Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Анализ и выбор стратегических инициатив

3.1. Стратегическое управление организацией

3.2. Стратегическое планирование

3.3. Перспективной программы (Стратегии) развития образовательного учреждения

3.1. Стратегическое управление организацией

Термин «стратегический менеджмент» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. В 1965 году году Игорь Ансофф подверг сомнению прежние методы долгосрочного планирования и предложил модель стратегического планирования. Хотя в создание стратегического менеджмента, как новой дисциплины, внесли вклад многочисленные авторы, к пионерам относят Альфреда Чандлера (Alfred D. Chandler, Jr.), Филипа Зельцника (Philip Selcnik), Игоря Ансоффа (Igor Ansoff) и Питера Друкера (Peter Drucker).

Выделяют десять принципиально отличных систем знаний о стратегическом менеджменте, носящих названия «Школы стратегического менеджмента»:

•Школа дизайна – формирование стратегии как процесс осмысления

•Школа планирования – формирование стратегии как формальный процесс

•Школа позиционирования – формирование стратегии как аналитический процесс

•Школа предпринимательства – формирование стратегии как процесс предвидения

•Когнитивная школа – формирование стратегии как ментальный процесс

•Школа обучения – формирование стратегии как развивающийся процесс

•Школа власти – формирование стратегии как процесс ведения переговоров

•Школа культуры – формирование стратегии как коллективный процесс

•Школа внешней среды – формирование стратегии как реактивный процесс

•Школа конфигурации – формирование стратегии как процесс трансформации

Определим основные аспекты стратегического управления организацией.

Анализ среды – очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Анализ внeшнeй среды пoмoгaeт руководству в пoлyчeнии oтвeтoв на нecкoлькo вaжныx вoпpocoв.

•Кaкиe измeнeния во внешнем окружении вoздeйcтвyют нa тeкyщyю стратегию организации?

•Кaкиe факторы пpeдcтaвляют yгpoзy для тeкyщeй cтpaтeгии opгaнизaции?

•Кaкиe факторы пpeдocтaвляют бoльшиe вoзмoжнocти для дocтижeния oбщиx цeлeй opгaнизaции?

Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать, однако она не плывет в окружении, как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует установление миссии организации и ее целей. Организация не может функционировать без целевых ориентиров. Целевое начало в деятельности организации задается, в первую очередь, тем, что ее деятельность находится под влиянием интересов различных групп людей. Целевое начало в функционировании организации отражает интересы таких групп или совокупностей людей, как 1) собственники организации, 2) сотрудники организации, 3) потребители продукции, 4) деловые партнеры, 5) местное сообщество и 6) общество в целом.

Выделяются две основные составляющие целевого начала в деятельности организации: миссия и цели. Миссия может пониматься в широком смысле, как философия, смысл существования организации, и в узком – как сформулированное, достаточно детализированное утверждение относительно того, для чего существует организация. Хорошо сформулированная миссия включает в себя описание ориентиров, сферы деятельности, философии организации, возможностей и способов осуществления деятельности, а также желательного имиджа организации.

Цели организации описывают конкретное состояние отдельных параметров, которых она желала бы добиться через определенный промежуток времени. Цели бывают долгосрочными и краткосрочными. Цели различают также по сферам жизнедеятельности организации и уровням иерархии. Цели должны отвечать некоторым обязательным требованиям. Они должны быть достижимыми, гибкими, измеримыми, конкретными, совместимыми и приемлемыми. Установление целей предполагает прохождение четырех обязательных фаз: 1) выявление и анализ тенденций, наблюдаемых в окружении; 2) установление общих для организации целей; 3) построение иерархии целей и 4) установление индивидуальных целей.

Основными частями стратегического управления являются выбор стратегии и ее выполнение.

Стратегия в стратегическом управлении понимается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, относящееся к таким сторонам ее деятельности, как сфера, средства и форма. Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится организация.

Однако существуют определенные подходы в выборе стратегии и определенные рамки, в которые вписываются стратегии. Выбор стратегии связан с решением по поводу одного из следующих трех моментов функционирования организации: 1) прекращение определенного бизнеса; 2) продолжение определенного бизнеса; 3) переход в определенный бизнес.

