Читайте также:
|
3.1 Рекомендации по совершенствованию системы найма и отбора персонала
Главными проблемами в деятельности НПФ электроэнергетики являются текучесть кадров, что является следствием не совершенствования системы набора персонала и отсутствие должности в чьи обязанности входило бы решение этих проблем.
Одна из последних важных разработок в области управления человеческими ресурсами в НПФ электроэнергетики связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни.
Сейчас интерес к качеству трудовой жизни распространился во многих промышленных странах Запада и набирает популярность и в нашей стране.
Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:
1. Работа должна быть интересной.
2. Работники должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.
3. Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.
4. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.
5. Работники должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу.
6. Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.
7. Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.
Совершенствование организации управления трудовыми ресурсами в НПФ электроэнергетики, а также условий труда предусматривает повышение внутренней удовлетворенности работой путем расширения круга решаемых задач.
Кадровая политика НПФ электроэнергетики должна обеспечить:
· организационную интеграцию - высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами как “свою собственную” и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами;
· высокий уровень ответственности всех работников, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;
· функциональную - вариабельность функциональных задач, предполагающая отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов - полная, частичная и повременная занятость, субподряд и т.п. - и структурную - адаптация к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям - гибкость организационно -кадрового потенциала;
Указанные целевые установки можно рассматривать как конкретизацию императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового управления.
В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации НПФ электроэнергетики в рабочей системе.
В данном случае возможно использование следующих принципов:
- обнародование всех возможных должностей, открытых для повышения или перевода, примерно за неделю до начала набора со стороны;
- опубликование основных подходов и критериев, по которым будет проводиться отбор на должность (например, при одинаковой квалификации работников предпочтение будет отдаваться тем, кто имеет большой стаж работы на данном предприятии);
- опубликование всех требований, предъявляемых к работнику, который займет вакантный пост (вакантную должность) в результате отбора;
- распространение достаточного количества бланков заявлений;
- информирование всех заявителей о дальнейших действиях в случае принятия их на предполагаемую должность.
Результатом ответа на эти вопросы должно быть решение: привлечь персонал со стороны или обойтись собственными силами.
И тот, и другой варианты набора сотрудников имеют как достоинства, так и недостатки [20; с.23-26]:
1. Преимущества внутриорганизационного привлечения рабочей силы:
- предоставление шансов для роста (повышает привязанность к организации, улучшает психологический микроклимат);
- незначительные затраты на привлечение рабочей силы;
- знание претендентом данной организации;
- знакомство с работником, наличие представлений о его умениях;
- возможность более быстрого выполнения штатной должности;
- освобождение первоначальных должностей для молодых кадров;
- «прозрачность» кадровой политики, управляемость за счет кадрового планирования;
- целенаправленное повышение квалификации персонала;
- избежание неэкономичной текучести кадров.
2. Недостатки внутриорганизационного привлечения рабочей силы:
- меньше возможностей для выбора;
- при известных условиях высокие затраты на повышение квалификации;
- возможное заблуждение, сформировавшееся в данной организации относительно конкретного работника;
- разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения какого-то работника на должность начальника, возможное появление напряженности или соперничества;
- слишком тесные взаимоотношения среди коллег, проявление панибратства при решении деловых вопросов;
- занятие штатных должностей или назначение на новую должность «ради сохранения мира»;
- нежелание сказать «нет» сотруднику, проработавшему длительное время на данном предприятии;
- снижение активности работающих в результате автоматизма при повышении в должности, в этом случае полагаются на преемственность (заместитель всегда становится преемником!).
3. Преимущества привлечения рабочей силы вне рамок организации:
- более широкие возможности выбора;
- новые импульсы для организации;
- человеку со стороны легче добиться признания;
- прием на работу непосредственным образом покрывает потребность в рабочей силе.
4. Недостатки привлечения рабочей силы вне рамок организации:
- более высокие затраты на привлечение рабочей силы;
- большая доля принимаемых на работу со стороны содействует росту текучести рабочей силы («Здесь все равно ничего нельзя достигнуть!»);
- отрицательное воздействие на психологический микроклимат в организации;
- более высокая степень риска испытательного срока;
- отсутствие знаний о деятельности (необходимое введение в курс дела требует затрат денежных средств и времени);
- расход большего количества времени на занятие штатной должности;
- новому для организации человеку, «поставленному впереди других», приходится вначале заниматься устранением напряженности;
- в случае перемены должности у людей существуют представления о более высоких заработках по сравнению с внутриорганизационным повышением по работе;
- блокирование возможностей служебного роста.
Если организации нужны дополнительные работники на короткий срок или если дополнительная работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей. При наборе за счет внутренних источников используются следующие методы:
- рассылка информации об открывающихся вакансиях всем работникам организации;
- обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых
В целом, учитывая общую среднюю картину удовлетворенности трудом, для улучшения уровня отдельных показателей можно рекомендовать:
1. Внедрить программу обучения персонала и предоставлять возможность повышения квалификации.
2. Следует повысить материальное стимулирование работников за счет повышения заработной платы или организации системы премий и бонусов для поднятия показателя.
3. Для улучшения взаимоотношений в коллективе необходимо усиление корпоративной культуры. Нужно чаще устраивать культурно- массовые мероприятия, выезд на природу, отмечать коллективом праздники с проведением различных конкурсов и т.д.
3. Для увеличения удовлетворенности в успешности необходимо разъяснять стратегические цели и задачи организации, информировать работников о проделанной работе, достигнутых результатах.
4. Для того чтобы каждый работник имел полное представление о своей работе необходимо, чтобы он был ознакомлен с Положением об отделе, в котором он работает, со своей должностной инструкцией и обязанностями. Следует обеспечивать работников необходимой нормативно – методической литературой. Создать общую информационную базу.
В связи с вышеизложенным были даны практически рекомендации:
Дата добавления: 2015-09-10; просмотров: 107 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |