Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Дія керівника на конфліктну ситуацію.

Ще до розмови з співробітником йому потрібно дать зрозуміти, що конфлікт – це не щось-таке, що обов’язково зачіпляє честь і достоїнство його учасників, конфлікт - це частина життя і його в повній мірі можна вирішити. Співробітник повинен відчути вашу готовність допомогти. Це допоможе йому зробити перший крок. А в процесі подальшої розмови необхідно звернути увагу на ряд моментів:

• потрібно показати співробітнику, що він вам цікавий, що до його проблем ви відноситесь серйозно;
• просигналізуйте йому, що його проблема не вийде з приміщення, в якому відбувається бесіда;
• покажіть, що його проблема розглядається не як його вина;
• дайте співробітнику висловитись, не перебивайте його, навіть якщо він говорить довго і виникають паузи. Перебити - означає продемонструвати нетерплячість і неповагу;
• задавайте питання, які допоможуть йому детальніше побачити його ж проблему [6;186].

Буває так, що проблема представляється серьйзною,а на справді такою не являється. Справжня проблема лежить глибше. Часто проблеми сприймаються набагато глибше, ніж вони того заслуговують. Якщо співробітник обговорює з шефом свою особисту проблему, в момент размови він легко ранимий. Він гостро реагує на любі напад і на себе або на «свою» проблему. Якщо його хочуть переконати в тому, що його проблема не така вже велика, він буде вважати себя вразливим і стане глухим до любої допомоги. Реальну оцінку гостроти проблеми можна супроводжувати питаннями, укріплювати раціональний підхід. Але спроби виносити судження про проблему або натяки на те, як легко ви самі справляєтесь зс подібними «дрібницями», недоречні. Якщо співробітник сприймає щось як проблему, то до цього потрібно відноситись як до проблеми.

Мета любої подібної розмови – надання допомоги для розвитку «самодопомоги» [10;217]. Співробітник повинен бути взмозі, спираючись на вашу підтримку, самостійно справитись зі своєю проблемою. Ні в якому разі не можна брати на себе його проблему і повертати йому готове рішення. Так співробітник нічому не навчиться і завжди буде тірятись в боротьбі з труднощами. Якщо в його поведінці домінуючим буде очікування допомоги зі сторони, він буде позбавлений можливості навчатися. До того ж він опиняється в положенні того,хто завдячує, що суттєво звужує діапазон його поведінки. Вимушений висловлювати благодарність, він навряд чи зможе сказать, що на нього тисне новий конфлікт, чи те що старий дає про себе знать, чи те що запропоноване рішення виявилось хибним і ситуація загострилась ще більше. Цей співробітник вже не зможе навіть сказать, що щось, що відноситься до роботи, робиться не так, як потрібно, якщо це «щось» вирішено шефом [13;108].

Кожний конфлікт виявляє сили конфліктуючих сторін, які до цього були, можливо, невідомі. Якщо керівник сам хоче його вирішити, він залишає співробітника можливості росту.