Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Особенности «восточной» технологии принятия решений

Иначе выглядит технология ме­неджмента как механизма принятия и реализации управленческих реше­ний в "в восточной" (прежде всего, японской) модели менеджмента.

В этой технологии принятия решений господствует прин­цип, который противоречит азам западной науки управления: "Ни­кто не должен брать на себя ответственность за решения". На первый взгляд странный, этот принцип (провозглашенный "боссом боссов", президентом "Банка Сумитомо" И. Изода) выражает специфику традиционной японской системы принятия решений: руководители не рискуют полагаться лишь на свой опыт и знания, а стремятся согласовать решение со всеми заин­тересованными сторонами и выслушать даже самых незначитель­ных по рангу работников.

Более того, процесс согласования решений часто предельно формализуется, это осуществляется посредством "ринги" – доку­мента с изложением сути проблемы и ее решения, визируемого мно­гими лицами. Проводятся частые координационные совещания, за­седание и т.п. Весьма распространено и создание целевых групп с представительством в них различных подразделений для решения определенных проблем.

В глазах американцев такая управленческая технология вы­глядит как склонность японцев "раздувать проблемы".

Однако на самом деле в таком подходе заключен большой смысл. Решения принимаются медленнее, но осмотрительнее, и степень их обоснованности выше. Долгое консультирование закла­дывает предпосылки всестороннего ознакомления множества работ­ников с основаниями решения, и, когда оно принято, нет надобности в его дополнительном разъяснении (так называемой "продаже") тем, кого оно касается. К тому же проведение работников через весь про­цесс принятия решения преследует достижение еще одной характер­ной для японской практики цели – развивать и обучать персонал.

Даже для размещения персонала характерна такая плани­ровка ("ландшафтная"), когда начальники и подчиненные одного подразделения сидят в одном большом помещении без перегородок и могут, в случае необходимости проконсультироваться, переставить свои столы так, как это необходимо.

Медлительность же на первом этапе решения, когда прояс­няются его базовые основы, дает выигрыш на последующих эта­пах – быстрее разрешаются частные вопросы.

П. Дракер так оценил различия в американской и японской технологиях принятия решений: американцы делают акцент на от­вете, в то время как японцы акцентируют вопрос и всё, что его оп­ределяет.

Кстати, это фундаментальное различие ярко проявляется на переговорах представителей организаций двух стран: японцы сверх­тщательно обсуждают базовые, ключевые вопросы, и часто амери­канцы уже начинают терять надежду на продуктивное завершение, однако на следующем этапе японцы готовы в рекордные сроки рас­правиться с делами.

У. Оучи, К. Омас полагают, что японский подход отличает­ся от американского тем, что в нем заложено стремление включать как можно больше людей в процесс принятия решений и превращать это в регулярную практику.

Интересно, что для японской модели менеджмента при этом характерна автократия, но без излишней авторитарности, так как, обладая огромной властью, руководители не стремятся взять все на себя и рассматривают подчиненных как активных участников подго­товки решений, а не просто бездумных исполнителей.