Читайте также:
|
Відомі американці вчені А.Томпсона та А.Стрікленд виділяють такі шість стратегічних можливостей діяльності фірми на світовому ринку:
1). Передавати іноземним фірмам право на використання її власних технологій або на виробництво і поширення їх товарів.
2). Зміцнювати національне виробництво (в одній країні) і вивозити товари на зарубіжні ринки.
3). Дотримуватися багатонаціональної стратегії, для чого розробити особливу стратегію для кожної країни, в якій діє компанія, яка б відповідала запитам споживачів і конкретним умовам цих країн.
4). Дотримуватися глобальної стратегії, низьких витрат, коли фірам прагне забезпечити низько затратне виробництво на більшості стратегічно важливих ринках світу.
5). Дотримуватися глобальної стратегії диференціації. За такої стратегії фірма диференціює свій товар за одними й тими ж характеристиками в різних країнах для створення постійного іміджу у світовому масштабі і для завоювання тривалих конкурентних позицій.
6). Дотримуватися глобальної стратегії фокусування, коли метою стратегії фірми є обслуговування ідентичних ніш на кожному стратегічно важливому національному ринку. Стратегічні дії компанії скоординовані у межах світового ринку для досягнення постійної конкурентної переваги на цільових нішах на підставі низьких витрат або диференціації.
Використання заводів в середині країни як виробничої бази для експорту на зарубіжні ринки є ефективною початковою стратегією для досягнення збуту на світовому ринку.
Розглянемо інші типи стратегій конкурентної боротьби.
Конкурентні стратегії у сфері масового виробництва.
Великі підприємства, які функціонують у сфері масового виробництва, є стрижнем будь-якої сучасної розвинутої економіки. Так, у США, Західній Європі або Японії вони становлять не більше 102№ національного продукту. Такі підприємства переважно дотримуються силової стратегії конкурентної боротьби.
У кількісному відношенні попит на рику концентрується навколо деякого середнього, типового для певної економіки, рівня якості й, відповідно, ціни товару. Як правило, дорожчих товарів надвисокої якості або дешевих і поганих збувають мало.
Завдяки діяльності крупних фірм внаслідок економії на масштабах виробництва, що дало таким підприємствам встановити нижчі ціни. Тільки достатньо великі фірми можуть ефективно виконувати наукові й дослідно-конструкторські роботи, які пов’язані з розробкою і впровадженням у виробництво нових видів товарів та послуг, здійснювати широкомасштабну рекламу, сформувати сервісну та збутову мережу.
Але існування економії на масштабах виробництва не означає, що підприємства можуть зростати до безмежності. Поступово виробництво стає негнучким, неспроможним швидко реагувати на зміни ситуації на ринку.
Зі світового досвіду відомо, що виникнення високого підприємства можливе лише на базі широкомасштабних інвестицій у 3-х напрямках:
· створення масового виробництва;
· організація загальнонаціональної (а потім і інтернаціональної) збутової та маркетингової мережі;
· створення дієздатного управлінського апарату.
Особливості позицій великих компаній на рику пов’язані з технічними та організаційними перевагами у важливому і перспективному сегменті ринку. Так, “Філіпс” зростав разом зі зростанням потерби у його електролампах, “Нестлє” — розчинній каві й шоколаді, “Тойота” — компактних автомобілях тощо.
Стійкість таких компаній забезпечується переважно трьома чинниками: великими розмірами, диверсифікацією та наявністю широкої міжнародної мережі філій.
Стратегії цінової конкуренції.
Приймаючи рішення про зміну цін на свою продукцію керівники корпорації повинні враховувати особливості не лише споживачів, а й конкурентів — потенційних і реальних.
Дослідження свідчать, що конкуренти реагують подібно до зміни цін тоді, коли їх кількість невелика, ними виробляються аналогічні товари, і споживачі добре поінформовані про пропозиції всіх конкурентів.
На ринку з високим рівнем однорідності пропозиції реакцією на зменшення цін конкурента може бути диференціація власної товарної пропозиції, але якщо її здійснити не вдається, то єдиною альтернативою є слідування за зміною цін конкурентів.
Цінові лідери часто вимушені боротися з агресивною ціновою політикою зі сторони дрібніших конкурентів, що намагаються збільшити свою частку на ринку. Прикладом цього виступає сучасний комп’ютерний ринок, в тому числі й Український, де кільком світовим гігантам протистоїть маса більш менш великих конкурентів, які активно знижують ціни. Щоб протидіяти цьому ціновий лідер має інші можливості:
· не змінювати ціну, покладаючи на свою репутацію, і вважаючи що клієнтів вдасться зберегти;
· підвищити корисність свого товару, зберігаючи ті самі ціни, шляхом покращення продукту, обслуговування споживачів і маркетингових комунікацій, це може бути значно дешевшу, а ніж зниження цін;
· зменшити ціну, зменшуючи одночасно і витрати виробництва за рахунок збільшення обсягів збуту через розширення асортименту. Це особливо вигідно при існування небезпеки втрати своєї частки ринку.
Найбільш ефективний з перелічених варіантів має бути визначений із врахуванням конкретних ринкових умов і корпорація, відповідно, повинна розробити спеціальну стратегії цінової конкуренції.
Конкуренція стратегії вузької спеціалізації.
Багато підприємств досягають успіху в конкурентній боротьбі не тільки з рівними, а й зі значно потужнішими суперниками, застосовуючи нішу стратегію, основною складовою частиною якої є зосередження на вузькому сегменті ринку. У такому разі для споживача цінність диференційованого продукту на стільки перевищує цінність стандартного, що він готовий переплачувати виробнику.
Основними причинами, що породжують диференціацію продуктів, є відмінності між різними товарами в якості, сервісі, рекламі.
Диференціація продукції забезпечує вигоду виробникові, тому що вона:
· дає змогу підвищити ціни;
· відкриває доступ до нових споживачів;
· формує лояльність до марки;
· захищає від конкурентів.
Основні вигоди спеціалізації у ціновій сфері. Кожен із виробників диференційованих товарів чи послуг займає своє рідне становище міні монополіста на ринку.
Диференціація товару приводить до того, що єдиний ринок розпадається на окремі, порівняно самостійні частини.
Специфіка нішової стратегії полягає в тому, що диференціація продукту доповнює вузька спеціалізація. Таке поєднання забезпечує високий ступень захисту від конкурентів.
Для формування сфери спеціалізації М.Портер пропонує таку послідовність дій:
1. Виявити реальних споживачів продукції.
2. З’ясувати, як використовують продукцію (вивчити технологію споживання).
3. Визначити порівняльну важливість різних властивостей товару для споживача.
4. Виявити можливості фірми що до диференціації продукту, які створюють додаткові вигоди для споживача.
5. З’ясувати вартість різних варіантів створення додаткових переваг для споживача.
6. Вибрати варіант диференціації продукту, який дає максимум додаткових вигод на одиницю затрати фірми.
7. З’ясувати, чи вдається зберегти диференціацію.
8. Скоротити витрати на ті якісні характеристики товару, які не зменшують додаткових вигод від диференціації.
З набуттям фірмою досвіду і концентрацією ресурсів у вибраній вузькій галузі ніша все надійніше захищає її від конкурентів. Дедалі ширше коло потенційних споживачів дізнаються про новий товар з особливими якостями, його популярність зростає.
Конкурентна стратегія диверсифікації.
Можливості диверсифікації залежать частково від можливостей зростання компанії в її теперішній галузі, а частково від її конкурентних позицій. Найкращою стратегією є диверсифікація у сфері, де фірма може ефективно використати свої основні переваги. Існують декілька основних стратегій диверсифікації:
1. Стратегії входження в нову галузь — поглинання, “з нуля”, спільне підприємство;
2. Стратегії диверсифікації у спорідненій галузі;
3. Стратегії диверсифікації у неспорідненій галузі;
4. Стратегії зростання й ліквідації;
5. Стратегії реструктування, відновлення й економії;
6. Стратегія багатонаціональної диверсифікації.
Перші три передбачають способи диверсифікації, останні три – стратегії для посилення позицій уже диверсифікованої компанії.
Транс національна корпорація (ТНК) може одержати додаткові конкурентні переваги внаслідок глобальної диверсифікації в галузі зі схожими технологіями. ТНК, яка диверсифіційована у зв’язаній галузі, переважає за міцністю своїх позицій одно галузевій компанії незалежно від їх географічної експансії.
Усі шість підходів до диверсифікації корпорації не є взаємовиключними. Їх можуть застосовувати в різних комбінаціях.
Загалом, можна зробити висновок про відсутність універсального підходу до вироблення стратегії підприємства і доцільність використання для цього різних підходів та моделей у поєднання залежно від ситуації, що склалася, досвіду та інтуїції, наявної інформації тощо.
Дата добавления: 2014-12-20; просмотров: 119 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |