Студопедия
Главная страница | Контакты | Случайная страница

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Функціональний аналіз економічних систем

Читайте также:
  1. A) Закрытую систему
  2. A) Схватив окно за заголовок левой кнопкой мыши или через системное меню
  3. Amp;C) популяционные и экосистемы.
  4. B. Симпато-адреналової системи
  5. CAD/CAM-системы в ТПП
  6. CALS-технологий и единая интегрированной системы управления вуза
  7. E) экономические законы и развитие экономических систем
  8. E. Руховий аналізатор.
  9. ERP — информационная система масштаба предприятия
  10. GPS-системи

Функції об'єкту управління економічної системи, реалізовувані сучасними ринково орієнтованими організаціями, в останнє десятиріччя стали називати бізнес-функціями. Тому функціонування таких організацій розуміється як процес реалізації бізнес-функцій і функції менеджменту. Сукупність цілеспрямованих актів виконання бізнес-функцій називають при цьому бізнес-процесом.

Функції менеджменту відносяться до суб'єкта управління, а бізнес функції — до об'єкту управління. Функція цілком може виконуватися одним І підрозділом, але цей же підрозділ, один або сумісно з іншими, може виконує і вати і іншу функцію.

Склад функцій підрозділів і їх об’єм залежать від конкретних умов виробництва в компанії: масштабів, структури і рівня розвитку виробництва, розміру компанії, її самостійності, місця в системі суспільного розподілу праці, що склалася, зв'язків з іншими підприємствами і організаціями, рівня технічної оснащеності управління.

Системно орієнтований підхід до управління припускає комплексність в реалізації функцій. При цьому необхідно розглядати:

· всю сукупність виконуваних функцій, що становлять зміст діяльності організації, ступінь відповідності цієї суми цілям і задачам, що стоять перед даною конкретною системою управління;

· комплексність реалізації кожної функції за видами діяльності, взаємодія функції при їх реалізації різними виконавцями і трудомісткість виконання функцій з урахуванням вирівнювання напруженості праці;

· процедури реалізації кожної функції з метою спрощення і вдосконалення технології їх виконання.

Управлінські функції є основою змісту менеджменту і структури системи управління. Склад і чисельність апарату управління в цілому, рівно як і склад і чисельність вхідних в нього підрозділів, визначаються функціями управління і операціями, що їх визначають. Вплив на керовану систему (об'єкт управління) реалізується через функції управління.

Діяльність апарату управління направлена на те, щоб об'єднати всі відносно відособлені, хоча і нерозривно зв’язані функції. З цього виходить, що важливе значення набуває аналіз функціонального апарату теорії управління.

Аналіз функцій дає можливості систематизувати знання про динаміку, темпи і напрями розвитку, причинні зв’язки і взаємозв'язки функцій, резерви вдосконалення їх організації. Аналіз функцій — складова частина менеджменту, а його результати — основа для вдосконалення існуючої системи управління.

Вибір об'єкту аналізу залежить від задач, які ставляться перед ним. Можна виявити види робіт, тісно зв’язані між собою і в той же час представляючі закінчену функцію, визначити взаємозв'язки між ними, обгрунтувати загаль- носистемну інформацію, розподіл прав і обов'язків в компанії. Як об'єкт аналізу приймаються функції всієї системи, і проводиться загальний системний аналіз. А при необхідності обгрунтовування специфічної інформації, що стосується тільки даного кола робіт, як об'єкт аналізу приймається підфункція (функціональна підсистема), до складу якої входить це коло робіт.

Аналіз окремих операцій на робочому місці проводиться в тих випадках, коли необхідно виділити роботи, що вимагають однакової кваліфікації управлінського персоналу.

Суть аналізу функцій полягає в дослідженні чинників і причин, що зумовили їх; контролі за ходом їх виконання; оцінці відповідності підрозділів закріпленими за ним функціям; виявленні резервів в цілях раціонального розподілу функцій і їх частин між підрозділами, а також прав і обов'язків між працівниками апарату управління і виконавчих ланок; розробці заходів щодо використання резервів; контролі за виконанням заходів.

В процесі аналізу функцій вивчаються:

· відповідність цілей керованого об'єкту змісту робіт по функціях;

· зміст робіт кожною функцією всіх рівнів управління;

· розподіл функцій по підрозділах; розподіл прав і обов'язків усередині апарату управління;

· зв'язки і взаємозв'язки функцій.

Незалежно від об'єкту, методів і напрямів проведення аналізу функцій він повинен здійснюватися в типовій послідовності: складається програма аналізу, проводиться відбір початкових даних і їх вивчення, узагальнюються результати аналізу і даються відповідні рекомендації.

Аналіз функцій організації, таким чином, складається з ряду послідовно здійснюваних етапів, кожний з яких має свій об'єкт дослідження.

Часто на першому етапі аналізуються цілі і стратегія. Початковим пунктом аналізу є загальне формулювання мети функціонування і розвитку. Задача аналізу - перетворити загальне початкове формулювання в сукупність певних в якісному і кількісному аспектах показників, що виражають основні риси майбутнього бажаного стану фірми, тобто системний опис мети.

Важлива вимога до такого перетворення — забезпечити співпадання суті початкового формулювання мети і конкретизуючих моделей. Необхідно перевіряти наявність цього співпадіння на кожному етапі процедури і, крім того, передбачити у складі правил її проведення такі, які допомагали б досягти цього співпадіння.

Є також інші передумови організації даної процедури, наприклад: колективність аналізу, необхідна для забезпечення його повноти через активізації знань і представлень всіх учасників групи розробки; доцільність залучення до процедури як керівних працівників організації, так і співробітників, що виконують експертно-аналітичні функції; доцільність виділення двох послідовних етапів в аналізі — підготовка макета структури цілей і стратегії та уточнення цього макета, визначення на його основі конкретних цілей і стратегії функціонування і розвитку.

На другому етапі аналізу може досліджуватися вся сума функцій фірми і встановлюється ступінь їх відповідності цілям, що стоять перед підприємством з погляду якнайповнішої їх реалізації. Функції розкладаються на підфункції, або комплекси задач, які, у свою чергу, складаються із задач управління. При цьому, аналіз проводиться в декількох напрямах, аспектах.

Аналіз повноти виділення функцій проводиться на основі обліку всіх видів діяльності організації в умовах, що склалися на даному ієрархічному рівні спеціалізації і розподілу управлінської праці. Ступінь повноти виділення підфункцій і задач визначається можливістю забезпечити в процесі їх здійснення якнайповнішу реалізацію як окремих функцій, так і міжфункціональної (загальносистемної) взаємодії. Таким чином, аналіз проводиться як зверху вниз, тобто від функцій до підфункцій і задач, так і від низу до верху, тобто від задач до під функцій і функцій.

Аналіз повноти реалізації або забезпеченості виконання функцій (під-функцій, задач) допускає дослідження етапності в реалізації даної функції (задачі). В загальному випадку здійснення тієї або іншої функції включає типові етапи управлінського циклу планування, організації, обліку, контролю і т.д. При проведенні аналізу повноти реалізації для забезпеченості функцій досліджується і конкретизується діяльність підрозділів і виконавців за здійсненням функцій.

Аналіз інформаційної забезпеченості і послідовності реалізації функцій управління виявляє необхідність і достатність наявної інформації для здійснення тих або інших функцій управління, джерела цієї інформації, тимчасові рамки виконання функцій і окремих задач. Тут же визначаються зміст і форма результату здійснення функції (задачі) і його користувач. Центральне місце в даному виді аналізу займає виявлення відповідального виконавця на кожному етапі (за кожну задачу) за реалізацією тієї або іншої функції.

Таким чином, аналіз функцій управління охоплює широке коло питань, що визначають як природу, мету, структурні властивості функцій, так і способи здійснення кожної функції, тобто технологію процесів менеджменту.

Результати аналізу функцій управління можуть бути виражені: у вигляді функціональної моделі управління, або, як вона інакше називається функціонально організаційній моделі управління, яка відображає взаємозв'язок функцій управління з конкретними виконавцями; у вигляді матриці організаційних проекцій (функціональної діаграми, яка показує, як пов'язані між собою підрозділи або функції в статиці); у вигляді графіка виконання робіт (мережевого або календарного, який показує динаміку виконання робіт і їх взаємозв'язок). Зрештою результати аналізу використовуються для оцінки і покращення організаційної структури, приведення її у відповідність з вибраною стратегією.

Таким чином, основним напрямом аналізу функцій менеджменту можна вважати дослідження всієї їх суми, яка складає зміст управління, і встановлення ступеня її відповідності цілям і задачам, що стоять перед об'єктом управління, формування моделей управління, а також вдосконалення його організації.

Основні функції визначаються економічною роллю компанії і виражаються таким чином (з тими або іншими відхиленнями).

Економічна теорія вважає, що підприємець здійснює потрійну роль:

A. Купувати і продавати — комерційна роль, при виконанні якої він вступає у взаємостосунки із зовнішнім світом.

B. Координувати чинники виробництва (праця, капітал, природні чинники). Така роль, яка була підкреслена англійським економістом Альфредом Маршаллом. Описана організація є найважливішим елементом ефективного використання чинників виробництва.

C. Нести відповідальність за ризик. Ця роль є дуже важливою, оскільки вона виражає відповідальність, яку доводиться нести в умовах ринкової економіки.

Цим різним ролям відповідають певні функції.

А. Коммерційна функція в широкому значенні відповідає ролі, що полягає в покупці для продажу. За нормальних умов вона поділяється на дві крупні групи операцій:

функція збуту (marketing, або комерційна функція у вузькому значенні, — термін, широко поширений у Франції);

функція закупівель, або постачання, суть якої полягає в забезпеченні компанії всіма чинниками виробництва. Для повного здійснення цієї економічної ролі необхідно звернутися до трьох груп операцій, значно відмінними одна від одної за своїм характером (закупівля сировинних матеріалів і устаткування, використання енергії; наймання робочої сили; накопичення необхідного капіталу або фінансування).

Б. Координації чинників виробництва відповідають такі групи операцій або функцій:

а) функція виробництва як така, що припускає координацію чинників виробництва (обробка сировинних матеріалів, складання);

б) адміністративна функція, необхідна у зв'язку з тим, що координація чинників виробництва може бути здійснена тільки в рамках такої виробничої одиниці компанії, де забезпечується належний розподіл робіт і взаємозв'язок між ними. Цей аспект адміністративної функції називається деякими фахівцями організацією управління.

В. Відповідальність за ризик виражає той факт, що «підприємець» одержує прибуток або терпить збиток, тобто відповідає за прийняття рішень, що відносяться до пропорцій, в яких використовуються чинники виробництва, до вибору продукції, цін і т.д.

Цим пояснюється те, що важлива функція, визначена згідно Файолю як адміністративна, або як функція управління, надає вирішальне вплив на долю компанії.

Ця важлива функція здійснюється дирекцією більш менш децентралізовано. Деякі автори відносять до неї не тільки передбачення, організацію і контроль, але також і деякі прерогативи, які віднесені до інших функцій, такі, наприклад, як наймання і звільнення (що не включаються в соціальну функцію), а також функцію фінансування, повністю відокремлену від обліку.

Економічна роль підприємця припускає здійснення цілого ряду різних операцій, які важко піддаються об’єднанню. Але якого б об’єднання не дотримуватися, наведений аналіз дає можливість визначити деякі з основних операцій або функцій: збут, виробництво, закупівля, фінансування, загальне управління, включаючи операції, пов'язані з наймом персоналу.

Додаткові функції — це такі функції, без яких підприємства можуть обійтися (за відсутності спеціальної регламентації, яке зобов'язує виконувати ці функції). До таких відноситься функцій забезпечення безпеки у Файоля (важливе значення якої стає очевидним, коли Файоль бере як приклад крупне гірничодобувне підприємство) і адміністративна функція у вузькому значенні, тобто функція, відповідна діяльності секретаріату (документообіг).

Здавна до існуючих функцій відносять також облік, який Файоль включає в свій перелік функцій, а інші автори поміщають серед підрозділів функцій контролю. Тут йдеться про контроль в широкому значенні, тобто про можливість нагляду за всією діяльністю підприємства, а не про контроль у вузькому значенні, наприклад якості продукції, який називають ще інспекцією якості.

Контроль можна розуміти одночасно як бухгалтерський облік, калькуляція собівартості і статистична звітність. Облік є лише одним з методів (можливо, найважливішим) нагляду за результатами управління. Він надає свої засоби службі контролю. За своєю природою облік нічим не відрізняється від інших додаткових функцій. Але завдяки тому, що це одна з найстародавніших функцій, а також своєму узаконеному характеру облік дуже давно став згадуватися серед найважливіших функцій. Крім того, слід мати на увазі те, що коли з приводу поняття «облік» Файоль зауважує, що ця функція відповідає виконанню ролі «враховувати», то він тим самим включає в неї (не кажучи про це) всю внутрішню статистичну звітність. До досить важливих функцій, хоча і додаткових за своєю природою, відноситься соціальна функція, або управління персоналом у всьому обсязі, за винятком найму персоналу і його звільнення, — заробітна платня, підготовка, соціальний комітет компанії, взаємостосунки з профспілками і т.д.

Нарешті, до додаткових функцій можуть бути віднесені всі дослідницькі функції, які допомагають управлінню, створюючи можливість на сучасному рівні вирішувати виникаючі проблеми. Таким чином, існує два види функцій: перші завжди здійснюються в компанії (погано або добре), другі можуть бути відсутні. Проте серед функцій, які можуть не здійснюватися (в невеликій компанії, що працює на виконання замовлень на сторону, може бути відсутній облік), є такі, які для деяких підприємств відіграють більшу роль, ніж окремі з основних функції. Таким чином, розмежування, що проводиться між основними функціями і додатковими, полегшує розуміння відмінностей, що виявляються при класифікації функцій.

Поява в кінці XX ст. засобів моделювання організаційних структур різко розширило можливості опису і аналізу функцій компанії. Тепер навіть докладний опис цих функцій вимагає набагато менших витрат зусиль, і, головне, ці описи стало легко накопичувати, зіставляти, аналізувати.

Показані вище підходи і точки зору з великою часткою упевненості можуть бути віднесені до рішень першої половини XX в. Сьогодні це вже класика менеджменту і її, звичайно, корисно знати. В результаті застосування інформаційних технологій провідними консалтинговими компаніями і розробниками інформаційних систем підприємств були створені тисячі детальних функціональних описів різних компаній, підприємств, банків, стали з’являтися типові галузеві рішення і власне на розробці, наповненні, аналізі і тиражуванні галузевих рішень і зосередили свою Увагу фахівці з бізнес-інжинірингу. Приклади таких описів розглядатимуться нижче.

Використання інформаційних технологій для функціонального моделювання компаній спирається на вживання типових методик і типових, моделей їх опису. Приклади методик, що стали типовими, представлені в роботах, що вже називалася А.Г. Поршнєва, М.Л. Разу, Ю.В. Якутіна і ін. Основні елементи цього підходу представлені далі.

Результати аналізу функцій управління є базовими для проектування функціональної моделі.

Процес проектування функціональних моделей носить ієрархічний і ітераційний характер. Функціональні моделі будуються для кожного рівня менеджменту. Моделі більш високого рівня містять керуючу дію для моделей, |р розв’язують задачі більш низького рівня, визначаючи їх зміст і обмеження. Ці, що задаються дії встановлюються з урахуванням інформації, яку одержує найвищий орган управління за наслідками аналізу функцій управління низького рівня.

На рис. 7.3 показані етапи роботи з проектування функціональної моделі.

 

Рис. 7.3 Склад і послідовність етапів проектування функціональної моделі

 

На першому етапі встановлюються необхідні функції управління і зміст робіт, пов’язаних з їх виконанням.

Важливий принцип побудови функціональної моделі — первинність функції і вторинність виконавчих ланок. Виконавчі ланки створюються для реалізації певних функцій, а не навпаки. Інакше неминуча поява таких підрозділів, які починають жити «власним життям», не роблячи позитивного впливу на діяльність компанії. Визначені роботи (процеси) забезпечують виконання функцій.

На другому етапі проектування визначаються задачі, що стоять перед кожною функцією управління, а також послідовність виконання і взаємо-підпорядкування задач.

Задачі визначаються відповідно до цілей, що стоять перед компанією. Проте взаємна підпорядкованість і послідовність виконання задач не можуть бути визначені тільки виходячи з цілей, незалежно від суті робіт за кожною функцією. Основа для визначення складу, послідовності виконання і взаємної підпорядкованості задач — це цілі, що стоять перед компанією, і суть робіт за кожною функцією. Конкретні задачі, що стоять перед кожною функцією, можуть містити декілька напрямів. На цьому етапі визначаються взаємна підпорядкованість задач відповідно до ієрархії управління, повнота охоплення задач, ступінь дублювання, стикування або узгодження задач.

Відмінність задач і функцій виявляється в тому, що функції — це постійно присутній вид діяльності компанії, що повторюється, а задача — це діяльність, з метою досягнення необхідних результатів в заданий час.

Функція здійснюється постійно, задача ставиться на конкретний період

На третьому етапі операції класифікуються за задачами, що стоять перед кожною функцією управління, складається класифікатор робіт. Враховується також ряд ознак, за якими класифікуються операції: їх суть, періодичність проведення, відповідальність і т.д.

На четвертому етапі визначаються склад підрозділів і комплекс робіт, що виконуються кожним підрозділом.

В крупних підрозділах реалізується велика кількість різних функцій. Тому важливо визначити перелік функцій кожного підрозділу. Для цього складається матриця розподілу функцій управління між підрозділами, форма якої вказана в табл. 7.1.

 

Таблиця 7.1 – Матриця розподілу функцій управління між підрозділами

Підрозділи, в яких виконуються функції (бізнес процеси) Функції (зміст бізнес-процесів)
               
                 
                 
                 

 

Матриці організаційних проекцій встановлюють відповідність між функціями і виконавчими організаційними ланками.

В рядках таблиці вказуються підрозділи, стовпці відповідають функціям, що становлять суть процесу управління і бізнес-процесу в даній компанії. На перетинах функцій і підрозділів, які повинні брати участь у виконанні функції, ставиться, наприклад, хрестик. Така матриця дозволяє виявити відповідність складу підрозділів компанії складу функцій, які повинні виконувати підрозділи, виходячи з цілей і задач; що стоять перед компанією.

На основі подібних матриць комплектується склад підрозділів і виявляються взаємозв'язки між ними.

Якщо з одного і того ж виду робіт хрестиком позначено декілька підрозділів, значить, вони повинні формувати свою діяльність по здійсненню даної функції взаємопов'язаний, тобто необхідно зістикувати окремі частини роботи, виконувані різними підрозділами, без чого не можна добитися успіху.

На п’ятому і шостому етапах проектування розподіляються права і обов’язки між підрозділами і працівниками при виконанні функції управління.




Дата добавления: 2014-12-20; просмотров: 181 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав




lektsii.net - Лекции.Нет - 2014-2025 год. (0.17 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав