Читайте также:
|
Для Японії, в якій до кінця ХІХ ст. зберігався феодалізм, характерна традиційна установка суспільної свідомості на колективізм, і формування сучасної японської системи управління проходило з врахуванням цієї особливості. Колективізм виходить з того, що кожна людина – член групи і не може вважати себе вільною від групових інтересів і цілей. Японський стиль управління орієнтований на групову діяльність, кожен член колективу, включаючи і керівника, не уявляє себе поза загальними завданнями. Ефективність роботи японського менеджера – полягає у забезпеченні успішної діяльності очолюваного ним колективу соратників, у застосуванні таких методів впливу, які могли б забезпечити добровільну і максимальну реалізацію творчого потенціалу кожного.
В Японії застосовуються гнучкі структури управління, які створюються і ліквідовуються в міру виконання певних завдань.
Для японських працівників більшу роль відіграють не гроші, а соціально-психологічні фактори (почуття належності до колективу, гордість за фірму). Японці керуються поняттями внутрішнього обов’язку і підпорядкованості своїх інтересів інтересам колективу. Японські працівники прагнуть не лише виконати свої посадові обов’язки, але й зробити максимум корисного для своєї організації, наприклад американський майстер чи інженер ніколи не буде виконувати роботу по прибиранні території цеху, навіть якщо у нього є вільний час, а японський спеціаліст, маючи вільний від основної діяльності час, обов’язково займеться чимось корисним для своєї фірми, оскільки орієнтований не на виконання строго окреслених функціональних обов’язків, а на роботу на благо своєї фірми.
На японських фірмах майже не спостерігається плинності кадрів і, виходячи з статистики, на 1000 працівників автомобілебудівної промисловості Японії припадає всього 25 днів прогулів, в США – 343 дні, тобто в 14 разів більше. В Японії робітники, як правило, працюють усе життя на одному підприємстві, я будь-який перехід в іншу організацію розглядається як неетичний вчинок. Люди, що досягли пенсійного віку в Японії, рідко йдуть на пенсію, стараючись працювати на благо фірми до тих пір, доки у них є сили на любих ділянках і посадах.
На японських підприємствах існує неписаний закон так званого довічного найму працівників, при якому працюючий персонал розглядається як вища цінність організації, а отже, адміністрація буде робити все можливе для того, щоб зберегти своїх працівників у найкризовіших ситуаціях.
Таблиця 1
Порівняльна характеристика японської та американської моделей менеджменту
| Японська модель | Американська модель |
| 1) Філософія фірми | |
| Зі зміною керівництва філософія фірми не змінюється. Кадри залишаються, оскільки діє система “довічного найму” | Заміна керівництва фірми супроводжується зміною управлінських працівників і робітників |
| 2) Цілі фірми | |
| Забезпечення росту прибутку і добробуту всіх працівників фірми | Ріст прибутку фірми і дивідендів індивідуальних вкладників |
| 3) Організаційна структура управління | |
| Фірма складається з автономних у комерційному плані відділів. Висока роль функціональних служб у штаб-квартирах | Корпорація складається з автономних відділів |
| Використання проектних структур управління | Використання матричних структур управління |
| 4) Наймання і кадрова політика | |
| Широко використовується праця випускників вузів і шкіл | Наймання працівників на ринку праці через мережу університетів, шкіл бізнесу та ін. |
| Перепідготовка і навчання всередині фірм, без відриву від виробництва | |
| Просування по службі з врахуванням вислуги років | При найманні на роботу перевіряється його відповідність вакантній посаді за допомогою таких методів, як конкурс, оцінка знань, навичок у “центрах оцінки”, здавання іспиту на посаду. Індивідуальна оцінка і атестація працівників |
| Оплата праці в залежності від віку і стажу роботи на фірмі | Оплата праці залежно від індивідуальних результатів і досягнень працівника |
| 5) Організація виробництва і праці | |
| Основна увага приділяється цеху – низовій ланці виробництва | Основна увага приділяється не виробництву, а адаптації до зовнішнього оточення |
| Використовується система “точно в строк” (Канбан) без створення запасів, в т.ч. міжопераційних | Працівники виконують роботу на основі чіткого виконання посадових інструкцій |
| Робота груп (гуртків) якості і здійснення жорсткого контролю якості на всіх стадіях виробництва всіма працівниками фірми | Ставки зарплати строго визначені в залежності від посади, виконуваної роботи і кваліфікації |
| Обов’язки між працівниками строго не розподілені. Працівники виконують різноманітні види робіт в залежності від ситуації; девіз “Дій за обставинами” | Зарплата встановлюється у відповідності із попитом і пропозицією ринку праці. |
| (продовження таблиці 1) | |
| 6) Стимулювання працівників | |
| За умови сприятливого фінансового стану премії виплачуються двічі у рік (кожен раз по 2-3 місячних ставки) | Стимулювання працівників значно нижче, ніж в Японії, але дохід президента великої корпорації в середньому у три рази вище, ніж президента японської фірми |
| Виплати і пільги з соціальних фондів: або повна оплата житла, видатки на медичне страхування і обслуговування, відрахування у пенсійні фонди, доставка на роботу транспортом фірми, організація колективного відпочинку та ін. | |
| 7) Внутрішньофірмове планування | |
| Внутрішньофірмові відділи мають плани на три роки, що містять інвестиційну політику і заходи з впровадження нової техніки, а також перспективні плани на 10-15 років | Процес планування децентралізований. Відділам плануються основні фінансові показники, витрати на виробництво, збут та науково-дослідні і конструкторські роботи, які можуть корегуватися протягом року |
| Плани розробляються за принципом плаваючого планування відділу фірми. У плані відділу відображається об’єм виробництва, кількість продукції у натуральному виразі, прибуток, штатний розпис, перелік постачальників | По кожному новому виду продукції використовуються “стратегічні господарські центри” |
| 8) Фінансова політика | |
| Частина прибутку відділу (до 40%) використовується ним самостійно | Адміністрація фірми перерозподіляє прибуток між відділами |
| Прибуток направляється на раціоналізацію виробництва, на скорочення матеріальних затрат і втілення нових ресурсозберігаючих технологій, на модернізацію обладнання | Розширення виробництва за рахунок купівлі (поглинання, злиття) інших компаній |
| Широке залучення позикових засобів | Самофінансування корпорацій |
Дата добавления: 2014-12-20; просмотров: 108 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |