Читайте также:
|
У всіх конфліктів є декілька причин. Основними причинами конфлікта являються обмеженість ресурсів, які потрібно ділити, взаємозалежність завдань, розбіжності в цілях, розбіжності в уявах і цінностях, розбіжності в манері поведінки, у рівні освіти, а також погані комунікації.
Розподіл ресурсів. Навіть в самих великих організаціях ресурси завжди обмежені. Керівництво повино вирішити, як розподілити матеріали, людські ресурси і фінанси між різними групами, щоб найбільш ефективним чионм досягнути цілей організації. Виділити більшу частку ресурсів якомусь одному керівнику, підлеглому чи групі означає, що інші отримають меншу долю від спільної кількості [8;190].Таким чином, необхідність розподілу ресурсівпочти однозначно веде до різних видів конфліктів.
Взаємозалежність задач. Можливість конфлікта існує всюди, де одна людина чи група залежать в виконанні задачі від іншої людини чи групи. Оскільки всі організації являються системами,що складаються з взаємозалежних елементів, при неадекватній роботі одного підрозділу чи людини взаємозалежність задач може стати причиною конфлікта [8; 197].
Деякі типи організаційних структур і відносин нібито сприяють конфлікту, що виникає із взаємозалежності задач.
Окремі типи організаційних структур також збільшують можливість конфлікта. Така можливість збільшується при матричній структурі організації, де навмисно порушується принцип єдинопочатку[26; 258].Можливість конфлікта також чимала в функціональних структурах, оскільки кожна крупна функція приділяє увагу в основному своїй особистій області спеціализації. В організаціях, де основою організаційної схеми являються відділи, керівники взаємозалежних підрозділів підлягають одному спільному керівництву більш вищого рівня, тим самим зменшуючи можливість конфлікта, який виникає суто за структурними причинами.
Розбіжність в цілях. Можливість конфлікта збільшується по мірі того, як організації становляться більш спеціализованими і поділяються на піодрозділи. Це відбувається тому, що спеціалізовані підрозділи сами формулюють свої цілі і можуть приділяти більше уваги їх досягненню, чим цілям всієї організації.
Розбіжності в уявленнях і цінностях. Уява про будь-яку ситуацію залежить від бажання досягнути певної мети. Замість того, щоб об’єктивно оцінювати ситуацію, люди можуть розглядати лише ті погляди, альтернативи і аспекти ситуації, котрі, на їх погляд, благоприємні для їх групи і особистих потреб. Ця тенденція була виявлена в дослідженнях, де керівники відділу збуту, кадрові служби і служби зв’язку з клієнтами попросили вирішити одну проблему. І кожний вважав, що з проблемою може владнати лише його функціональний підрозділ.
Розбіжності в цінностях – дуже поширена причина конфлікта. Конфлікти часто виникають в університетах між факультетами, орієнтованими на освіту. Конфлікты також часто зароджуються в організаціях охорони здоров’я між адміністративним персоналом, який прямує до ефективності і рентабельності, і медичним персоналом, для якого більшою цінністю являеться якість допомоги, що надається хворим [14;249].
Розбіжності в манері поведінки і життєвому досвіді. Ці розбіжності також можуть збільшити можливість виникнення конфлікта. Зустрічаються люди, які постійно проявляють агресивність і ворожбу і котрі готові заперечувати кожне слово. І от такі особистості утворюють навколо себе атмосферу,що утворює конфлікт. Дослідження показують, що люди з рисами характера, котрі роблять їх в вищій мірі авторитарними, догматичними, байдужими до такого поняття, як самоповага, скоріш вступають в конфлікт. Інші досліди показали, що розбіжності в життєвому досвіді, цінностях, освіті, стажі, віці і соціальних характеристиках зменшують ступінь взаєморозуміння і співробітництва між представниками різних підрозділів [23;178].
Незадовільні комунікації. Погана передача інформації являеться як причиною, так і наслідком конфлікта. Вона може діяти как каталізатор конфлікта, заважая окремим працівникам або групі зрозуміти ситуацію чи точки зору інших. Якщо керівництво не може довести до відома підлеглих, що нова схема оплати праці, пов’язана з продуктивністю, призвана не «віджимати соки» з працівників, а збільшити прибуток компанії і її положення серед конкурентів. Підлеглі можуть відреагувати таким чином, що зменшать темп роботи. Інші поширені проблеми передачи інформації, що викликають конфлікт, - неоднозначні критерії якості, нездатність чітко визначити посадові обовязки і функції всіх співробітників і підрозділів, а також ставити взаємо виключаючи вимоги до роботи. Ці проблеми можуть виникнути або посилитись із-за нездатності керівника розробити до уваги підлеглих наглядний опис посадових обов’язків.
1.4. Наслідки конфліктів
Існування одного чи більше джерел конфлікта збільшує можливість виникнення конфліктної ситуації в процесі управління. Однак, навіть і при більшій можливості виникнення конфлікта, сторони можуть не захотіти реагувать так, щоб і надалі погіршувати ситуацію. Люди не завжди реагують на конфліктні ситуації, які тягнуть за собою малі витрати чи які вони вважають малонебезпечними. Іншими словами, інколи люди розуміють, що потенційни вигоди участі в конфлікті не варті затрат. Їх відношення до цієї ситуації висловлюється в наступному: «На цей раз я дозволю йому поступити по-своєму».
Однак в багатьох ситуаціях людина буде реагувать так, щоб не дати іншому домогтися бажаної мети. Справжній конфлікт часто проявляється при спробі переконати іншу сторону чи нейтрального посередника. Людина може спробувати переконати інших прийняти його точку зору або заблокувати чужу за допомогою початкових засобів впливу, таких як примушення, винагорода, традиція, експертні оцінки, харизма, переконання чи участь.
Наступна стадія конфлікта як процеса - це управління їм. В залежності від того, наскільки ефективним буде управління конфліктом, його наслідки стануть функціональними чи дисфункціональними, що, в свою чергу, вплине на можливість майбутніх конфліктів: усуне причини конфліктів або створить їх.
Функціональні наслідки конфліктів. Існує сім функціональних наслідків конфлікта. Саме головне з них заключається в тому, що проблема може бути вирішена таким чином, котрий сприйнятливий для всіх сторон, і в результаті люди більше будуть відчувати свою причасність до вирішення цієї проблеми. Це, в свою чергу, веде до мінимуму чи зовсім видаляє труднощі в здійсненні рішень - ворожба, несправедливість і змушеність поступатись проти волі. Інший функціональний наслідок є в тому, що сторони будуть більше прихільні до співпраці, а не до антагонізму в майбутніх ситуаціях, можливо, з передбаченим конфліктом [20;134].
Конфлікт може також зменшити можливості групового мислення і синдрома покірности, коли підлеглі не висловлюють ідей, які, як вони вважають, заперечують ідеям їх керівництва [2;246]. Це може покращити якість процеса прийняття рішень, так як допоміжні ідеї і розпізнання ситуації ведуть до кращого її розуміння; симптоми відокремлюються від причин і розроблюються додаткові альтернативи і критерії їх оцінки. Через конфлікт члени групи можуть пропрацювати можливі проблеми в виконанні ще до того, як рішення почне виконуватись.
Дисфункціональні наслідки конфлікта. Якщо не знайти ефективного способу управління конфліктом, можуть утворитись наступні дисфункціональні наслідки, тобто умови, котрі заважають досягненню цілей:
Завершуючи, наведу перелік помилок з важкими наслідками. Ви можете і «виграти», якщо не будете на них звертати уваги, але це буде хибна перемога. Конфлікт з’явиться в іншому місці [6;169].
Важкі наслідки конфлікта:
Дата добавления: 2015-01-29; просмотров: 56 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |