Студопедия  
Главная страница | Контакты | Случайная страница

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Система найма и отбора персонала организации

Читайте также:
  1. I. Общая теория и функции систематической теории
  2. II. СИСТЕМА ОБЯЗАТЕЛЬСТВ ПОЗДНЕЙШЕГО ПРАВА
  3. II. ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ И НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ.
  4. IV. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА И ОРГАНЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ.
  5. IV. ПОРЯДОК ПРОВЕДЕНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОТБОРА КАНДИДАТОВ
  6. IV. ФОРМЫ И МЕТОДЫ КОНТРОЛЯ, СИСТЕМА ОЦЕНОК
  7. SOS-система у E. coli
  8. V Анализ состояния общественно-политической ситуации в организации
  9. V. ИМУЩЕСТВО И ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ. БЛАГОТВОРИТЕЛЬНАЯ ПРОГРАММА.
  10. V2: Лимфатическая система

Различают понятия «набор» и «наем кадров». Набор кадров - массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию [16, с.138]. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.

Этот процесс включает:

- общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;

- формулирование требований к персоналу - точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора;

- определение основных источников поступлений кандидатов;

- выбор методик оценки и отбора кадров.

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу.

Найм — это именно та функция, которая является прерогативой менеджеров по работе с персоналом. Если отбор персонала может проходить на всех организационных уровнях, то найм — это гораздо более специализированная деятельность [18, с.191].

Основная задача мероприятий по найму — привлечение достаточного количества по­тенциальных кандидатов необходимой компетенции на открытые в организации вакан­сии. Если проводить сравнение с функцией отбора персонала, то здесь главная задача кроется в определении наиболее подходящих кандидатов и убеждении их принять ту или иную позицию. В самом простом виде ключевая роль найма и отбора персонала мо­жет быть представлена на рис. 5.

 

Рис.5. Взаимосвязь ролей по отбору и найму персонала

Одним из первых этапов планирования найма является утверждение соответствующей политики и процедур. Политика найма отражает свод законов и правил организации и представляет собой руководство к действию в этой области деятельности.

В рамках данной политики формулируются и вводятся в действие детальные планы и процедуры найма. Своим появлением они свидетельствуют, что практика найма приоб­ретает постоянный, систематический характер, соответствующий внутренним потреб­ностям организации. Планы обычно содержат количественные, качественные, времен­ные и затратные статьи, а также определяют тех, на кого возлагается ответственность за достижение требуемых результатов. В процессе планирования организация может сле­довать некоему перечню вопросов, пример которого приведен на рис. 6.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией).

 

 

Рис.6. Основы плана по найму

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в табл. 2.

Кадровым службам следует разумно сочетать внутренние и внешние источники рабочей силы. При этом, важное значение имеет ознакомление кандидатов с профилем предстоящей работы, системой оплаты труда, социальными услугами предприятия, а также с некоторыми аспектами психологического климата в коллективе.

 

 

Таблица 2

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников

привлечения персонала

Преимущества привлечения Недостатки привлечения
Внутренние источники привлечения персонала
Появление шансов для служебного роста. Повышение степени привязанности к организации. Улучшение социально-психологического климата в коллективе. Низкие затраты на привлечение кедров. Претендентов на должность хорошо знают в орга­низации. Претендент на должность знает данную организацию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации. Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. Прозрачность кадровой политики. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. Появление возможности избежать всегда убыточ­ной текучести кадров. Рост производительности труда. Решается проблема занятости собственных кадров. Повышение мотивации, степени удовлетворенно­сти трудом. Ограничения возможности для выбора кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации. Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.
Внешние источники привлечения персонала
Боли широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития органи­зации. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения интриг внутри трудового коллектива. Более высокие затраты на привлечение кадров. Высокий удельный вес работников, при­нимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих сотрудников. Высокая степень риска при прохожде­нии испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Нового работника плохо знают в органи­зации.

Как только действия по найму возымели свои плоды для организации в виде привлече­ния достаточного количества соответствующих кандидатов с внешнего рынка труда, це­лью последующих мероприятий становится отбор и утверждение наиболее подходящих претендентов и убеждение их принять предложение о трудоустройстве в компании. Да­же при условии высокой безработицы отбор — это двухсторонний процесс, где канди­дат оценивает организацию, а организация оценивает кандидата. С точки зрения орга­низации отбор — это такая же операция по «саморекламе», как и рекрутинг в целом [15, с.442].

Взаимосвязь основных инструментов процесса отбора можно представить схематично в виде рис. 7.

Рис.7. Основные инструменты процесса отбора

Ключевые этапы процедуры отбора — это:

- отсев резюме или форм заявлений;

- подготовка списка потенциальных кандидатов;

- приглашение кандидатов из списка на интервью;

- проведение интервью (включая тесты при необходимости);

- принятие решения о выборе кандидатов;

- подготовка привлекательного предложения о трудоустройстве и его утверждение;

- информирование кандидатов, не прошедших конкурс;

- уведомление соответствующих руководителей о закрытии вакансии [3, с.112].

Плохо организованный подбор кадров приводит к нежелательным последствиям: высокой текучести кадров, плохому морально-психологическому климату (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т.п.), низкой трудовой и исполнительной дисциплине (низкое качество работы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и т.д.).

Основная цель отбора - набрать работников с высокой культурой работы - может быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми, контролирующими интересы компании [10, с.207].

Принципы отбора персонала:

- ориентация на сильные, а не на слабые стороны людей;

- поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее перспективных и подходящих для данной должности (он прекращается, если несколько человек так и не смогли удовлетворить предъявленным требованиям, ибо скорее всего последние завышены);

- отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребность в них отсутствует;

- обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендентов (образования, стажа, опыта, а в ряде случаев, пола, возраста, здоровья, психологического состояния) требованиям должности (однако возможны и исключения);

- привлечение наиболее квалифицированных кадров (хороший специалист, сколько бы ему ни платили, всегда обходится дешевле, чем плохой), но не более высокой квалификации, чем это требуется;

- превышение ожидаемого эффекта над затратами;

- сохранение благоприятного психологического климата;

- удовлетворение ожиданий принятых на работу сотрудников.

Критерии отбора персонала должны быть:

- валидными (соответствовать содержанию работы и требованиям к должности);

- полными (учитывать все главные характеристики, важные для эффективной работы);

- надежными (обеспечивать достоверность и устойчивость результатов);

- соответствующими содержанию работ и ключевым требованиям должности;

- имеющими высокую различительную способность [11, с.56].

Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе он окажется затруднительным.

Основными критериями считаются образование, опыт, деловые качества, профессионализм, потенциальные возможности, физические характеристики, тип личности, соответствие потребности организации.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа

Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

Ступень 2. Заполнение бланка заявления

Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.

Ступень 3. Беседа по найму (интервью )

Интервью является наиболее распространенным методом оценки кандидатов на должность. В процессе интервью не только работодатель получает информацию о кандидате, но и сам кандидат имеет возможность больше узнать не только об условиях работы (задавая вопросы интервьюеру), но и о корпоративной культуре этой организации. Сделать выводы о корпоративной культуре организации-работодателя, а также о своей совместимости с ней, кандидат может по уровню организации и условий проведения интервью, по профессионализму интервьюера и т.д.

Ступень 4. Тестирование, ролевые игры, профессиональное испытание

Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка

Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

Ступень 6. Принятие решения

Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения. Предложение занять вакансию [17, с.141].

В условиях развития рыночной экономики именно трудовой договор является правовым инструментом в регулировании трудо­вых отношений в организации.

Трудовой договор - соглашение между работником и работо­дателем о личном выполнении работником за плату своей трудо­вой функции. Он заключается в соответствии с Трудовым кодек­сом Российской Федерации (ТК РФ) по результатам выборов, избрания по конкурсу, назначения на должность того или иного сотрудника [16, с. 93].

В качестве работника выступает лицо, реализующее свою спо­собность к труду. В соответствии с законодательством им может быть физическое лицо, достигшее 16 лет. Работодателем является как физическое, так и юридическое лицо.

Содержание трудового договора составляет круг условий, на которых предполагается использование труда работника и по пово­ду которых договариваются стороны. В ст. 57 ТК РФ определены существенные условия договора, к которым относится соглашение о трудовой функции, месте работы, действии договора во времени, заработной плате (фиксируется размен тарифной ставки или долж­ностного оклада работника, доплат, надбавок и поощрительных выплат), а также некоторые дополнительные условия. Трудовой договор вступает в силу со дня его подписания работником и работодателем.

Порядок заключения трудового договора имеет несколько стадий.

1. Проведение предварительных переговоров об условиях тру­дового договора.

2. Оформление достигнутого соглашения.

3. Прохождение предварительного, испытания (если это огово­рено) [3, с. 374].

При заключении трудового договора лицо, поступающее на работу, предъявляет работодателю паспорт (или иной документ, удостоверяющий личность), трудовую книжку и страховое свидетельство государственного пенсионного страхова­ния. Военнообязанные и лица, подлежащие призыву на военную службу, при заключении трудового договора должны предъявить документ воинского учета.

Документ об образовании, квалификации или о наличии специ­альных знаний работник должен представить при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подго­товки.

Трудовой договор заключается в письменной форме, составля­ется в двух экземплярах, каждый из которых подписывается обеи­ми сторонами. Один экземпляр договора передается работнику, другой хранится у работодателя.

При заключении трудового договора соглашением сторон мо­жет быть оговорено испытание работника в целях проверки его соответствия поручаемой работе. В период испытания на работ­ника распространяются положения законодательства о труде, локальных нормативных актов, содержащих нормы трудового права, коллективного договора. Срок испытания устанавливается сторонами, однако не может превышать срока, определяемого законом.

Прекращение трудового договора возможно по инициативе ра­ботника, работодателя, а также третьих лиц (призыв на военную службу; неизбрание на должность; осуждение работника к наказа­нию, исключающему продолжение трудовой деятельности).

После заключения трудового договора кандидат, прошедший все стадии отбора, признается полноправным сотрудником органи­зации.

 




Дата добавления: 2015-09-10; просмотров: 56 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав

ВВЕДЕНИЕ | Значение и специфика человеческих ресурсов в современной организации | Анализ персонала | Проведение социологического исследования персонала организации | Исследование системы найма и отбора | РАЗДЕЛ 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ ОРГАНИЗАЦИИ | Мероприятие 3. | РАЗДЕЛ 4. ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОЕКТА | ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ ПРОЕКТА | ПРАВОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОЕКТА |


lektsii.net - Лекции.Нет - 2014-2024 год. (0.011 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав