Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

В) Индивидуальное и коллективное принятие решений

В зависимости от источников (субъектов) управленческих ре­шений принятие решений можно характеризовать как индивидуальное (единоличное) или кол­лективное (групповое). Эти два принципа в современной орга­низационной жизни могут не исключать друг друга, а взаимодополнять.

Отметим, что именно взаимодополнение было бы наибо­лее эффективным, так как у каждого принципа есть свои пре­имущества и очень многое зависит от содержания разрешаемой проблемы, от ситуации (например, в некоторых ситуациях про­сто нет времени на коллективное обсуждение), от уровня компе­тенции членов той группы (коллектива), которому предстоит принимать решения, от их психологической готовности к этой роли и т.д.

Причем реализация каждого из этих принципов подра­зумевает несколько вариантов.

Так, индивидуальное принятие решений руководите­лем возможно в трех вариантах: а) без привлечения других мнений; б) с привлечением других мнений и их анализом, но изолированно одно от другого; в) с применением совеща­тельных форм.

Первый вариант в обычных обстоятельствах может быть обусловлен либо твердым убеждением менеджера в безальтернативности избираемого решения, либо его убеждением, что изучение мнений бесполезно в силу их некомпетентности и заведомой неразумности (отметим, что эти убеждения руководи­телей – субъективны и могут не иметь ничего общего с действи­тельностью). С другой стороны, в обстоятельствах, когда время на принятие решения крайне ограничено или посоветоваться с кем-либо невозможно чисто физически, этот вариант становится единственно возможным.

Второй вариант предполагает сбор информации, часто из альтернативных источников, но исключает обмен мнениями между источниками. Он может принимать форму процесса кон­сультаций.

Третий вариант предполагает вовлечение работников в обмен мнениями и дает ряд важных преимуществ: во-первых, в ходе коллективного обсуждения возрастает вероятность больше­го разнообразия альтернатив и, следовательно, наличие среди них оптимального варианта решения; во-вторых, выполнение решения, принятого с участием заинтересованных лиц и с уче­том их мнений, легче организовать. Здесь могут быть примене­ны различные методы групповой выработки решений ("мозговой штурм", другие эвристические методы), которые требуют специ­ального изучения.

Следует заметить, что второй и третий варианты вы­ступают как разные степени так называемой "системы уча­стия" ("participation system"), вследствие чего в управленческой литературе их иногда относят (особенно третий вариант) к груп­повому способу принятия решений совершенно неправомерно. Во всех трех вариантах принятие решений осу­ществляется руководителем индивидуально, единолично, авто­ритарно, хотя третий вариант, несомненно, может расценивать­ся как серьезный шаг в сторону коллегиальности.

И еще одно важное замечание. Ответственность за выбор варианта решения и качество решения несет во всех этих случа­ях тот, кто его принял – то есть руководитель, поэтому попыт­ки некоторых руководителей использовать третий вариант, что­бы "прикрыться" коллективным мнением, по сути, несостоятель­ны – отвечать за решение всё равно приходится им.

Коллективное принятие решений возможно в двух вариантах: а)большинством голосов; б) консенсусом (общим согласием). Оба варианта имеют как преимущества, так и не­достатки.

Первый вариант (по принципу большинства) позволяет относительно быстро принять решение вполне демократиче­ским путем, обеспечить его правомочность, и начать действия по его реализации. Однако возникающие при этом "минусы" могут перевесить эти преимущества: во-первых, "меньшинство может остаться при своем мнении и если даже не будет проти­водействовать реализации решения, то и прилагать силы к его выполнению не будет; во-вторых, создается ситуация, социокультурно ущербная для коллектива: он делится на "победителей" и "побежденных", чем может подтачиваться его единство. Если же "меньшинство" постепенно оформится в бо­лее или менее постоянную группу, то это прямой путь к кон­фликту и расколу.

Второй вариант (по принципу консенсуса) внешне вы­глядит предпочтительнее: все позиции принимаются во внима­ние, на основе их выявления ведется поиск опоры для всеобщего согласия. Голосование иногда применяется, но лишь как метод выявить количественные показатели предпочтений в их пропор­ции. Если удается найти согласительную позицию, то решение, принятое на такой основе потенциально более эффективно. Ведь предполагается, что оно либо разрешило все противоречия меж­ду наличными интересами (удовлетворило всех полностью), ли­бо нашло компромиссный путь (удовлетворило всех, но в разной мере).

Однако в реальности под гладью такого привлекательно­го подхода могут скрываться увесистые "подводные камни". Вот первых, часть коллектива может поступать конформистски под нажимом группового давления и демонстрировать согласие, да­же если внутренне не согласна с решением. Во-вторых, поиск общего согласия может надолго затормозить принятие оконча­тельного решения и тем самым превратить его в несвоевремен­ное, а, следовательно, неэффективно. В-третьих, не исключено, что в ряде случаев всеобщее согласие может быть объективно недостижимым, и, соответственно, поиск консенсуса заблокирует весь управленческий процесс (особенно, если несогласие части коллектива воспринимается как "вето", которое не дозво­лено преодолевать).

Поскольку же стоять на месте нельзя, нужно двигаться вперед и действовать, то первый вариант – демократического большинства – в действительности является выходом из тупико­вой ситуации.

Таким образом, диалектическое сочетание двух вари­антов, соблюдение ситуационного подхода в их выборе вот оптимальная модель коллективного принятия решений.

Главное же – и в случае индивидуального, и в случае коллективного принятия решений – это необходимость учета расклада объективных интересов. Как правило, решения и вы­ражают баланс интересов в тот или иной момент времени, яв­ляются результатом их противоборства и сотрудничества, ре­зультатом взаимодействия тех или иных "групп влияния", концентрированно выражающих определенные устремления частей коллектива.

Отметим, что коллективное (групповое) принятие реше­ний часто противопоставляют индивидуальному как форму самоуправления (кстати, иногда к самоуправлению относят все варианты, где соблюдается "система участия"). Такое противопоставление неправомерно, так как самоуправле­ние в конечном счете не может быть сведено к коллективному принятию решений, а тем более к участию в их разработке.

Самоуправление предполагает, что коллектив наделяет руководителя теми полномочиями, которыми сам считает необ­ходимым его наделить, – поэтому даже индивидуальные, авто­ритарные решения руководителя в таком случае могут быть вы­ражением самоуправления. С другой стороны, положение, когда коллективные решения необязательны для выполнения руководителем и он спокойно их игнорирует, с большим сомнением может быть отнесено к самоуправлению.

Следовательно, проблема самоуправления разрешается в иной плоскости – как осуществление воли и власти коллектива в реальной практике управления, как реализация его права на управление своими внутренними делами – в форме ли коллеги­альности принятия решений, в форме ли единоначалия руково­дителя. Дело здесь в том, насколько коллектив суверенен в обеспечении п одотчетности ему руководителей и их сменяемости,

Конкретные же варианты решения этой проблемы обусловлены, в конечном счете, отношениями собст­венности, так как именно собственник обладает правом уста­навливать систему властных отношений в организации, хотя она может регулироваться общегосударственными законами и рас­поряжениями.

Итак, социальные организации в своей практической деятельности используют ту или иную технологию принятия и реализации управленческих решений, которая представляет со­бой тот или иной конкретный способ комбинирования принци­пов иерархии и горизонтальной координации, централизации и децентрализации, индивидуального (единоличного) и коллек­тивного (группового) принятия решений.