
• полученные результаты работы;
• вознаграждение, воспринимаемое как справедливость;
• степень удовлетворения.
Портер и Лоулер утверждают, что чувство выполненной работы (результат) ведет к удовлетворению. Именно результаты труда являются причиной удовлетворения человека, а не наоборот.В модели присутствует пять переменных:
· Затраченные усилия;
· Восприятие;
· Полученные результаты;
· Вознаграждение;
· Степень удовлетворения.
В соответствии с созданной моделью можно определить следующую зависимость: достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий, т.е. затрат труда, действительно повлечет за собой вполне определенной вознаграждение, удовлетворяющее работника. Кроме того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения, полученного за достигнутые результаты.
Вопрос 31. Теория постановки цели.
Теория постановки цели основана на том, что использование конкретных целей способствует повышению интенсивности труда сотрудников. Сложные цели, принятые исполнителем, обеспечивают достижение более высоких результатов, чем простые.
Концептуальное положение этой теории отражает тот факт, что сами цели рассматриваются как важный фактор мотивации. Намерение работать лучше при достижении той или иной цели служит основным источником мотивации сотрудников на рабочем месте.
Применение теории постановки цели требует учета двух факторов. Во-первых, теория отражает оценку влияния мотивационного фактора на всех индивидов (руководителей и исполнителей). При этом стимулирующее воздействие сложных целей можно ожидать только у 10-20% работников фирм. Во-вторых, теория постановки цели применима только к тем сотрудникам, которые принимают эти цели и берут соответствующие обязательства по их достижению. Другими словами, сложные цели способствуют повышению интенсивности труда только при условии согласия исполнителей с поставленными целями и готовности их выполнять.
На эффективность применения теории постановки цели влияют также дополнительные факторы: обязательства относительно целей, уровень самооценки эффективности выполнения работы (самоэффективности) и национальная культура. Фактор принятия сотрудником (сотрудниками) обязательств относительно конкретных целей влияет на интенсивность труда сильнее, если они(цели) широко обнародованы, если для исполнения характерна высокая степень самоконтроля и если цели устанавливаются им самостоятельно, а не определяются извне. Понятие самоэффективности отражает степень убежденности конкретного индивидуума в том, что он способен выполнить ту или иную работу (достичь цели). Намерения, четко сформулированные в виде трудовых (но достижимых) конкретных целей и задач, являются мощным фактором мотивации сотрудников. Кроме того, необходимо учитывать, что теория постановки цели разработана применительно к принципам организационной культуры фирм США и Канады и ее использование в других условиях может не дать ожидаемого эффекта или привести к другим результатам.
Вопрос 32. Проектирование мотивирующих рабочих заданий.
Рабочее задание представляет элемент труда, за выполнение которого ответственность несет конкретный сотрудник. При проектировании рабочих заданий следует учитывать требования внешней среды, применяемые технологические процессы,а также навыки, способности и предпочтения сотрудников.
Выделяют несколько направлений разработки рабочих заданий, которые могут иметь мотивирующее действие на сотрудников.
1. Упрощение рабочих заданий предусматривает сокращение числа заданий, поручаемых одному работнику. Упрощение заданий может быть полезным для повышения производительности при выполнении конкретных работ в серийном и массовом производстве за счет использования работников, не обладающих специальными навыками и опытом работы. Основной недостаток – ограниченность и отсутствие длительной мотивации к труду из-за рутинности и монотонности выполняемой работы.
2. Ротация рабочих заданий предусматривает разработку заданий для перемещения работников при выполнении ими различных работ без дополнительного усложнения каждой из них. Ротация способствует повышению конкурентоспособности организации. Недостаток ее – отсутствие постоянной удовлетворенности, так как работники быстро привыкают к новым работам и уровень их удовлетворенности падает. При этом следует учитывать, что определенную часть персонала устраивает одна и та же работа в сложившихся условиях.
3. Расширение рабочих заданий предусматривает горизонтальное расширение задания за счет увеличения объема задач решаемых на рабочем месте (увеличение дополнительных задач и операций, необходимых ля выполнения нового задания, а также увеличение частоты повторения этих задач). Расширение рабочих заданий приносит положительный эффект в обслуживании потребителей, повышении качества, снижении текучести кадров. В то же время результаты мотивации в этом случае, как правило, бывают весьма скромными.
4. Обогащение рабочих заданий предусматривает вертикальное расширение задания путем поручения дополнительных работ и соответствующих обязанностей по планированию и оценке результатов выполняемых работ. Сотрудники наделяются определенными полномочиями выполнять дополнительные задачи, которые обычно входили в компетенцию их начальников. Они получают возможность выполнять завершенные рабочие задания с большой свободой, независимостью и ответственностью. Для повышения удовлетворённости от выполненного задания решаемые задачи должны иметь обратную связь, чтобы сотрудники могли самостоятельно оценивать и корректировать качество и производительность своего труда.
Сущность мотивации путем разработки рабочих заданий заключается в определении и структурировании действий сотрудников при выполнении конкретной работы (решении конкретных задач) для повышения производительности труда и уровня их удовлетворенности от выполненной работы.
Программы обогащения труда и вознаграждения за труд. Следует отметить, что применение рассмотренных современных мотиваций, как правило, осуществляется в их произвольной композиции (совокупности). Такие программы разрабатываются с учетом специфики конкретного предприятия и конкретных условий его деятельности. Содержание мотивационных программ в этом случае определяется конкретными намерениями и действиями менеджерского корпуса предприятия по мотивации персонала к производительному труду. Название программ отражает их реальную направленность (программы обогащения труда и/или вознаграждения за труд и пр.)
В практике компании США, Японии и Западной Европы используются различные мотивационные программы, направленные на повышение уровня удовлетворенности сотрудников выполняемой работой и показателей реализации рабочих заданий. Современными тенденциями в мотивации сотрудников к эффективному труду и преданности компаниям, в которых они работают, являются наделение их (сотрудников) определенной властью и реализация принципа демократизации управления. Эти тенденции включают:
1. Передачу рядовым сотрудникам властных полномочий при обогащении рабочих заданий;
2. Участие представителей работников в управлении компаниями (в советах директоров) с правом решающего голоса или без него при реализации принципа демократизации управления и делового партнерства;
3. Участие сотрудников в собственности и доходах компании;
4. Открытость менеджмента в части достигнутых результатов компании и ее проблем, способствующая повышению доверия сотрудников к руководству и заинтересованности в достижении высоких результатов труда;
5. Реализацию других мотивационных программ, связанных с вознаграждением за труд и повышением качества т рудовой жизни.
Основными символами доверия и «освобождения» сотрудников от власть менеджеров при реализации мотивационных программ могут быть информация, знания, передаваемые конкретные властные полномочия и вознаграждения, которые становятся предметов взаимного интереса (руководства и персонала), и гласность.
Дата добавления: 2015-02-16; просмотров: 98 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |