Читайте также:
|
Сущность и методы анализа кадрового потенциала
1. понятие кадрового потенциала
2. методы анализа кадрового потенциала
3. аспекты развития кадрового потенциала
1) Кадровый потенциал – возможности определенной категории рабочих специалистов или других групп работников, которые могут быть приведены в действие в процессе трудовой деятельности в соответствии с должностными обязанностями и поставленными целями на определенном этапе развития.
Трудовой потенциал – совокупность физических и духовных качеств человека определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а также совершенствоваться в процессе труда.
Основными компонентами трудового потенциала работника являются:
1. психо – физиологическая составляющая (состоянье здоровья, тип нервной системы, работоспособность, выносливость)
2. социально – демографическая (возраст, пол, семейное положение)
3. квалификационная (уровень образования, объект специальных знаний, способность к инновациям, интеллект, творческие способности, профессионализм)
4. личностная составляющая (отношение к труду, дисциплинированность, активность, ценностные ориентации, мотивированность, нравственность)
2) методы анализа кадрового потенциала
Стоимостной – человеческие ресурсы обладают определенной стоимостью т.е. возможностью приносить организации доход. Оценивая трудовой потенциал каждого работника можно затем в совокупности посчитать трудовой потенциал предприятия.
Системный анализ (системный подход) – предполагает исследование системы персонала в целом и изучение составляющих компонентов, цели, функции в отдельных категориях работников.
Метод сравнения позволяет оценить динамику трудового потенциала за разные периоды времени или сопоставить данные о трудовом потенциале разных структурных подразделений.
Экспертно – аналитический метод предполагает привлечение высоко - квалифицированных специалистов, экспертов которые используют шкалу оценок, проводят объективную оценку трудового потенциала отдельного работника или предприятия в целом.
Метод коллективного блокнота (бланка) основывается на применение для оценки трудового потенциала, мозговой атаки и позволяет оценить потенциал работника и принять решение.
Развитие кадрового потенциала осуществляется через обучение и мотивацию работников. Кроме роста трудового потенциала преимущества обучения работников могут быть следующие:
- более высокий уровень производительности труда и качества работы
- сокращение брака
- лучшая адаптируемость к новым производственным методам
- меньше необходимость жесткого контроля
- снижение производственных аварий
- более высокий уровень удовлетворенности работой, что проявляется сокращением текучести рабочей силы и прогулов.
Основные направления деятельности служб по работе с персоналом: набор, отбор и адаптация персонала на предприятиях гостиничного бизнеса, аттестация (оценка) персонала, развитие персонала.
Прием на работу - важная составная часть работы с персоналом в гостинице. Эта работа чрезвычайно многогранна, сложна и представляет собой практически систему, которая включает в себя несколько этапов:
1) выявление кандидатов, способных выполнять те или иные функции производственной или управленческой деятельности;
2) порядок найма (зачисления) сотрудника в соответствии с его функциональным предназначением;
3) порядок, причины и условия увольнения сотрудника;
4) государственную поддержку и социальную защиту уволенных или безработных сотрудников.
При осуществлении приема необходимо соблюдать следующие принципы:
комплексность - всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнения коллег о нем);
объективность - повторяемость результатов оценки указанных качеств кандидата при повторных отборах, а также сведение к минимуму влияния субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решение;
непрерывность - постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей;
научность - использование в процессе подготовки и проведения подбора последних научных достижений и новейших технологий.
Научно обоснованный подбор кадров позволяет избежать широко распространенной ошибки - субъективности оценки кандидата, сильного влияния первого впечатления о человеке на последующее решение о его приеме на работу.
На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, служба управления персоналом гостиницы определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и собственно приема на работу.
От того насколько хорошо и технологично выполняется подбор персонала, зависит очень многое: начиная от объема продаж гостиничных услуг и заканчивая текучестью персонала, затратами на обучение, имиджем отеля на рынке и его безопасностью.
Первый, подготовительный этап в подборе персонала начинается с согласования критериев отбора и формулирования профиля должности. Результатом этого этапа должен стать согласованный список требований (в том числе профиль деловых и личностных качеств, необходимых в должности, например, по форме, предложенной в приложении 1). При этом должна быть четко определена приоритетность требований и учтены интересы менеджмента гостиницы, традиции и требования корпоративной культуры, возможности и перспективы роста.
Определив требования к кандидату, отдел работающий с человеческими ресурсами может приступить к реализации следующего этапа - привлечению кандидатов - основная задача которого - создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Главными ограничителями на данном этапе выступают бюджет, который организация может израсходовать, и человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кандидатов.
В целом имеются два возможных источника набора:
внешний (люди, никак не связанные с отелем);
внутренний (из работников отеля).
После размещения информации о вакансии необходимо выбрать наиболее эффективные источники и в дальнейшем вести поиск и подбор кандидатов именно через них.
Однако при анализе источников комплектования гостиницы имеет смысл учитывать, что в подборе персонала на некоторые должности может существовать «сезонность». Может случиться и так, что какие-то источники работают хорошо «на вход», а какие-то - «на выход», то есть в каких то СМИ выгодно размещать вакансию, а в каких-то проще самим отобрать интересные кандидатуры и связаться с ними, не размещая вакансии.
С того момента, как начинают поступать звонки и резюме от кандидатов, процесс подбора персонала выходит на новую стадию – отбор кандидатов на собеседование.
Важными характеристиками предприятия, влияющими на отбор, являются его размер, сложность и технологическая изменчивость. Систематические, надёжные и действенные методы отбора, как уже известно, требуют больших материальных затрат, и лишь относительно большие организации берутся за их использование. Разработка этих методов оправдана в случае большого числа вакантных мест и ещё большего числа кандидатов. Если предприятие имеет много вакантных мест, но количество претендентов не велико, то особенно сложные методы отбора не требуются.
Принятие решения о приеме кандидата на работу происходит на основании:
соответствия кандидата требованиям должности;
успешного прохождения им всех этапов отбора;
субъективного расположения работодателя к потенциальному сотруднику.
Необходимо выделять ситуации, когда симпатии или антипатии к потенциальному сотруднику бывают необоснованными объективно. Поэтому работодатель обязан на этапе отбора прилагать усилия для анализа и выделения как причин, которые действительно могут помешать будущему работнику в его деятельности, так и причин, которые являются его субъективным мнением, и делать выбор в пользу необходимого для деятельности специалиста.
Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.
Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу. Это является непременным условием высоких рабочих показателей.
Успешность адаптации зависит от целого ряда условий:
- качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;
- объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);
- отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;
- престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;
- особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;
- наличие отработанной системы внедрения новшеств;
- гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;
- особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;
- личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п.
Программа адаптации устанавливает общие правила и представляет собой комплекс необходимых действий.
Процесс адаптации носит индивидуальный характер. Для персонификации процесса необходимо создание Программы адаптации для каждого принятого работника. Содержание программы зависит от следующих факторов: содержания работы; статуса и уровня ответственности принятого работника; рабочего окружения; личных качеств работника.
Процедура адаптации новых сотрудников гостиницы состоит из двух частей – общей и индивидуальной и рассчитана на весь испытательный срок.
Общая часть предполагает формирование общего представления: об отеле, об организационных особенностях, об условиях труда, об организационной культуре и т.п.
В зависимости от категории принимаемого специалиста общая часть может быть более или менее развернутой. Общая адаптация проводится в течении первой недели работы сотрудника и состоит из четырех этапов:
Вводное ориентационное собеседование – проводится обычно менеджером по персоналу или непосредственным руководителем для того, чтобы сообщить новому сотруднику сведения о гостинице и оказываемых услугах, а также об особенностях трудовых отношений компании и работника. Здесь же сотрудник может быть ознакомлен с адаптационной презентацией и адаптационным пакетом документов.
Личное ознакомление с фирмой и ее сотрудниками – представление сотрудника персоналу гостиницы и показ основных помещений офиса.
Ознакомление с рабочим местом – общее ознакомление, инструктаж по пользованию оргтехникой и технике безопасности.
Ориентационное собеседование с непосредственным руководителем – проводится в свободной форме в рабочем порядке в течение первой недели работы. Руководитель объясняет задачи и требования к работе, отвечает на вопросы и рассматривает пожелания нового сотрудника.
Индивидуальная программа адаптации, как правило, определяется непосредственным руководителем. Она включает в себя более детальное ознакомление с должностью и спецификой предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности.
Профессиональное обучение – процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации.
Руководство каждого отеля в той или иной степени уделяет внимание разработке и внедрению системы внутренних тренингов и обучения персонала. Система обучения – это эффективный инструмент мотивации персонала, которому стоит уделять пристальное внимание.
Многие современные предприятия – и гостиницы не являются исключением – стремятся организовать обучение работников собственными силами.
Среди преимуществ подобного решения стоит отметить:
Дополнительную мотивацию персонала – бесплатное обучение, которое предоставляет отель, дает возможность развития, совершенствования профессиональных навыков, что в последствии может привести к продвижению по служебной лестнице;
Целенаправленность – программа обучения обычно соответствует текущим потребностям гостиницы, решает насущные проблемы;
Профессионализм – обучение и тренинги должны проводить опытные специалисты, знающие о специфике гостиничного бизнеса не понаслышке;
Гибкость – в программу могут быть в кратчайшие сроке внесены необходимые изменения; нет фиксированного расписания занятий – его составляют и корректируют, учитывая сезонность, сменный график работы;
Широкий круг участников обучения – программа обучения рассчитана на весь персонал, если в этом есть необходимость;
Относительно низкую себестоимость – обычно занятия проводят в пределах гостиничного комплекса (непосредственно на местах или в свободных помещениях).
Обучение можно возложить на плечи сторонних организаций. Существует огромное количество тренинговых компаний, предлагающих готовые решения для гостиничного бизнеса.
Многие фирмы готовы адаптировать свои программы под нужды конкретного отеля. Однако нужно учитывать, что стороннему специалисту потребуется время для изучения специфики отеля.
Руководство гостиницы не всегда четко формулирует цель обучения и желаемый результат, что может привести к пустой трате денег предприятия.
Кроме того будет довольно сложно отследить результат обучения. Поскольку сторонний тренер. В отличии от тренинг-менеджера или линейного руководителя, не сможет постоянно находится с работником и корректировать его работу.
Внутренняя система обучения должна быть централизованной. Крупные гостиничные сети разрабатывают программу обучения и внедряют ее в своих отелях с учетом местной специфики. Подобные программы успешно действуют в отелях Hilton, Sheraton, Kempinski, Radisson SAS и многих других.
В отелях, не принадлежащим цепям, разработкой и внедрением системы обучения занимается отдел по работе с персоналом совместно с руководителем департаментов.
В любом случае, современные гостиницы предпочитают иметь в штате менеджера по обучению (тренинг – менеджера), который курирует процесс.
Важную роль в гостиничной системе обучения играют линейные руководители, которые имеют возможность проводить занятия на местах. Такие же функции могут выполнять наиболее опытные сотрудники подразделений, которых предварительно знакомят с приемами тренинга, имеющие статус внутреннего тренера. Тренеры и линейные менеджеры взаимодействуют с тренинг - менеджером и/или руководителем службы по персоналу, информируют о результатах обучения.
Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.
Методы обучения. Все многообразие используемых методов обучения можно разбить на 3 большие группы: традиционные, методы активного обучения и методы обучения на рабочем месте.
К традиционным методам обучения относятся: лекции, семинары, учебные кино- и видеофильмы. Они являются достаточно эффективными и наиболее распространенными.
Активные методы обучения большое внимание уделяют именно практической отработке передаваемых слушателям знаний, навыков и умений. Они имеют ряд преимуществ:
1. облегчается восприятие нового для слушателей материала;
2. шире используется опыт слушателей;
3. доказывая или обосновывая или обосновывая те или иные подходы к решению поставленных задач, слушатели присваивают новые знания и подходы к решению этих задач;
4. слушатели получают возможность более четко увидеть модели эффективного и неэффективного поведения.
В настоящее время наиболее распространенными являются следующие активные методы: тренинги, программированное обучение, компьютерное обучение, деловые и ролевые игры, ролевое моделирование, разбор практических ситуаций и т.д.
Методы профессионального обучения характеризуются тем, что обучение проводится не в аудитории, а в процессе выполнения обучающимися профессиональной деятельности. К ним относятся: обучение на рабочем месте; наставничество; стажировки; рабочая ротация.
Ответственность за обучение персонала обычно разделяется между специалистами кадровых служб (психологами, работниками отделов обучения) и руководителями разных уровней. При этом руководители отвечают за определение потребности в обучении и за направление на обучение работников своего подразделения, а специалисты кадровых служб (отделов обучения) в основном отвечают за подготовку, организацию и реализацию программ обучения для разных категорий персонала.
Оценка эффективности обучения является важным этапом процесса обучения персонала. Смысл такой оценки состоит в том, чтобы установить, какую пользу от обучения работников получает организация, или выяснить, насколько одна форма обучения является более эффективной, чем другая. Основная цель оценки эффективности обучения заключается в том, чтобы проанализировать полученную информацию и использовать ее при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем.
Оценка персонала — деятельность, проводимая на различных этапах функционирования системы управления персоналом для различных целей, в том числе:
• при определении потребности в персонале на этапе кадрового планирования. Оценивается существующий кадровый потенциал и формируются требования к привлечению персонала;
• при отборе персонала (на этапе его привлечения) с целью определения приемлемости кандидатов на вакантные должности;
• при определении потребности в повышения квалификации персонала на этапе его обучения и развития. Оценивается существующий уровень персонала в сравнении с требуемым и определяется необходимость обучения конкретных работников, проверяется соответствие должности работников их компетентности;
• при аттестации персонала, проводимой регулярно для оценки состояния уровня кадрового потенциала и выработки регулирующих воздействий широкого круга, в том числе:
- для принятия мер по вознаграждениям, продвижениям, наказаниям, увольнениям;
- выработки мер по мотивации и стимулированию труда;
- планирования кадрового резерва;
- планирования персональных перемещений.
Оценка персонала — это целенаправленный процесс установления соответствия его качественных характеристик (способностей, мотиваций и свойств) занимаемой должности. На основании степени указанного соответствия решаются следующие задачи:
• выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника;
• разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника;
• определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.
Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении ряда дополнительных задач:
• установлении обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;
• удовлетворении потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.
При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на следующие группы:
• результативность труда;
• профессиональное поведение;
• личностные качества.
Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности). Она включает:
• оценку потенциала работника. При замещении вакантного рабочего места важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры;
• оценку индивидуального вклада: позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик;
• аттестацию кадров — своеобразную комплексную оценку, учитывающую потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.
Источники исходных данных для оценки персонала:
• модели рабочих мест;
• положение об аттестации кадров;
• методика рейтинговой оценки кадров;
• философия компании;
• правила внутреннего уставного распорядка;
• штатное расписание;
• личные дела сотрудников;
• приказы по кадрам;
• социологические анкеты;
• психологические тесты.
На основе полученных результатов проводится экспертная оценка персонала. С этой целью деятельность испытуемого подразделяется на отдельные функции и качественные характеристики, каждой из которых независимо от других дается балльная оценка привлеченными для этого экспертами, обладающими высокой квалификацией и профессионализмом.
Дата добавления: 2015-01-30; просмотров: 203 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |