Читайте также:
|
Общие характеристики организации как основы менеджмента
1.1. Основные характерные черты образовательного учреждения (в экономических отношениях)
2. Диагностика образовательного учреждения/организации (подразделения) и анализ возможностей развития
2.1. Информационная справка о школе
2.2. Сведения о вузе
Анализ и выбор стратегических инициатив
3.1. Стратегическое управление организацией
3.2. Стратегическое планирование
3.3. Перспективной программы (Стратегии) развития образовательного учреждения
4. Проект как стратегия управления развитием образовательного учреждения/организации
4.1. Проектирование
4.2. Проект как стратегия управления образовательным учреждением
4.3. Структура концепции образовательного учреждения:
5. Роль маркетинга в развитии образовательного учреждения/организации
5.1. Маркетинг образования
5.2. Маркетинговые исследования рынка образовательных услуг
5.3. Образовательный маркетинг: региональный аспект
Особенности маркетинговых исследований в области образования
Особенности маркетинговых исследований в области образования
Маркетинговые коммуникации образовательного учреждения
7.1. Маркетинговые коммуникации образовательного учреждения
7.2. Паблик рилейшнз
7.3. Имидж образовательного учреждения
Платные образовательные услуги в образовательных учреждениях РФ
Предпринимательская деятельность образовательного учреждения
1. Электронный курс «Маркетинг образовательных услуг». Автор Тузова А.А.
http://www.e-college.ru/xbooks/xbook150/book/index/index.html?go=part-012*page.htm
Концепция маркетинга образовательных услуг
http://www.managment.aaanet.ru/economics/obrazovatelnih-uslug.php
Общие характеристики организации как основы менеджмента
1.1. Основные характерные черты образовательного учреждения (в экономических отношениях)
Общие характеристики организации как основы менеджмента
Любая организация представляет собой технико-экономическую и социальную систему, описать которую можно, если определить характер ее взаимодействия с внешней средой, характер взаимодействия подразделений организации друг с другом и характер взаимодействия индивида с организацией.
На уровне взаимодействия «организация – внешняя среда» могут реализовываться механистический либо органический подход, взаимодействие на уровне «подразделение – подразделение» строится с помощью различных типов департаментализации: традиционная организация, дивизионная организация, матричная организация, взаимодействие на уровне «индивид – организация» может придавать организации индивидуалистический или корпоративный характер.
Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя, по обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб по всем заводам отделения, координируя их деятельность горизонтально.
1. Выделяют жёсткие и гибкие организационные структуры организации.
Линейная, функциональная и основывающиеся на ней разновидности дивизионной организационной структуры относятся к категории так называемых «жестких». Эта жесткость определяется фиксированностью границ, набора входящих в них элементов, закрепленностью связей.
Линейная структура. Во главе каждого подразделения линейной структуры находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня.
В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и др. При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредоточивает в своих руках управление всей совокупности операций, подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.
Линейно-штабная структура. Главная задача штабных подразделений линейно-штабной структуры состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Штабная структура включает штабных специалистов при высших менеджерах.
К штабным подразделениям относят службу контроллинга, отделы координации и анализа, группу сетевого планирования, социологическую, юридическую службы. Создание штабных структур – шаг в сторону разделения труда менеджеров. Часто менеджеры штабных подразделений наделяются правами функционального руководства. К ним относят планово-экономический отдел, бухгалтерию, отдел маркетинга, отдел управления персоналом.
Функциональная структура. Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляется штаб высококвалифицированных специалистов.
Функциональная структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства.
Линейно-функциональная структура. Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения, роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.
Дивизионная структура. Дивизионная структура возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Выделяют также и мидиельтвизионную организационную структуру.
Другой категорией внутриорганизационных структур являются гибкие или адаптивные структуры, которые могут легко видоизменяться и приспосабливаться к новым целям и задачам. Выделяются несколько разновидностей таких структур: временные – проектные, программно-целевые; постоянные – матричные, фрагментарные, адхократические (эдхократические).
Проектная структура – наиболее простая; основу ее составляет проект, то есть группа видов деятельности, нацеленных на решение какой-то разовой задачи. Таким образом, проектная структура является временным образованием и после завершения работ полностью ликвидируется, а привлеченные материальные и людские ресурсы, если это возможно, используются в другом месте.
К достоинствам проектных структур относится их высокая специализированность, целевая ориентация, четкость, мобильность, позволяющая достичь высокого качества выполнения работы. Проектные структуры обладают некоторыми весьма существенными недостатками, обусловленными характером использования предоставленных им ресурсов. Во-первых, в течение всего срока реализации проекта эти ресурсы оказываются связанными в данном проекте, и даже в случае крайней необходимости ими нельзя воспользоваться. Во-вторых, по завершении проекта и высвобождения они не всегда могут найти дальнейшее применение.
В результате работа проектных структур в ряде случаев по «техническим» и «организационным» причинам бывает связана с высокими затратами, а поэтому их использование по карману далеко не всем организациям, несмотря на то, что сам проектный принцип весьма плодотворен.
Выход из этой ситуации был найден на пути перехода к так называемым матричным структурам.
Матричные структуры характеризуется тем, что в рамках постоянно действующих подразделений, сформированных по функциональному или иному принципу, создаются временные рабочие группы, предназначенные для решения конкретных задач. Исходя из них, происходит перераспределение людских и материальных ресурсов, выделенных подразделению на выполнение общего объема деятельности.
Образно говоря, здесь применяется принцип детского конструктора, или кубиков, когда из стандартного набора деталей можно создавать самые различные комбинации. Такого рода структуры, представляющие собой своего рода компромисс между структурированием на основе ресурсов и результата, обеспечивают, с одной стороны, высокую целевую ориентацию деятельности, а с другой – возможность быстрого маневра ресурсами, что особенно ценно в условиях их дефицита. Например, один и тот же работник или единица оборудования могут попеременно выполнять задания, относящиеся к различным проектам, реализуемым в подразделении.
Таким образом, матричные структуры представляют собой одно из средств организационной интеграции различных видов деятельности с позиции общей цели, потребность в чем возникает при высокой сложности объекта, над которым ведется работа, или окружающей среды. Именно здесь в наибольшей степени реализуется ее адаптационный потенциал, обусловленный перечисленными обстоятельствами.
Матричные структуры, в сущности, представляя собой комбинацию других структур, не приводят к появлению дополнительных подразделений и должностей, а лишь меняют постоянно функции существующих. Чаще всего они находят место в научно-исследовательских и проектно-конструкторских организациях, где постоянно приходиться решать новые неординарные задачи. Не случайно, видимо, впервые они появились в небольших аэрокосмических фирмах США.
Необходимо отметить, что департаментализация (процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами) по матричному принципу – процесс весьма сложный, требующий длительной подготовки, высокой организационной культуры. Значительные затраты, связанные с созданием и использованием таких структур, их непригодность для экстремальных ситуаций, ограничивают применение матричных организаций на практике.
Программно-целевая структура. Для многопрофильных организаций, особенно относящихся к инновационной сфере, может использоваться принцип структурирования по крупным стратегическим целям, на которые, прежде всего, ориентируется их перспективная деятельность. В этом случае может складываться так называемая программно-целевая структура. В сущности, она представляет собой разновидность матричной или проектной.
С проектной ее роднит целевая ориентированность на решение конкретной проблемы и временный характер существования, а с матричной – отсутствие предназначенных для ее реализации специальных дополнительных подразделений. В программно-целевую структуру объединяются отдельные виды деятельности из существующих подразделений или сами эти подразделения, подчиненные на определенный период решению задач, поставленных в комплексной целевой программе.
Фрагментарная структура состоит из различных самостоятельных целевых групп – так называемых команд (комитетов, комиссий, бригад и т.п.), «вкрапленных» в существующие структуры и состоящих из узких специалистов, занимающихся в основном теоретическим решением отдельных технических, производственных, управленческих и иных проблем.
Адхократическая (ad hoc – лат. специальный)/эдхократическая структура (от англ. adhocracy) – трудноопределяемая и быстроменяющаяся структура организации, состоящей из относительно слабо связанных между собой групп специалистов и вспомогательного персонала (научные и учебные заведения, больницы, властные структуры и т.д.), осуществляющей нестандартные и сложные работы, основанной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии.
Эффективность организации определяется тем, насколько она способствует достижению поставленных людьми целей при уменьшении затрат и различного рода неблагоприятных последствий. Необходимыми условиями такой эффективности считаются: наличие оптимального числа соответствующим образом подготовленных сотрудников; четкость и рациональность распределения между ними конкретных функций в соответствии со стоящими задачами; гибкость; внутреннее равновесие и равновесие с окружающей средой; оптимизация технологий; бесперебойность деятельности.
Эдхократия – это в то же время и управленческий стиль, и организационный дизайн. Ключевым в ней является компетентность и она ценится наивысшим образом. Контроль в управлении поддерживается установлением целей, обычно напряженных. Средства достижения целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха. В эдхократической организации индивид испытывает сильное давление извне, которое частично ослабляется групповой работой, создающей чувство общности в работе. Риск, так же, как и вознаграждение, делится между участниками.
Формальности не типичны для эдхократической организации и сводятся в ней до минимума. Это относится к иерархии, рабочим условиям и помещениям, льготам, одежде и т.п. Так, в такой организации часто бывает трудно отличить менеджера от рабочего.
Эдхократической организации присуща высокая степень свободы в действиях работников, но ее вершиной являются качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы. Ключевыми элементами эдхократической организации являются следующие:
•работа в областях с высокой или сложной технологией, требующая творчества, инновативности и эффективной совместной работы (групповая взаимосвязь работ);
•работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции и умеют коммуницировать друг с другом высокоэффективным образом;
•структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение постоянно меняется. У многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе. Части структуры сохраняются в небольших размерах;
•право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху;
•система вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкладе работника, его компетенции и степени участия в общей работе. Вознаграждение носит групповой характер;
•отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер, нередко отсутствует схема структуры такой организации.
Структура эдхократической организации обычно ассоциируется со схемой концентрической формы. Это не организация, которая видится с началом в одной точке, двигаясь от которой вверх или вниз, вы приходите в конечную точку. В эдхократической организации есть точка отсчета, от которой структура как бы расходится кругами по радиальным направлениям. Круг для такой организации является символом того, что все усилия ее работников ведут к одному, к успеху компании. В ней ценности (в первую очередь – качества ее работников) не ранжируются по уровням. Организации могут иметь разную степень эдхократичности: это определяется уровнем технологии, качеством работников и подготовкой руководителей.
2. Централизованные и децентрализованные организации. На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций.
Для того чтобы определить, насколько данная организация централизована по сравнению с другими, выявляют следующие характеристики:
•количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации;
•важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;
•последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация слабо централизована;
•контроль за работой подчиненных. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчиненных руководителей. Оценка действий делается на основании суммарных достигнутых результатов.
С понятием организационной структуры тесно связано понятие организационной культуры, которое представляет собой набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами организации. Выделяют различные уровни организационной культуры: поверхностный, подповерхностный, глубинный.
В зависимости от преобладания элементов того или иного уровня выделяют субъективную и объективную культуру в организации. Первая является основой формирования управленческой культуры или стиля руководства.
Организационная культура не является монолитом, а состоит из 1) преобладающей культуры, 2) субкультур групп и 3) контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом. Сила культуры зависит от масштабов и разделяемости основных ее атрибутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов.
Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. Формирование культуры происходит в условиях решения организацией двух важных проблем: внешней адаптации и внутренней интеграции. На формирование культуры в организации оказывает влияние культура общества/народа, внутри которого данная организация функционирует.
Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации – моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе. Соблюдение ритуалов, обрядов и традиций также способствует поддержанию организационной культуры.
Изменение организационной культуры является в определенной мере прямо противоположным действием по отношению к ее поддержанию. Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре организации и наоборот. Возможны три сочетания изменений в поведении и культуре в организации: 1) изменение культуры без изменения поведения; 2) изменение поведения без изменения культуры; 3) изменение поведения и культуры.
Изучения влияния культуры на организационную эффективность связано с выбором подхода и переменных. Каждая из существующих моделей влияния культуры использует свой собственный критерий формирования набора организационных переменных: организационные процессы (В.Сате), ценностные ориентации (Питер и Уотерман), функции социальной системы (Т.Парсонс), система конкурирующих ценностей (Квин и Рорбах).
Успех в деле предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры в организации. Могут возникать следующие ситуации: (1) игнорируется культура, сильно препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии; (2) система управления подстраивается под существующую в организации культуру; (3) делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией; (4) стратегия подстраивается под существующую культуру.
Велико влияние национального в организационной культуре. При изучении национального в организационной культуре решатся два вопроса: что надо знать о национальной культуре, чтобы предвидеть ее влияние на культуру организации; можно ли «сращивать» лучшее из разных национальных культур в рамках одной деловой организации в целях повышении ее эффективности.
При ответе на первый вопрос используются различные модели: системный подход (Дж. Миллер); переменные национальной культуры (Г.Хофстид); переменные национальной культуры и вариации в их изменении, коррелируемые с определенными вариациями организационных переменных (Лэйн и Дистефано). В указанных целях могут также изучаться группы элементов, формирующих состояние данного общества: территория, природа и климат; язык, вера, мораль и право; семья, воспитание и образование; формы социализации жизни людей; способ ведения хозяйства, экономика и бизнес; политика, история и образ правления.
Дата добавления: 2015-02-16; просмотров: 72 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |