|
Читайте также: |
Процесс аутсорсинга можно условно разделить на четыре этапа: инициирование, изучение целесообразности, внедрение и контроль.
Первый этап – инициирование аутсорсинга заключается в выявлении работ, которые можно передать на аутсорсинг. Претендентами к выводу на аутсорсинг в первую очередь должны быть функции вспомогательного производства, среди которых первыми кандидатами должны стать наиболее затратные и/или с наибольшей численностью персонала. Аутсорсинг этих функций может дать наибольший экономический эффект.
Это, например, автотранспортные подразделения, ремонтно-строительные службы, комбинаты питания, работы по уборке территорий, бытовых, производственных и административных помещений, прачечные, IT-службы, бухгалтерия, охрана и т.д.
На аутсорсинг могут передаваться и определенные виды работ, относящихся к основному производству, такие, как производство технических газов – азота и кислорода.
«Западный мир» давно пошел по пути аутсорсинга, включая и нефтехимическую отрасль. Многие химические компании работают с независимыми производителями азота и кислорода, которые строят свою установку за свой счет на предприятии заказчика и потом в течение пятнадцати лет продают техгазы. За счет профессиональной специализации они добиваются более высокой эффективности, часть которой получает и заказчик. Сейчас Департаментом операционной эффективности прорабатываются проекты передачи на аутсорсинг производства техгазов на «Воронежсинтезкаучуке», «СИБУР-Нефтехиме» и «СИБУР-Химпроме».
Выделение этапа «инициирования» целесообразно для того, чтобы согласовать предполагаемый проект с другими инициативами холдинга, так как планируемый проект аутсорсинга на отдельном предприятии может противоречить или дублировать другие инициативы компании. Кроме того, на этом этапе определяются заказчик и инициатор проекта, без которых успешная реализация будет затруднена. Заказчик является основным заинтересованным в успешной реализации проекта работником, который имеет достаточно полномочий по принятию решений для внедрения аутсорсинга. Основная функция инициатора заключается в экспертизе результатов различных этапов процесса передачи на аутсорсинг для обеспечения корректной проработки и внедрения процедуры.
На следующем этапе определяется экономическая целесообразность аутсорсинга. Здесь нужно прежде всего понять фактическую и прогнозную потребность предприятия в соответствующем виде работ и определить себестоимость работ для предприятия, причем исходя не из существующих, а из будущих затрат, с учетом возможной оптимизации. «Аутсорсинг — не самоцель, — поясняет Кирилл Соколов. — В условиях экономического кризиса на первый план выходит сокращение операционных затрат предприятия. Однако важно понимать, какие затраты брать для сравнения при определении целесообразности аутсорсинга. Сейчас внешняя среда быстро меняется, большая инфляция приводит к сильному удорожанию продукции и услуг. Недостаточно просто подсчитать затраты предприятия, например, на питание в 2008 году. Необходимо составить прогноз на будущее, с учетом инфляционной составляющей (стоимость сырья, фонд оплаты труда, электроэнергия, и т.д.) и изменения в объеме потребности предприятия в данном виде работ, и уже затем этот прогноз сравнивать с предложением подрядчика, чтобы определить, будет ли достигнута реальная экономия». Сторонний подрядчик может выполнять аналогичный вид работ меньшими затратами, чем само предприятие. Основная экономия достигается за счет того, что подрядчик оказывает аналогичную услугу сразу нескольким клиентам, что позволяет ему экономить на закупке сырья, имея большие объемы закупок, увеличивать загрузку основных средств, сокращать численность административно-управленческого персонала. А конкуренция с другими подрядчиками вынуждает повышать эффективность за счет оптимизации внутренних процессов.
На этом же этапе разрабатываются требования к выводимой на аутсорсинг функции – техническое задание и выбирается подрядчик услуг. В техническом задании необходимо отразить основные параметры, при которых аутсорсинг будет целесообразен для предприятия. К ним относятся необходимый объем услуг и их стоимость (оговаривается ее максимально возможное изменение), требования к качеству услуг, форма перевода персонала, требования к сдаваемому в аренду имуществу, сроки внедрения аутсорсинга. «Непростая ситуация на предприятиях осложняет планирование потребления услуг – рассчитывали на один объем, а в итоге потребление становится в разы меньше, из-за сокращения нашего собственного производства. В случае снижения потребности в данном виде услуг увеличивается доля постоянных издержек, снижается маржа подрядчика, — поясняет руководитель проекта Департамента операционной эффективности Наталья Бурносова. – Это может привести либо к изменению качества, либо к удорожанию стоимости услуг. Чтобы не натолкнуться на такие «подводные камни», нужно обязательно заранее продумывать гибкую систему расчета стоимости потребляемых услуг и их оплаты».
Важным условием вывода на аутсорсинг является наличие рыночной конкуренции среди поставщиков соответствующих услуг. Часто слабая инфраструктура и удаленность от крупных городов осложняют выбор подрядчика. Если в определенном регионе нет локальных подрядчиков, можно привлечь федеральных игроков, работающих на других предприятиях СИБУРа или в других регионах.
Иногда невозможно передать на аутсорсинг работу целого подразделения. Например, руководство предприятия рассматривает возможность вывода на аутсорсинг автотранспортной службы, но на рынке в конкретном регионе нет предприятий, способных взять на себя все ее функции. В этом случае есть возможность передачи на аутсорсинг не всей службы, а, например, только грузовых перевозок или перехода к использованию такси вместо дежурного легкового автотранспорта.
Дата добавления: 2015-09-10; просмотров: 62 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |