Читайте также:
|
Приклад на визначення найбільш доцільних для значних інвестицій груп продукціїза методом пакетного менеджменту.-Б
Приклад на визначення найменш доцільних для значних інвестицій груп продукції за методом пакетного менеджменту.-Д
119.Види стратегій бізнесу за М. Портером.- стратегія контролю за витратами; диференціації;фокусування.
120.Базові поняття, на яких ґрунтуються стратегії диференціації.- висока якість продукції;розгалужена система філіалів для надання послуг;принципова новизна продукції;імідж фірми тощо.
121.Базові поняття, на яких ґрунтуються стратегії фокусування.- будь-який ринок складється з відносно відокремлених часток або сегментів. Кожний сегмент ринку ставить специфічні вимоги до продукції або послуги.,
122.Засоби реалізації стратегії контролю за витратами. - грунтується на зменьшенні власних витрат на виробництво продукції проти витрат конкурентів.
123.Засоби реалізації стратегії диференціації. поставляти на ринок товари або послуги, які за своїми якостями більш привабливі для споживачів проти продукції конкурентів. -
124.Засоби реалізації стратегії фокусування.- Кожний сегмент ринку ставить специфічні вимоги до продукції або послуги. Якщо фірма здатна забезпечити виробництво продукції або надання послуг, які відповідають цим вимогам та зробить це краще від конкурентів, тоді вона здатна збільшити частку своєї участі на ринку.
125.Умови ефективного застосування стратегії контролю за витратами.- покупці чутливі до зміни цін на продукцію організації; конкуруючі фірми продають такі ж самі товари, що і дана організація;коли організація має реальні можливості регулювати обсяги продажу та масштаби виробництва.
126.Вид стратегії щодо поставки на ринок продукції з унікальними властивостями.- диференціаціі
127.Вид стратегії, якому відповідають методи цінової конкуренції на ринку.- контроль за витратами
128.Вид стратегії, якому відповідає орієнтація на певний географічний ринок.- фокусування
129.Вид стратегії, якому відповідає орієнтація на певну групу споживачів.- фокусування
130.Вид стратегії, якому відповідає зменшення накладних витрат.- контроль за витратами
131.Вид стратегії, якому відповідає закриття частини виробництва.- реструктивна(відсікання зайвого)
132.Вид стратегії, якому відповідає рішення “ColgateCorp.” щодо продажу виробництв тенісного інвентарю та ювелірних виробів.- зростання(диверсифікація)
133.Вид стратегії, якому відповідає діяльність “DaewooCorp.” в широкому колі галузей.- стабільності
134.Вид стратегії, якому відповідає просування “Coca-ColaCorp.” на ринки інших країн.- зростання(експансіі)
135.Вид стратегії, якому відповідає пошук альтернативних каналів збуту продукції.- зростання(експансіі)
136.Характеристики ефективної стратегії.- орієнтуватися на конкретних споживачів, їх потреби, запити, інтереси;віддзеркалювати набор сильних сторін фірми, які у сукупності і створюють її конкурентні переваги;
містити перелік конкретних задач, які б дозволяли організації реально реалізувати свої конкурентні переваги, тобто обслуговувати споживачів краще проти конкурентів;містити у собі заходи, які б дозволяли долати слабкості фірми та загрози із зовнішнього середовища.
137.Одноразові плани, що надають стратегії конкретного змісту.- програми,проекти,бюджети
138.Плани, що повторюються в процесі впровадження стратегій.- політика,СОП,правила
139.Визначення бюджету.- – це плани, у яких здійснюється розподіл ресурсів поміж окремими видами діяльності та підрозділами організації.
140.Визначення політики. – це загальне керівництво для дій та прийняття рішень, це своєрідний “кодекс законів організації”, який визначає, у якому напрямку слід діяти -
141.Визначення стандартних операційних процедур. є орієнтирами для дій, ніж для мислення. На практиці СОП – це випробовані способи дій у тій або іншій ситуації, які часто повторюються;
142.Визначення функції організації.- це функція управління, в межах якої здійснюється розподіл робіт поміж окремими робітниками та їх групами та узгодження їх діяльності. Реалізація здійснюється у процесі організаційної діяльності.
143.Визначення організаційної діяльності- – це процес, за допомогою якого керівник усуває невизначеність, безладдя, плутанину та конфлікти поміж людьми щодо роботи або повноважень і створює середовище придатне для їх спільної діяльності.
144.Визначення організаційної структури.- абстрактна категорія, що характеризується трьома організаційними параметрами: 1) ступенем складності; 2) ступенем формалізації; 3) ступенем централізації
145.Елементиорганізаційноїдіяльності. розподілпраці, департаменталізація,делегування повноважень,визн.діапазону контролю,створення механізмів координаціі.
146.Параметри організаційної структури.- ступенем складності; ступенем формалізації; ступенем централізації
147.Характеристики ступеню формалізації організаційної структури.- Ступінь, у якому організація покладається на правила та процедури, спрямовуючи поведінку своїх робітників
148.Характеристики ступеню централізації організаційної структури.- визначає місце, де переважно зосереджено право прийняття рішень
149.Характеристики ступеню складності організаційної структури, як багато виразних ознак має орг-ція.
150.Сутність децентралізації.- Децентралізація означає, що право прийняття певних рішень передається з вищих рівнів управління на нижчі.
151.Результати досліджень класичної теорії організації.- За мету своїх досліджень вони ставили виділення “універсальних принципів управління”, дотримуючись яких можна забезпечити успіх організації
152.Результати досліджень поведінкової теорії організації.- В центрі уваги неокласичної ( поведінкової) теорії організацій знаходиться людина в організації, більш конкретно – соціо-психологічні відношення, індивідуальні та групові взаємозв’язки, децентралізація повноважень тощо.
153.Результати досліджень ситуаційної теорії організації.- розглядає організацію як відкриту систему, яка знаходиться у постійній взаємодії зі своїм зовнішнім середовищем, до якого вона має пристосуватися. Сучасна теорія організації спрямована на вивчення механізмів адаптації організації до свого середовища
154.Основні характеристики бюрократії. - високий ступінь розподілу праці;чітка управлінська ієрархія -;численні правила, стандарти та показники оцінки роботи певний набір правил та стандартів, аби гарантувати;”дух формальної безособовості”;підбір кадрів в організації має здійснюватися виключно за діловими та професійними якостями кожного співробітника.
155.Сильні сторони ідеальної бюрократії. – - розподіл праці,- ієрархія повноважень, викор.правил
підбір кадрів за їх діловими якостями,є основою для розуміння сутності процесу організації
156.Слабкі сторони ідеальної бюрократії.- є жорсткою, стабільною та негнучкою,У кожній моделі не приймаються до уваги людські та соціальні процеси в організації,Тезис щодо управління в дусі формальної безособовості не є реалістичним
157.Чинники, що за ситуаційною теорією визначають тип організаційної структури.- технологію;розміри організації;середовище;стратегію.
158.Характеристики організаційних структур управління одиничним виробництвом за Дж. Вудворд.-органічна(низька вертикальна диференціація, низька горизонтальна диференціація,низька формалізація
159.Характеристики організаційних структур управління масовим виробництвом за Дж. Вудворд. -механістична(середня вертикальна диференціація висока горизонтальна диференціація висока формалізація
160.Характеристики організаційних структур управління процесним виробництвом за Дж. Вудворд.- органічна() висока вертикальна диференціація, низька горизонтальна диференціація, низька формалізація
161.Результати досліджень впливу технології та розмірів організації на її структуру.- Технологія чинила сильний вплив на структурні характеристики тільки в малих фірмах.В крупних фірмах тісний зв’язок між технологією та структурою зникає. Сильніший вплив на структуру в цьому випадку чинили розміри організації
162.Типові характеристики організацій малого розміру. –меньша складність,меньша формалізація,більша централізація
163.Типові характеристики організацій великого розміру.- більша складність,більша фориалізація,меньша централізаціі
164.Базові положення досліджень Лоуренса-Лорша.- Середовище організації не є однозначно стабільним або нестабільним. Організація, як правило, має справу з багатьма середовищами (у кожного структурного підрозділу є своє середовище) з різним ступенем невизначеності. Внаслідок цього структурні підрозділи повинні враховувати вимоги свого власного середовища.Успішна організація вирішує проблему побудови раціональної організаційної структури шляхом пристосування структури своїх окремих підрозділів до вимог їх власного унікального середовища
165.Визначення поняття “поділ праці”.- це процес розподілення загальної роботи в організації на окремі завдання, достатні для виконання окремим робітником відповідно до його кваліфікації та здібностей. Фактично це є спеціалізацією.
166.Визначення поняття “проектування робіт”.- – це процес визначення обсягів та змісту кожного виду робіт в організації.
167.Результати процесу проектування робіт.- специфікація робіт,посадові інструкціі,кваліфікаційні характеристики
168.Характеристики робіт, що виявляються в межах проектування робіт.- обсяг роботи,змістовністьроботи
169.Методи перепроектування робіт.- ротація робіт,формування робочих модулів,розширення робіт,збагачення робіт,альтернативні графіки роботи.
170.Шляхи збагачення робіт.- встановлення безпосереднього зворотнього зв’язку;надання можливості навчатися (підвищувати кваліфікацію);надання можливості самостійно опрацьовувати графік роботи;
зменшення ступеня контролю.
171.Визначення поняття департаменталізації.- це процес групування робіт і видів діяльності в окремі підрозділи організації (бригади, групи, сектори, відділи, цехи, виробництва тощо).
172.Групувальні ознаки базових схем департаменталізації.- функціональну,продуктову;територіальну, орієнтована на споживача
173.Схема департаменталізації, якій відповідає маркетинговий підрозділ організації.- функціональна схема
174.Схема департаменталізації, якій відповідає відділ дитячих іграшок в супермаркеті – продуктова
175.Схема департаменталізації, якій відповідає відділення банку по роботі з організаціями – орієнтована на споживача схема
176.Визначення поняття делегування повноважень- – це процес передавання керівником частини будь-якої своєї роботи та повноважень, необхідних для її виконання, підлеглому, який приймає на себе відповідальність за її виконання.
177.Елементи процесу делегування повноважень( передавання повноважень, прийняття відповідальності, підзвітність)
178.Види повноважень — штабні,функціональні, лінійні
179.Визначення функціональних повноважень це повноваження, що дозволяють особі, якій вони передаються, в межах її компетенції пропонувати або забороняти певні дії підлеглим лінійних керівників. Іншими словами, функціональні повноваження дають право контролю за окремими видами діяльності інших підрозділів
180.Характеристика діяльності штабного керівника. Повноваження штабного керівника пов’язані з експертизою, підготовкою рекомендацій, підтримкою лінійних керівників.
181.Визначення лінійних повноважень– це повноваження, які передаються від начальника безпосередньо йому підлеглому і далі іншим підлеглим.
182.Визначення штабних повноважень це повноваження, що передаються особам, які здійснюють консультативні, обслуговуючі функції щодо лінійних керівників.
183.Визначення поняття діапазону контролю— кількість співробітників організації безпосередньо підлеглих одному керівникові.
184.Наслідки зменшення діапазону контролю— збільшення витрат
185.Наслідки збільшення діапазону контролю— зменшення витрат
186.Чинники, що визначають діапазон контролю – число зв”язків, частота, жорсткість посадових зв”язків.
187.Фактори, що впливають на число, частоту і жорсткість посадових зв’язків – рівень професійної підготовки підлеглих, ступінь складності завдання, ступінь одноманітності завдань підлеглих, ступінь в якому діяльність підлеглих піддається плануванню, ступінь мінливості завдань підлеглих, потреби у вказівках(дерективах для підлеглих)
188.Умови доцільності застосування пласкої організаційної структури ( роботи ідентичні для багатьох виконавців)
189.Умови доцільності застосування високої організаційної структури (керування роботами,які вимагають більш жорсткого контролю, роботи з частими змінами)
190.Визначення поняття “координація робіт”- це процес узгодження дій усіх підсистем організації для досягнення її цілей.
191.Механізми координації процесу організаційного проектування— горизонтальна та вертикальна координація
192.Механізми горизонтальної координації— взаємодопомога, оперативні групи, комісії, збори за участю співробітників різних підрозділів орг
193.Механізми вертикальної координації— взаємна комунікація, прямий контроль, стандартизація
194.Мета створення механізмів координації— робота орг як єдиного механізму
195.Зміст організаційної схеми управління– Для відображення структурних взаємозв’язків основних рівнів та підрозділів організації, їх підпорядкованості на практиці використовують схеми організаційної структури управління
196.Переваги лінійної організаційної структури: чіткість і простота взає’ємодії (неможливість отримання підлеглим суперечливих розпоряджень та вказівок); відповідальність кожного за виконання свого завдання (надійний контроль та дисципліна); оперативність підготовки і здійснення управлінських рішень; економічність (за умови невеликих розмірів організації).
197.Переваги лінійно-штабної організаційної структури( розвантаження вищого керівництва; підпорядкування виконавців безпосередньо лінійним керівникам, оперативність, швидке реагування)
198.Переваги функціональної організаційної структури: спеціалізація діяльності функціональних керівників; скорочення часу проходження інформації;
розвантаження вищого керівництва.
199.Переваги лінійно-функціональної організаційної структури: поєднує переваги лінійних та функціональних структур; забезпечує відносно швидке здійснення управлінських рішень завдяки своїй ієрархічності; спеціалізація функціональних керівників.
200.Переваги дивізіональної організаційної структури:невтручання в оперативну діяльність виробничих підрозділів; можливість для вищого керівництва зосередитись на вирішенні стратегічних проблем; підвищення якості рішень, що приймаються (завдяки наближенню до місця виникнення проблеми); внутрішньофірмова конкуренція.
201.Переваги матричної організаційної структури - високий ступінь адаптації до змін у середовищі; наявність ефективних механізмів координації між багатьма складними і взаємопов’язаними проектами.
202.Недоліки лінійної організаційної структури: необхідність високої кваліфікації керівників; зростання числа рівнів управління при збільшенні розмірів організації; обмеження ініціативи у робітників на нижчих рівнях.
203.Недоліки лінійно-штабної організаційної структури (те,що і лінійна)
204.Недоліки функціональної організаційної структури.: можливість отримання суперечливих вказівок;
порушення принципу єдиноначальності (розмивання єдності розпорядництва і відповідальності); складність контролю; недостатня гнучкість
205.Недоліки лінійно-функціональної оргструктури: складність регулювання відносин лінійних і функціональних керівників; в умовах реорганізації збільшується потік інформації, який спричиняє перевантаження керівників; така структура чинить опір здійсненню змін в організації.
206.Недоліки дивізіональної організаційної структури. - дублювання функцій управління на рівні підрозділів; збільшення витрат на утримання апарату управління.
207.Недоліки матричної організаційної структури: обмежена сфера застосування;виникнення конфліктів на підставі “боротьби
208.Визначення функції мотивації. Мотивація у широкому розумінні – це процес спонукання працівників до діяльності для досягнення цілей організації
209.Зміст процесу мотивації.. Мотивація у широкому розумінні – це процес спонукання працівників до діяльності для досягнення цілей організації
210.Сутність процесу мотивації зводиться до створення умов, що дозволяють робітникам відчувати, що вони можуть задовольнити свої потреби такою поведінкою, яка забезпечує досягнення цілей організації
211.Винагородження внутрішнього типу( його дає сама робота, її результативність, змістовність,
значущість тощо).
. 212.Винагородження зовнішнього типу ( зовнішнє – його робітник отримує від організації (зарплата, просування за службою, пільги, привілеї тощо).
213.Об’єкти дослідження процесних теорій мотивації Процесні теорії мотивації не заперечують існування потреб, але наголошують, що поведінка людей в організації визначається не тільки потребами.
214.Об’єкти дослідження змістовних теорій мотивації., змістовні теорії мотивації являють собою спроби визначити і класифікувати потреби людей, що спонукають їх до дій
215.Фактори, що спрямовують поведінку людей за теорією ієрархії потреб А. Маслоу – поведінка людей спрямовуєтьсяна задоволення найсильнішої на даний момент потреби.
216.Фактори, що спрямовують поведінку людей за теорією потреб Д. МакКлелланда— потреба в успіху, потребау владі іприналежності
217.Послідовність задоволення потреб людей за теорією ієрархії потреб А. Маслоу. Фізіологічні потреби- потр у безпеці—потр в приналежності—потр в повазі—потр в самореалізації.
218.Шляхи задоволення потреб вищих рівнів - створення атмосфери, що поліпшує міжособові контакти робітників організації;підтримки виникнення неформальних груп в організації;делегування підлеглим додаткових прав і повноважень;організації курсів по навчанню, підвищенню кваліфікації та перекваліфікації кадрів;знаходження можливостей задоволення вищих потреб робітників за межами фірми.
219.Первинні потреби людини – фізіологічні і потреба в безпеці
220.Вторинні потреби людини. —потреби в приналежності, повазі, самореалізації.
221.Характеристики роботи, що за теорією Д. МакКлелланда найбільше мотивує працівників з потребою у владі. Робота,що найбільш мотивує з потребою у владі: управлінська професія
222.Характеристики роботи, що за теорією Д. МакКлелланда найбільше мотивує працівників з потребою в успіху.— Потреба в успіху: підприємницька діяльність в управлінні великим бізнесом, в упр самостійної одиниці в рамках великих компаній
223.Характеристики роботи, що за теорією Д. МакКлелланда найбільше мотивує працівників з потребою в належності — Потреба в приналежності: управління
224.Мотиваційні фактори за теорією Ф. Герцберга. Визнання результатів праці (заслуг робітника).Змістовність праці (інтерес до роботи, можливість розвитку особистості).Досягнення в роботі (успішність роботи).Високий ступінь відповідальності.Просування за службою.Визнання результатів праці.
Можливості творчого та ділового зростання.
225.Гігієнічні фактори за теорією Ф. Герцберга. Заробітна платня.Умови праці.Соціально-трудова політика фірми.Міжособові стосунки в колективі.Ступінь безпосереднього контролю за працею з боку керівника.Ставлення (взаємини) безпосеред-нього керівника.
226.Фактори, достатні для забезпечення мотивації за теорією Ф. Герцберга– мотиваційні
227.Вимоги до робіт, що підвищують зацікавленість працівників згідно методу “збагачення праці” Ф. Герцберга. Робота має бути значущою,виконання роботи має передбачати певну частку відповідальності виконавців, наявність зворотнього зв”язку.
228.Фактори, що мотивують працівників за теорією “очікувань” В. Врума. Очікування відносно витрат праці, очікування щлдо винагороди, валентність
229.Фактори, що мотивують працівників за теорією “справедливості” С. Адамса. Абсолютне винагородження, відносне винагородження(порівняння)
230.Висновки, що випливають з моделі Портера-Лоулера. Результат роботи приносить задоволення, а не навпаки; мотивація не є простим елементом.
231.Визначення контролю.Контроль – це процес забезпечення досягнення цілей організації шляхом постійного спостереження за її діяльністю та усунення відхилень, які при цьому виникають.
232.Основні етапи контролю 1) вимірювання реальних процесів, що здійснюються в організації;2) порівняння результатів реального виконання із заздалегідь встановленими стандартами;3) реакція на порівняння (коригуючі дії або зміна стандартів).
233.Загальні сфери контролю— напрямки (види) діяльності підлеглих; задоволеність робітників власною діяльністю; виконання параметрів бюджетів, що встановлюються для кожного менеджера тощо.
234.Переваги особистих спостережень як методу вимірювання реальних процесів— отримання уявлення про реальну діяльність підлеглих без фільтрації інформації
235.Переваги статистичних звітів як методу вимірювання реальних процесів.: згрупованість і упорядкованість наведеної в них інформації у вигляді розрахунків, таблиць, схем, рядів динаміки тощо.
236.Переваги усних звітів підлеглих як методу вимірювання реальних процесів: виникає фільтрація інформації; для цього методу характерним є швидке отримання інформації;наявність гарного зворотнього зв’язку;
237.Недоліки особистих спостережень як методу вимірювання реальних процесів: на особисті спостереження значною мірою впливають особисті якості і почуття спостерігачого; особисті спостереження вимагають значних витрат часу; призводять до негативної реакції підлеглих, які розглядають особистий контроль менеджера як прояв недовіри і обмежують їх можливості самостійно приймати рішення.
238.Недоліки усних звітів підлеглих як методу вимірювання реальних процесів: витрати часу, документування інформації для наступних звітів, відношення менеджера,неправильна реакція на дії менеджера
239.Недоліки статистичних звітів як методу вимірювання реальних процесів: статистичні відомості завжди обмежені, вони, як правило, характеризують лише окремі, хоча і ключові сфери діяльності організації.
240.Цілі попереднього контролю— контроль “входів” у систему, оцінка якості або кількості вхідних ресурсів.
241.Цілі поточного контролю— вимірювання фактичних результатів діяльності, оперативне реагування керівника на відхилення,що виникають.
242.Цілі заключного контролю— констатація відхилень від стандарту.
243.Об’єкти попереднього контролю- “входи”
244.Параметри ефективної системи контролю: точність, своєчасність, економічність, гнучкість, зрозумілість, обгрунтованість критеріїв
245.Визначення категорії “влада” —можливість впливати на поведінку інших людей.
246.Визначення категорії “повноваження” в теорії лідерства. являють собою формально санкціоноване право впливати на поведінку підлеглих.
247.Визначення категорії “лідерство”. це здатність чинити вплив на окремі особи та групи в процесі спрямування їх діяльності на досягнення цілей організації.
248.Визначення категорії “вплив”. це така поведінка однієї особи, яка вносить зміни в поведінку іншої.
249.Співвідношення між категоріями “повноваження” і “влада”. ”? Влада лише частково визначається повноваженнями. Повноваженгня надають керівнику владу над підлеглими
250.Форма влади, за якої характеристики керівника для підлеглого привабливі і він хоче бути схожим на нього.- еталонна
251.Форма влади, за якої виконавець вірить, що керівник має право наказувати, а обов’язок підлеглого - виконувати їх.- традиційна
252.Форма влади, за якої виконавець вірить, що керівник має можливість покарати і завадити задоволенню життєвих потреб підлеглого. -влада,яка базуеться на припущенні
253.Форма влади, за якої виконавець вірить, що керівник має можливість задовольнити його життєві потреби. влада,яка базуеться на винагороді
254.Форма влади, за якої виконавець вірить, що керівник володіє спеціальними знаннями, які дозволяють задовольнити потреби виконавця.- експертна
255.Чинники, що впливають на стиль управління згідно поведінкових теорій лідерства. -особистих якостей керівника;-особистих якостей підлеглих;-завдань та дій, які вони виконують тощо.
256.Чинники, що впливаютьна стиль управління згідно ситуаційних теорій лідерства.- зовнішні і внутрішні.обставини
257.Характеристики автократичного стилю управління. щонайбільше централізує повно важення; щонайбільше структуризує роботу підлеглих;різко обмежує свободу підлеглих щодо прийняття рішень;вимагає дотримання чисельних правил поведінки;звертається до потреб більш низького рівня у підлеглих (за пірамідою Маслоу).
258.Характеристики демократичного стилю управління. високий ступінь децентралізації повноважень;
активна участь підлеглих у прийнятті рішень;добре налагоджена система комунікацій між керівником і підлеглими;апеляція до потреб більш високого рівня у підлеглих.
259.Чинники, що формують двомірне трактування стилів управління за поведінковими теоріями лідерства.- оріентація на роботу і на людину
260.Стилі управління за Блейком-Моутон (наведені позиції в сітці). бідність управління,управління в стилі заміського клубу, режим підпорядкування керівнику, колективне управління, організаційне управління
261.Зміст опортунізму за Блейком-Моутон. це сполучення будь-яких або усіх підходів до управління, які здатні закріпити позицію керівника або надати йому певні особисті переваги
262.Зміст фасадизму за Блейком-Моутон це імітація ситуації “колективне управління” з метою приховати дійсні мотиви власної поведінки керівника.
263.Зміст патерналізму за Блейком-Моутон. (сполучення ситуації “режим підпорядкування керівнику”, з точки зору управління та контролю, з системою заохочення у ситуації “упр.в стилі позаміського клубу”).
264.Ситуаційні чинники, що враховує модель керівництва Ф. Фідлера.- характер відносин між керівником та підлеглим,структура завдання підлеглому,посадові повноваження керівника
265.Базові твердження, на які спирається модель Ф. Фідлера. відносини між керівниками і підлеглими можуть бути як хорошими, так і поганими;завдання може бути структурованим і не структурованим;
посадові повноваження керівника можуть бути сильними та слабкими.
266.Чинники, що визначають ефективність стилю управління за теорією “життєвого циклу” Херсі-Бланшара. здатність підлеглого нести відповідальність за свою поведінку;бажання досягти поставленої перед ним мети;освіта та досвід щодо конкретного завдання, яке необхідно виконати.
267.Базові категорії, на які спирається теорія “життєвого циклу” Херсі-Бланшара. -ступінь зрілості
268.Рівень “зрілості” виконавця, що відповідає конкретним стилям управління за теорією “життєвого циклу”.- високий,середній,низький
269.Зміст поняття “зрілість” виконавця за теорією “життєвого циклу” Херсі-Бланшара. здатність підлеглого нести відповідальність за свою поведінку;бажання досягти поставленої перед ним мети;освіта та досвід щодо конкретного завдання, яке необхідно виконати.
Дата добавления: 2015-04-11; просмотров: 112 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |
|