Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Миссия и философия

Одной из главных задач построения системы управления организацией является формирование миссии – четко выраженной глобальной цели существования организации. В ней обычно декларируется цель и принципы работы организации, определение самых важных отличительных особенностей продукта, отношение к потребителю и конкурентное положение на рынке.

Главные компоненты миссии:

1. Глобальная цель образовательного учреждения;

2. Отличительные особенности образовательных услуг;

3. Интересы, ожидания и ценности потребителей услуг;

4. Будущие намерения организации (перспективы развития);

5. Качество услуг по отношению к конкурентам;

6. Цена услуг и их потребительская ценность.

Наиболее ценными являются краткие формулировки миссии, понятные как потребителям, так и персоналу организации.

Миссия современного вуза – обеспечить качественное высшее образование по лицензированным направлениям и специальностям на базе прогрессивных технологий обучения, привлечения высококвалифицированного ППС, современных технических средств и с учетом индивидуальных потребностей и способностей студентов.

Философия организации - это совокупность внутрифирменных принципов и правил взаимоотношений персонала, своеобразная система ценностей и убеждений, воспринимаемая добровольно или в процессе воспитания всем персоналом организации. Соблюдение философии гарантирует успех и благополучие во взаимоотношениях персонала и, как итог, эффективное развитие образовательного учреждения. Несоблюдение философии ведет к развитию конфликтов между администрацией и сотрудниками, между заказчиками и потребителями образовательных услуг, к снижению имиджа учебного заведения, а в дальнейшем может привести к краху и ликвидации образовательного учреждения на рынке образования.

Основные элементы философии организации:

1. Цели и задачи организации.

2. Декларация прав сотрудников.

3. Поощрения и запреты.

4. Качества сотрудника

5. Условия и оплата труда.

6. Социальные блага и социальные гарантии.

Современные образовательные учреждения уделяют внимание стратегическим целям и критериям развития организации, формируют миссию и доводят до всех сотрудников, делая акцент на формировании корпоративной культуры организации как результата внедрения философии.

В2. Процесс стратегического планирования в образовательном учреждении

Стратегия (англ. strategy) - обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей управления на основе выбранных критериев (пока­зателей) и эффективного распределения ресурсов. Стратегический менеджмент (управление) предполагает наличие пяти элементов: умения смоделировать ситуацию (выявить проблемы); умения выявить необходимые изменения (сформулировать це­ли); умения разработать стратегию изменений (базовые стратегии); умения использо­вать различные способы воздействия (внедрение и реализация стратегии); умения вносить коррективы в стратегию (управление изменениями).

Необходимость разработки стратегии образовательных учреждений в XXI веке определяется рядом объективных предпосылок:

· "перепроизводство" - насыщение рынка предложением образовательных услуг;

· "требовательность" — повышение уровня требований граждан к качеству обра­зовательных услуг вследствие роста доходов и свободы выбора образовательных учреждений;

· "инновационность" - значительно улучшившиеся технические, методические и организационные возможности предоставления образовательных услуг (мультиме­диа, Internet и дистанционное обучение);

· "динамичность" — ориентация на сокращение сроков внедрения новых образова­тельных услуг в связи с сокращением жизненного цикла товара;

· "диверсификация" - расширение спроса на виды и уровни образовательных услуг, развитие сопутствующих и обслуживающих образование сфер деятельности (авто­школа, общежитие, бытовое обслуживание, производство и др.);

· "дифференциация" — нарастающее разнообразие потребностей населения, обу­словливающее значительное увеличение ассортимента образовательных услуг в ус­ловиях либерализации рынка;

· "конкуренция" — борьба образовательных учреждений за свои сегменты рынка, потенциальный контингент учащихся, рост объемов услуг и возрастание рекламных расходов в связи с активизацией конкурентов;

· "аритмия спроса" - изменения спроса потребителей рынка образовательных ус­луг, создающие угрозу стабильности положения образовательных учреждений (на­пример, резкое сокращение спроса на специальности);

· "падение спроса" - сокращение спроса, ощутимое для производителей образова­тельных услуг ввиду уменьшения численности учащихся;

· "люмпенизация" - рост полной и частичной безработицы населения и увеличение контингента с низким уровнем доходов и спросом на платное образование;

· «интервенция» - международная конкуренция крупных зарубежных университетов в связи со снятием ограничений на получение образования за рубежом и откры­тием новых рынков платных качественных услуг для богатых.

Потребности учебных заведений в стратегическом управлении обусловлены необ­ходимостью базировать свою деятельность на четко определенных стратегических це­лях, необходимостью адаптации к переменам во внешней среде, регулярном пересмот­ре объемов, структуры, программ и видов предоставляемых услуг.

Существует более 20 типовых стратегий и значительно большее количество модификаций типовых стратегий. Мы сгруппировали их по четырем основным видам: наступления, обороны, фокусирования и ликвидации

1. Стратегии наступления свойственны лидерам регионального рынка образова­ния или молодым "агрессивным" образовательным учреждениям, пользующимся значительной поддержкой государства, крупнейших предприятий и финансовых уч­реждений. Рассмотрим типовые стратегии наступления.

Стратегия постоянного наступления предполагает активную, агрессивную по­зицию образовательного учреждения на рынке и преследует цель завоевания и рас­ширения рыночной доли. Такая стратегия выбирается крупнейшей организацией в регионе в случаях, если:

· ее доля на рынке ниже необходимого минимума для лидера (30-50% от объема услуг) или резко сократилась в результате действий конкурентов и не обеспечивает достаточного уровня прибыли;

· организация собирается вывести новую образовательную услугу на рынок;

· учебные заведения-конкуренты теряют свои позиции и создается реальная воз­можность расширить рыночную долю при относительно небольших затратах.

Стратегия лидерства по качеству - это обеспечение лидерства образовательного учреждения за счет достижения лучших результатов в регионе по качеству предос­тавляемых образовательных услуг: "у нас качество лучше, чем у них"; "элитное каче­ство образования". Имидж создается высокими профессиональными достижениями выпускников и подтверждается в процессе государственной аккредитации образова­тельного учреждения.

Стратегия "захвата незанятых пространств" связана с отказом образователь­ного учреждения от открытого вызова конкурентам в ценовой и рекламной борьбе, больших затрат на дифференциацию и т.д. Вместо этого организация проводит поли­тику работы на новых географических территориях, осваивает новые технологии, усиливает свои главные достоинства, т.е. добивается преимущества там, где наибо­лее ярко могут проявиться ее самые сильные стороны. Ярким примером является открытое (дистанционное) обучение, когда молодые вузы захватывают новый рынок услуг.

Стратегия лидерства по издержкам — стратегия лидерства за счет экономии на издержках. В стратегическом управлении - одна из общих стратегий организации, направленных на создание конкурентных преимуществ. Используя стратегию лидер­ства по издержкам, учебное заведение ориентируется на широкий рынок и произво­дит товары в большом количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными рас­ходами, инвестиции в образование, тщательную проработку новых образовательных услуг, пониженные расходы на маркетинг. В центре внимания - низкие затраты по сравнению с конкурентами.

Образовательное учреждение должно использовать каждую возможность получения преимуществ в издержках, не игнорируя при этом принципы дифференциации, так как с точки зрения общества образовательная услуга должна быть приемлемой или сравнимой с услугами конкурентов. Применение такой стратегии позволяет крупным негосударственным образовательным учреждениям (НИМБ в г. Н.Новгороде, ТИСБИ в г. Казани, МИР в г. Самаре и ряду других) ус­пешно конкурировать даже с крупными государственными университетами.

2. Стратегии обороны построены на укреплении рыночных позиций организаций на вторых и третьих ролях, которые не могут полностью конкури­ровать с лидером регионального рынка, или тратят ресурсы на разработку услуги, или же по разным причинам имели неудачи в реализации основных услуг.

Стратегия обороны и укрепления предполагает способность образовательного учреждения удержать рыночные позиции, завоеванные в результате прежней дея­тельности, а также означает проведение организацией курса на сохранение имею­щейся рыночной доли. Необходимость в этой стратегии возникает в том случае, если рыночная позиция организации удовлетворительная или у нее ощущается дефицит средств для проведения агрессивной политики, а также если она опасается проводить последнюю из-за возможных нежелательных ответных мер со стороны конкурентов или ограничений со стороны государства. Для лидеров отрасли смысл данной страте­гии заключается в том, чтобы затруднить доступ на рынок новым организациям, а претендентам на лидерство не дать возможности укрепить позиции. Для среднего или небольшого учебного заведения данная стратегия означает тяжелую борьбу за сохранение количества студентов на достигнутом уровне.

Стратегия ответного удара состоит в информировании конкурентов о том, что их действия не останутся без ответа, т.е. учебное заведение готово защищать свое конкурентное преимущество. Готовность отразить нападение и доведение до конку­рентов данных о возможности принятия контрмер может несколько охладить пыл нападающих, поскольку результат от наступательных действий может оказаться ну­левым или отрицательным.

Стратегия "тушения пожара" характерна для образовательных учреждений, нахо­дящихся в сложном положении, постепенно ухудшающемся. В такой ситуации органи­зация может кардинально изменить свою стратегию с целью восстановления утраченных позиций и укрепления своего положения на рынке. Примером может служить неудача с аттестацией и аккредитацией образовательного учреждения, а студентам обещаны ди­пломы государственного образца.

Стратегия партизанской войны предполагает осуществление организацией "вылазок" и спланированное "беспокойство" конкурентов на их собственных рын­ках. Тем самым учебное заведение как бы делает своим соперникам своеобразное предупреждение о своей экономической силе, чтобы у последних не возникло же­лание атаковать его позиции. Также действия могут побудить конкурентов пойти на соответствующие договоренности (координацию действий, разделение рынка образовательных услуг и другие компромиссы). Обычно стратегию партизанской войны относят к оборонительным стратегиям.

Стратегия восстановления или разворота характерна для образовательных учреж­дений, находящихся в сложном, постепенно ухудшающемся положении. Например, учебное заведение повышения квалификации вышло на рынок высшего образования и затратило большие средства на "входной барьер": лицензия, программы, преподавате­ли, библиотека и т.п. Однако доходы от программ высшего образования не оправдали расходов, и организация несла несколько лет убытки. Принимается решение об уходе с рынка высшего образования к более активной работе в нише повышения квалификации и переподготовки кадров. В такой ситуации организация может кардинально изменить свою стра­тегию и восстановить утраченные позиции на рынке переподготовки кадров.

3. Стратегия фокусирования (концентрации) - одна из общих и наиболее рас­пространенных стратегий на рынке образовательных услуг для больших организаций на третьих и четвертых ролях. Она состоит в концентрации на одном или нескольких сегментах рынка (школьное, начальное профессиональное образование) или конкурентной группе граждан (безработные, домохозяйки, военно­служащие) без стремления охватить весь рынок. Цель здесь состоит в удовлетворе­нии потребностей выбранного целевого сегмента более качественно, чем конкурен­ты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента. Страте­гия позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом. Например, юридическая академия специализируется на подготовке юристов различного профиля по специальности "Юриспруденция", имеет высокое качество подготовки специалистов и высокую цену обучения в регионе.

4. Стратегия ликвидации характерна для организаций, находящихся в кризис­ных ситуациях (убыточность, распад коллектива, отзыв лицензии и др.). Как правило, это касается организаций на пятых ролях, которые уже не могут успешно конкурировать с крупными учебными заведениями региона, города или района. Для этого нужно преодолеть "выходной барьер" ухода с рынка и закрыть организацию с уплатой долгов.

Стратегия ликвидации - предельный случай стратегии целенаправленного со­кращения. Здесь организация в течение короткого периода времени ликвидирует (за­крывает) отдельные подразделения (кафедры, факультеты, филиалы), так как нужда­ется в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельно­сти, либо отказывается от некоторых направлений своей деятельности.

Стратегия свертывания (сокращения) предполагает реструктуризацию само­стоятельных структурных единиц (филиалов и представительств), от которых голов­ное учебное заведение либо отказывается вообще, либо сохраняет лишь частичный контроль.

Стратегия отступления обычно связана с сокращением рыночной доли в возможно короткий срок в целях увеличения прибыли. Организация может оказаться в ситуации, когда ей срочно необходимы денежные средства, и она идет на то, чтобы "продать" часть своей рыночной доли конкурентам. Это, как правило, вынужденная, а не выбираемая стратегия. Эта стратегия предполагает постепенное сворачивание образовательных услуг либо ликвидацию подразделений организации, не свойственных образовательному уч­реждению (коммерческий центр, гостиница, ресторан, убыточная автошкола и др.).

Стратегия "сбора (снятия) урожая" — отказ от долгосрочного взгляда на образо­вательную услугу в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе. Данная стратегия предполагает получение максимально возможного дохода от со­кращения конкретного вида деятельности до минимального уровня. Примером может служить значительный рост количества абитуриентов на специальности "Бухгалтерский учет, анализ и аудит", концентрация на прибыльных программах повы­шения квалификации и свертывании убыточных программ. Иногда круп­ные коммерческие организации (банки, предприятия) создают учебные заведения, а когда убеждаются в их низкой рентабельности, стараются быстро от них избавиться.

Конечно, конкурентное положение ор­ганизации на рынке должно быть предварительно четко определено в регионе по следующим факторам: объем продаж образовательных услуг (% или тыс. руб.), чис­ленность студентов и учащихся (чел. или %), стоимость материально-технической базы (тыс. руб.).

На выбор конкретной стратегии из перечисленного набора типовых оказывают влияние разнообразные факторы:

1. Вид оказываемых услуг и особенности отрасли, в которой работает органи­зация. В первую очередь здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны учебных заведений, предоставляющих аналогичные образовательные ус­луги на тех же рынках.

2. Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвержено частым изме­нениям? Насколько предсказуемы эти изменения?

3. Характер целей, которые ставит перед собой учебное заведение; ценности, кото­рыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или учредители (для негосударственных образовательных учреждений).

4. Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедеятельности учебного заведения. Поэтому перед руководством вуза всегда стоит вопрос: какой уровень риска является допустимым?

5. Внутренняя структура учебного заведения, ее сильные и слабые стороны. Силь­ные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию от­крывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциаль­ных угроз и успешно конкурировать с другими образовательными учреждениями.

6. Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с "человеческим фактором", с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негатив­ный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влия­нием опыта реализации стратегий, выбранных образовательным учреждением в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой - ограничивает выбор.

7. Фактор времени. Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче учебного заведения. Да­же самая прекрасная стратегия, новая технология или новая образовательная услуга не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя.

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор.

Стратегические альтернативы - набор различных частных стратегий, позво­ляющих достичь стратегических целей учебного заведения во всем их многообра­зии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имею­щихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет разные возмож­ности и характеризуется разными затратами и результатами.

Выбор базовой стратегии - центральный момент стратегического планирования. Часто учебное заведение выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Так, если образовательное учреждение хочет увеличить свою долю на рынке, оно мо­жет достичь цели несколькими путями: понизить цены на услуги, увеличить количест­во филиалов, расширить ассортимент оказываемых образовательных услуг, с помощью рекламы создать более привлекательный образ своих образовательных услуг и т. п. Каждый путь открывает разные возможности. Например, ценовая стратегия легко осу­ществима и дает быстрые результаты, особенно в случае демпинговых цен, но и легко копируется конкурентами. Стратегия, основанная на новой технологии обучения, трудно копируется, но требует больших капитальных затрат и значительного интервала времени (от 1 до 5 лет) до понимания потребителями. Стратегия использования новых программ и специальностей требует затрат времени, а в отсутствие авторского права "копируется" и повторяется. Таким образом, образовательные учреждения могут столкнуться с большим числом возможных альтернативных стратегий.

Все многообразие стратегий, которые государственные и негосударственные об­разовательные учреждения используют в реальной жизни, являются различными мо­дификациями нескольких базовых стратегий, рассмотренных выше. Каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды и конкурентном положении организации.

Стратегическое планирование - это процесс разработки стратегического плана путем формулирования целей организации, анализа проблем развития, выбора базо­вых стратегий и прогнозирования социально-экономического развития с целью обес­печения эффективной работы организации в будущем.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим принимать долгосрочные решения в условиях неопределенности будущего развития и влияния внешней среды. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изме­нения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немед­ленным действием или быстрыми результатами.

Процесс стратегического планирования требует как формальных, так и нефор­мальных процедур его реализации. Чтобы разобраться и правильно оценить взаимо­связи, взаимодействие и взаимообусловленность всех подразделений организации, видов ее деятельности и достаточно сложную систему планов, процесс планирования нужно организовать и формализовать.

Руководители высшего и среднего звена управления обычно неохотно отвлекают­ся на решение стратегических задач. Все свое рабочее время они тратят на оператив­ные вопросы, от которых зависят ближайшие результаты их деятельности и соответ­ствующее поощрение. Вместе с тем многие ценные идеи стратегического характера выдвигались людьми, которые никогда ранее этими вопросами не занимались. Фор­мализация процесса планирования и включение в функциональные обязанности ру­ководителей учебных заведений подготовки информации стратегического характера гарантирует, что многие перспективные предложения не пройдут мимо внимания персонала, занимающегося разработкой стратегии организации. Очень важно создать систему стимулирования предложений, связанных с разработкой новых технологий, расширением спектра образовательных услуг, освоением новых рынков и др.

Включение в систему планирования современной вычислительной техники, эконо­мико-математических методов и моделей позволяет значительно поднять средний уро­вень плановой работы в образовательном учреждении и обоснованность принимаемых стратегических решений. Стратегическое планирование позволяет приобщить к страте­гическому мышлению широкий круг руководителей и специалистов среднего звена, т.е. дает возможность пройти им "школу" более высокого уровня управления.

Процесс стратегического планирования значительно отличается от процесса при­нятия оперативных решений. Здесь же нужно постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору целей организации, рас­пределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования. Адап­тивность - непременное условие стратегического плана - реализуется через ситуаци­онный подход к планированию и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые может переходить образовательное учреждение. Это реакция на перемены, происходящие в его внешнем окружении.

Существуют разные модели процесса стратегического планирования. Схема процесса стратегического планирования:

1. Цели организации.

2. Анализ внешней среды.

3. Анализ сильных и слабых сторон.

4. Анализ альтернатив и выбор стратегии.

5. Управление реализацией стратегии.

6. Оценка стратегии.

Эти этапы составляют собственно процесс планирования стратегии. На первый взгляд, по­следовательность процесса стратегического планирования выглядит достаточно просто. Однако эта простота кажущаяся, поскольку из-за наличия обратных связей между раз­ными этапами работа над каждым из них может повторяться несколько раз, а их очеред­ность только показывает последовательность начала каждого этапа. Сложность процесса планирования определяется и содержанием каждого этапа, требующего проведения большого объема исследовательской работы.

Процесс планирования стратегии встречает ряд сложностей при его освоении. Основная трудность связана с тем, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в организации. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в учебном заведении тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это - борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий. Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратеги­чески. Следующая проблема связана с тем, что образовательные учреждения обычно не располагают необходимой для эффективного стратегического планирования ин­формацией о себе и о внешнем окружении, а имеющейся статистики недостаточно. Как правило, отсутствуют руководители, способные заниматься выработкой и реализацией стратегии, и соответствующие структурные подразделения (отдел маркетинга).