При этом организация вырабатывает стратегию в следующих основных областях: 1) лидерство в минимизации издержек производства; 2) специализация в производстве продукции; 3) фиксация определенного сегмента рынка. Существует (с позиций функционирования организации) несколько групп, называемых эталонными, стратегий развития организации. К первой группе относятся стратегии концентрированного роста, ко второй – стратегии интегрированного роста, к третьей – стратегии диверсифицированного роста, к четвертой – стратегии сокращения.

Рассмотрим ещё одну классификацию (с позиций характеристических показателей организации и отрасли) стратегий организации.

Стратегия ограниченного роста. Эту стратегию применяет большинство организацийв сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются при изменении ситуации. Если руководство, в основном, удовлетворено положение организации, то, очевидно, что в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

Стратегия роста. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для неё характерно значительное ежегодное превышение уровня развития над уровнем предыдущего года.

Сокращение или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организацией реже всего. К ней прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению, и никакие меры не могут изменить этой ситуации. Для стратегии характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив – ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии придерживаются как правило крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Например, организация может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других.

Кaждaя бaзoвaя cтpaтeгия имeeт мнoжecтвo aльтepнaтивныx вapиaнтoв. Стpaтeгия pocтa мoжeт ocyщecтвлятьcя пyтeм пpиoбpeтeния дpyгoй фиpмы – внeшний pocт, или пyтeм знaчитeльнoгo pacшиpeния accopтимeнтa выпycкaeмoй пpoдyкции – внyтpeнний pocт. Стpaтeгия coкpaщeния имeeт cлeдyющиe aльтepнaтивы: ликвидaция - caмый paдикaльный вapиaнт, кoгдa opгaнизaция пepecтaeт cyщecтвoвaть; отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения. Каждая из этих стратегий эффективна в определённой ситуации, определяемой факторами внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины выбора определённого варианта. Выработка стратегии предполагает уяснение текущей стратегии и анализ портфеля продукции.

Выбор стратегии связан с состоянием ключевых факторов, к которым относятся сильные стороны организации, её цели, финансовые ресурсы, интересы высшего руководства, квалификация работников, обязательства организации, степень зависимости от внешней среды, фактор времени.

Оценка выбранной стратегии проводится по следующим направлениям:

1) приводит ли стратегия к достижению целей организации;

2) соответствует ли выбранная стратегия состоянию и требованиям окружения;

3) соответствует ли выбранная стратегия потенциалу и возможностям фирмы;

4) оправдан ли риск, заложенный в стратегии.

Выполнение стратегии связано с проведением стратегических изменений, которые должны привести к решению трех задач: 1) установление приоритетности административных задач в соответствии с принятой стратегией; 2) установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами; 3) приведение в соответствие с выбранной стратегией стиля лидерства и управления.

Основными областями проведения стратегических изменений являются организационная структура и организационная культура. Стратегические изменения обязательно сталкиваются с организационными изменениями. Задача руководства – постараться провести изменения так, чтобы при этом были разрешены возникающие в связи с сопротивлением конфликты. Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации.

Выделяют три уровня стратегических изменений в организации.

Коренная реорганизация. Необходимость в данном изменении возникает, например, когда организация покидает одну отрасль и переходит в другую. При этом меняется номенклатура её продукции и рынки сбыта, происходят изменения в технологии, составе ресурсов; меняется миссия организации. При коренной реорганизации у руководства возникают наибольшие трудности с реализацией стратегии.

Радикальные изменения, как правило, cвязaны c глyбoкими cтpyктypными пpeoбpaзoвaниями внyтpи opгaнизaции, oбycлoвлeнными paздeлeниeм или cлияниeм c дpyгoй aнaлoгичнoй opгaнизaциeй. Объeдинeниe paзныx кoллeктивoв, пoявлeниe нoвыx пpoдyктoв cтpyктypныx пoдpaздeлeний вызывaют нeoбxoдимocть пpoвeдeния измeнeний в opгaнизaциoннoй cтpyктype и cooтвeтcтвyющeй кoppeктиpoвки opгaнизaциoннoй кyльтypы;

Умеренные изменения – наиболее часто встречающиеся стратегические изменения, необходимость в которых возникает всякий раз, когда организация выводит новый продукт на освоенный или новый рынок.. Измeнeния, кaк пpaвилo, cвязaны c мapкeтингoм и opгaнизaциeй пpoизвoдcтвa. Тaк кaк ocнoвныe ycилия pyкoвoдcтвo нaпpaвляeт нa пpивлeчeниe внимaния пoкyпaтeлeй к нoвoмy тoвapy, вeдeтcя aктивный пoиcк нoвыx кaнaлoв cбытa и paзъяcнитeльнaя peклaмa.

3.2. Стратегическое планирование

Стратегическое планирование представляет собой особый вид управленческой деятельности, состоящий в разработке стратегических решений, предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды (В.Е. Рохчин).

В этой структуре стратегического управления выделяют следующие элементы:

1) анализ текущий деятельности (ориентирующий организацию в выполнении её базовой функции),

2) описание развития внешней среды (ориентирующие организацию в выборе целей своего развития),

3) желаемая модель развития организации (ориентирующая окружающих в развитии организации).

Как бы стратегия не называлась (концепцией, программой или проектом) её главная миссия быть ориентировочной основой развития организации.

Выделяют следующие пять компонентов, в той или иной пропорции входящих в любую стратегию.

Первым компонентом они называют план – руководство, ориентир или направление развития, дорога из настоящего в будущее. Этот компонент позволяет рассматривать стратегию как продолжение прежней логики развития организации. Разработка плана требует объективного анализа существующего состояния организации с объяснением причин такого состояния. Стратегия как план рассматривается как намечаемая (предначертанная, заранее планируемая) стратегия.

Вторым компонентом стратегии рассматриваются принципы поведения – следование некой модели поведения. Этот компонент позволяет воспринимать стратегию не как механическую заданность, а как живой организм, растущий вместе с деятельностью организации. Стратегия позволяет придать деятельности организации предсказуемый для окружающего мира характер. Инновационный стиль поведения организации может трактоваться как осуществляемая (не только сформулированная, сколько формируемая) стратегия.

Третьим компонентом в стратегии выступает позиция, которая рассматривается как создание проекта, отражающего желаемое положение организации в окружающем её социуме и концепцию её деятельности. Проект согласовывает описание модели деятельности организации, который пока в реальности не существует, но к которой необходимо стремиться.

Четвёртый компонент стратегии, который создаёт мотивацию деятельности всех субъектов организации, называется перспектива, то есть основной способ действия организации. Этот компонент создаёт внутри организации уверенность в завтрашнем дне, уверенность в своих силах, право на самореализацию. Без этого компонента стратегия воспринимается как чуждая для организации вещь, у которой есть свои собственные цели, принципы и оценки, не совпадающие с целями людей, работающих в организации. Главной особенностью перспективы выступает то, что она способствует формированию чувства причастности людей к развитию своей организации.

Наконец, пятым компонентом стратегии выступает совокупность приёмов её реализации. Реализация любой стратегии на определенный уровень компетентности в данном случае понимается достаточно широко. Это не только совокупность умений и способностей выполнения определенного вида деятельности, но определённый способ мировидения, своих проблем и разделяемых ценностей организации. В ходе реализации стратегии, безусловно, происходит непрерывное повышение квалификации, однако само понимание сути стратегии зависит от исходного уровня компетентности, который определяется количеством и разнообразием приёмов, которыми владеет субъект.

Гуманитарный характер стратегии сделал необходимым использование технологии не просто проектирования, а педагогического проектирования, построенного на ценностном подходе.

Педагогическое проектирование используется в любых системах, где ведущим фактором развития системы выступает личностный потенциал людей. Другими словами, главное – это проживание индивидуальных и конвенциональных (совместно принятых) ценностей в педагогическом проектировании, и если процесс достижения цели начинает мешать этому, то он теряет свой основной смысл. В этом случае цели должны быть подвергнуты коррекции или вообще принципиально изменены.

Основными принципами проектирования являются:

1) принцип «проживания» субъектом новых ценностных оснований своей деятельности, своих норм взаимодействия,

2) принцип саморазвития,

3) принцип социальной ответственности,

4) принцип социальной компетентности,

5) принцип непрерывного образования,

6) принцип согласования целей и баланса интересов субъектов проектирования,

7) принцип открытости будущему,

8) принцип автономности сообщества.

Все вышеназванные основания положены в основу типовой программы разработки Перспективной программы развития образовательного учреждения (Стратегии).

3.3. Перспективная программа (Стратегии) развития образовательного учреждения

Для разработки исходного (чернового) варианта Стратегии необходимо создать рабочую группу из числа наиболее активных педагогов (15-20% педагогического коллектива) и выехать с ней за пределы образовательного учреждения на три дня. Группу возглавляет руководитель образовательного учреждения. В группу входят заместители директора, руководители методических объединений, опытные педагоги и молодые инициативные педагоги.

В логике педагогического проектирования на выезд группы ставится три цели:

1) в результате трёхдневной работы должен появиться «продукт», первый вариант Стратегии; он должен стать в дальнейшей работе ключевым звеном в организации широкого обсуждения коллективом школы, родителями и учащимися перспектив развития образовательного учреждения; поэтому все члены рабочей группы ориентируются на кропотливую работу по оформлению своих идей и мыслей в текст будущей Стратегии;

2) должно произойти согласование новых ценностей и целей развития учреждения между членами рабочей группы с последующем коллективообразованием различных педагогов в группу единомышленников, объединённых разделяемыми ценностями и целями и способными стать основой для дальнейшего образования коллектива;

3) должен быть отработан и закреплён алгоритм выдвижения, поддержки и экспертизы частных инициатив педагогов по развитию образовательного учреждения, что необходимо для использования специальных форм для создания творческой атмосферы работы группы, поощряющей личную инициативу каждого педагога.

Для достижения этих трёх целей в качестве базовой технологии педагогического проектирования используется технология заполнения моделей описания будущего образа деятельности образовательного учреждения конкретными смыслами и материалами педагогов в ходе групповой работы. Реализация этой технологии требует разработки моделей описания развития учреждения и их использование в работе в качестве раздаточного материала. Эти модели педагогического проектирования развития учреждения являются основой для организации целенаправленного процесса коммуникации в группах.

4. Проект как стратегия управления развитием образовательного учреждения/организации

4.1. Проектирование

4.2. Проект как стратегия управления образовательным учреждением

4.3. Структура концепции образовательного учреждения:

4.1. Проектирование

Проектирование работы предполагает получение ответа на вопросы: что делается и как делается. Оно включает в себя анализ работы и описание ее содержания, а также требований к ней и её окружению. Для описания работы используется система параметров, включающая в себя масштаб, сложность и отношение к работе.

Существуют различные модели проектирования работы.

Модель построения работы исходит из того, что работа – это специализированная, закрепленная за отдельным исполнителем операция.

Модель расширения масштаба работы предполагает, что работа может включать в себя несколько операций или задач.

Модель ротации базируется на идее перемещения работника с одного места на другое.

Модель обогащения работы предполагает, что наряду с исполнительскими функциями работник наделяется определенными правами по управлению выполнением данной работы.

Модель социотехнической системы уделяет основное внимание групповой форме организации работы на основе оптимизации отношений между социальной и технической системами.

Проектирование организации, обеспечивающее установление взаимодействия между членами организации с учетом выполненных ими работ, проявляется в статическом виде как структура организации и в динамическом виде как процессы, протекающие в организации.

Проектирование организации находится под влиянием нескольких групп факторов, основными из которых являются внешняя среда, технология работы, стратегический выбор и поведение работников.

Проектирование организации отражает разделение труда и взаимозависимость работ. Выделяются четыре типа взаимозависимости работ: складывающаяся, последовательная, связанная и групповая.

Связь проектирования организации со стратегическим выбором проявляется в том, что при проектировании организации большую роль играет то, какую идеологию ведения дела исповедует руководство организации, а также то, как и на какого потребителя ориентирована организация и на каком рынке она собирается работать.

Проектирование организации связано с принятием решения по таким вопросам, как определение степени специализации, установление оптимального масштаба управляемости, установление связей, уровней иерархии, распределение прав и обязанностей, установление пропорции между степенью централизации и децентрализации, а также дифференциации и интеграции.

4.2. Проект как стратегия управления образовательным учреждением

Проект – это ограниченное по времени, целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией.

Современный интерес к проектам в управленческой деятельности обусловлен изменениями во внешней среде, которые во многом определяются внутреннимифакторами. Основными двигателями развития области управления проектами стали растущая глобализация, инновационность и информационность, в соответствии с которыми любая закрытая система является абсолютно неконкурентоспособной.

Это необходимо отметить как специфическое требование к включенности проекта в более широкий контекст внешней среды. При этом любое действие, вне контекста внешней системы и, одновременно, без учёта внутренних факторов самой образовательной системы не является проектом. Например, проект изменения формы обучения учащихся (внутренний фактор), безусловно, рассматривается в контексте возможных последствий (рисков и эффектов) в системе всего образовательного процесса и даже в социальной среде окружения школы. Во всём мире это требование оценки результативности действия с позиции оценки его воздействия на окружение получило название экологической парадигмы и стало основой концепции устойчивости развития.

Вместе с тем, эти же особенности (обоснованный риск, экономия ресурсов и поиск уникальности) определили возможность принципиально нового видения и реализации проектной деятельности. Они обусловили невозможность управления развитием открытой системы на основе детерминистской парадигмы. Основу нового подхода в управлении составила теория самоорганизации систем или синергетика: открытая система, взаимодействуя с внешним миром, находится в состоянии флуктуации; приоритетной причиной необходимости роста флуктуаций становится комплекс непривычных воздействий. Наличие флуктуаций – показатель хаоса внутри системы. Флуктуации могут оказаться столь сильными, что возникает необратимость развития: прежняя система либо качественно изменяется, либо вообще разрушается, то есть входит в зону бифуркации. Зона бифуркации характеризуется принципиальной непредсказуемостью, но в ней существует так называемый «веер возможностей» – достаточно предсказуемые, но разнообразные направления развития.

Решающую роль в выборе пути в зоне бифуркации может сыграть даже мельчайший фактор. Это явление в описании способов инициирования процессов самоорганизации открытых систем раскрыто в принципе резонанса. В соответствии с этим принципом эффективны слабые резонансные воздействия на управляемую систему. Внешние воздействия совпадают (резонируют) с внутренними механизмами самоорганизации. Зная механизмы самоорганизации, можно сознательно ввести во внешнюю среду соответствующее воздействие («уколоть» внешнюю среду в нужных местах «изнутри») и тем самым направить её движение. Но направить не куда угодно, а в соответствии с потенциальными возможностями самой среды. Управление такой открытой системой включает в себя реализацию плана, который играет роль внешнего стимула, одного из резонансных воздействий на сложную систему самоуправляемого развития. План инициирует работу всех структурных подразделений, способствует потенциально зреющего наружу, его логическому оформлению. В соответствии с этой концепцией эффективность проекта заключается в искусстве наносить «булавочные уколы», приводящие к глобальной перестройке сложных систем.

В соответствии с законами синергетики, в такой объединённой области управления устанавливается новый, более высокий темп развития. Целое развивается быстрее составляющих его частей. При этом существенную роль играет согласованности действий, кооперация усилий для объединение в единое целое, особенно когда речь идёт о такой сложной системе, как образование. В связи с этим становится важным процесс вовлечения управляемых в процессы их собственного развития для создания нового целого.

В последнее время стало осознаваться уникальное соответствие проекта особенностям поведенческой модели управления. Эффективное выполнение проекта предполагает формирование команды, индивидуальную инновационность в деятельности и ответственность каждого члена команды, социальную ответственность действий команды за результаты проекта. Использование проекта на практике демонстрирует его образовательный и психосоциальный потенциал в профессиональной группе и обществе в целом.

Обобщение различных определений проекта позволяет выделить его основные характеристики:

1) инновационность,

2) конкретная цель и результат,

3) определённая продолжительность выполнения (начало, конец),

4) ограничения по ресурсам,

5) участие разнообразных специалистов,

6) командная работа (часто независимо от формальной структуры организации).

Опираясь на выделенные характеристики можно дополнить содержание проекта более широким его описанием, выделив следующие основные признаки: 1) изменения – характеризуют целенаправленный процесс перевода системы из существующего в желаемое состояние, описываемое в терминах целей проекта; 2) временная ограниченность, продолжительность цели и реализации проекта; 3) наличие ограниченного бюджета; 4) ограниченность требуемых ресурсов; 5) неповторимость; 6) новизна; 7) комплексность; 8) правовое и организационное обеспечение; 9 разграничение – наличие чётко определённых границ связей с внешней средой с одной стороны и отделение от других проектов и мероприятий – с другой.

Структура проекта состоит из трёх разделов: 1) желаемый образ системы (организации) в будущем; анализ потенциала развития системы (организации) в соответствии с желаемым образом; 3) инструментарий перевода системы из актуального состояния в желаемое.

Обладая единой структурой, проект рассматривается одновременно в трёх плоскостях своего существования:

1. Проектирование – разработка проекта как модели целеполагающего результата и как деятельностно развёрнутой цели изменения системы – уровень принятия управленческого решения по проекту. Структура проекта и его содержание построены в этой плоскости таким образом, что служат объективному обоснованию управленческого решения о необходимости реализации идеи, заявленной в проекте, на практике.

2. Управление проектом – реализация проекта на практике от уровня планирования до уровня достижения заявленного результата. В этой плоскости структура проекта соответствует основным функциям управленческой деятельности.

3. Системный эффект проекта. В этой плоскости структура проекта помогает выстроить уровень исполнения проекта, который представляет собой систему деятельности проектной группы (постоянная структура с постоянным составом) и рабочих групп (непостоянная структура с переменным составом).

Любой проект обладает единой структурой в соответствии со своим предназначением в развитии системы. Это предназначение заключается в том, что проект предлагает инновационные цели развития системы, опираясь на существующие возможности системы, и описывает совокупность действий, необходимых для перевода системы из одного состояния в другое.

Одной из главных задач проектирования является снижение неопределённости будущего, что достигается, в частности, путём артикуляции, обсуждения, прояснения, согласования действий всех заинтересованных субъектов развития. Поэтому концепция (желаемый образ) образовательного учреждения может быть разработана только в многостороннем и конструктивном диалоге всех субъектов образовательного процесса.

В концепции на основе заложенной идеи предлагается единое понимание того:

•кто является субъектом реализации проекта или кто имеет право пользоваться проектом для организации своей деятельности;

•что/кто является объектом воздействия со стороны проекта, и каковы их особенности и тенденции развития;

•каково наличие и возможность использования различных средств или ресурсов для реализации проекта;

•какие технологии, методы, приёмы могут использоваться в проекте;

•каковы условия или принципы реализации проекта;

•что является желаемым результатом (целью) проекта и по каким критериям можно его оценить;

•как происходит координация и управление деятельностью различных субъектов по достижению общей цели;

•каковы последствия реализации проекта в системе и в целом в окружающей среде.

На основании вышеизложенного определена следующая структура концепции учреждения.

4.3. Структура концепции образовательного учреждения:

1. Актуальность концепции

2.Теоретико-методологические основы развития образовательного учреждения

3.Базовые ценности развития образовательного учреждения

4.Основные результаты деятельности образовательного учреждения

5.Сценарии развития образовательного учреждения

6.Базовые цели развития образовательного учреждения

7.Социальная миссия образовательного учреждения

8.Образ выпускника образовательного учреждения

9.Образ преподавателя образовательного учреждения

10.Основные направления развития содержания образовательного процесса

11.Профильное и дополнительное образование

12.Изменение в системе управления образовательного учреждения; краткое описание инфраструктуры развития образовательного учреждения

13.Внешние связи образовательного учреждения

14.Ресурсное обеспечение реализации концепции

15.Основные направления (проекты) реализации концепции

5. Роль маркетинга в развитии образовательного учреждения/организации

5.1. Маркетинг образования

5.2. Маркетинговые исследования рынка образовательных услуг

5.3. Образовательный маркетинг: региональный аспект

5.1. Маркетинг образования

Основатель теории маркетинга Филипп Котлер дал такое определение маркетингу: «Маркетинг – это искусство и наука правильно выбирать целевой рынок, привлекать, сохранять и наращивать количество потребителей посредством создания у покупателя уверенности, что он представляет собой наивысшую ценность для компании».

Большинство исследователей считают, что маркетинг – это процесс, который начинается с исследования целевого сегмента рынка, для которого собирается работать компания. В процессе маркетинга производится сегментирование рынка и выбор тех его частей – целевых сегментов, которые компания способна обслужить наилучшим образом. Далее разрабатываются планы создания и доведения продукции до потребителя, а также стратегий маркетинг-микс воздействия на спрос через товар, цену, каналы распределения и методы продвижения товара. Необходимо создать и систему маркетингового аудита, которая позволит компании оценивать результаты проводимых мероприятий и учиться на собственном опыте, постоянно развиваясь и пополняя собственные методы воздействия на потребителей. При этом следует учитывать, что маркетинг начинается не столько с товара, сколько с поиска потребностей рынка в новых и старых товарах, услугах и идеях.

Как утверждают теоретики управления: «Цель маркетинга – сделать усилия по сбыту ненужными. Его цель – так хорошо познать и понять клиента, что товар или услуги будут точно подходить последнему и продавать себя сами».

Маркетинговые функции формируют следующие понятия: нужда, потребности, спрос, товар, услуга, обмен, сделка и рынок.

Исходной идеей, лежащей в основе маркетинга, является идея человеческих нужд и потребностей. Все, что может удовлетворить потребность или нужду и предлагается рынку с целью привлечения внимания, приобретения, использования или потребления маркетологи называют товаром. Товары могут не соответствовать потребностям, могут соответствовать частично и, наконец, полностью соответствовать потребностям, то есть быть так называемым идеальным товаром. Чем полнее товар соответствует желаниям потребителя, тем большего успеха добьется производитель.

Понятие «товар» не ограничивается физическими объектами. Товаром можно назвать все, что способно оказать услугу, то есть удовлетворить нужду. Помимо изделий и услуг, это могут быть личности, места, организации, виды деятельности и идеи.

5.2. Маркетинговые исследования рынка образовательных услуг

В сфере образования важную роль играет понятие образовательной услуги.

Современное образование характеризуется значительным набором и высокой конкуренцией предоставляемых образовательных услуг со стороны как государственных, так и негосударственных образовательных учреждений.

Во многих регионах существует достаточно большое количество образовательных учреждений, которые предоставляют возможность получить среднее профессиональное, высшее или дополнительное образование с выдачей государственного диплома по одинаковым специальностям.

Задание: Количество высших учебных заведений различных форм собственности в Нижегородской области.

Так в Саратовской области количество высших учебных заведений различных форм собственности представлено следующей таблицей.

В такой ситуации от регионального вуза требуются серьезные маркетинговые исследования рынка образовательных услуг, которые должны привести к совершенствованию управления образовательным процессом, методов поиска и набора абитуриентов, качественному изменению образовательных технологий. При этом вуз выступает как открытая экономическая система явно тяготеющая к активному информационному обмену, к долгосрочным и крупным капиталовложениям, а также к необходимости снижения уровня риска.

Как всякой современной экономической системе вузу требуется управление на принципах маркетинга (маркетинг-менеджмент) – анализ рыночных возможностей, отбор целевых рынков, планирование и разработка комплекса маркетинга, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных целей организации, в том числе и таких как: получение прибыли, увеличение доли рынка образовательных услуг и т.д.

При этом возникает насущная необходимость в рыночной ориентации образовательного учреждения, диктующей следующие установки [К.А.Сагинов]:

1.Оказываются только (в основном) те образовательные услуги, которые пользуются и будут пользоваться, с учетом времени на оказание услуг, спросом на региональном рынке. В соответствии с этим осуществляется перестройка потенциала и всей системы работы образовательного учреждения.

2.Ассортимент продукции рынка образовательных достаточно широк и интенсивно обновляется с учетом требований общества, научно-технического прогресса. Соответственно процессы и технологии оказания услуг гибки, легко переналаживаемы.

3.Цены на образовательные услуги формируются под значительным воздействием регионального рынка, действующих на нем конкурентов, величины платежеспособного спроса. При этом стержневым компонентом ценовой политики учреждения выступает не сама по себе цена продажи образовательной услуги, а вместе с ней – величины прогнозируемого эффекта и потребных дополнительных затрат потребителей на использование услуги, включая и процессы их освоения.

4.Коммуникационная деятельность в регионе ведется активно, направлена на конкретные целевые группы потребителей образовательных услуг и на возможных посредников. Продвижение и продажи образовательных услуг децентрализованы.

5.В руководстве образовательного учреждения стратегические решения готовятся и принимаются людьми, компетентными в конъюнктуре образовательных услуг, в вопросах региональной экономики. В этой связи может быть введена должность проректора (заместителя директора) образовательного учреждения по маркетингу, руководящего, в том числе и коммерческой, деятельностью учреждения.

6.Научно-педагогические исследования ведутся как по профилю учреждения, так и в сфере исследований и прогнозирования конъюнктуры регионального рынка образовательных услуг, в том числе соответствующего профиля.

7.В организационной структуре учреждения формируется подразделение (отдел, служба, группа) маркетинга, несущее ответственность за коммерческие успехи и имидж учреждения и обладающее полномочиями контролировать и эффективно обеспечивать выполнение своих рекомендаций функциональными и другими подразделениями учреждения.

Как подчёркивает К.А.Сагинов, основополагающий принцип маркетинга образовательных услуг ставит в центр внимания не нужды производителя товаров и услуг, а запросы и нужды потребителя. Согласно с этим принципом, вузам в условиях, когда должно заниматься не только удовлетворением потребности в специалистах на данный момент, но и прогнозировать динамику спроса на ту или иную группу специалистов в регионе, необходимо:

1.Сосредоточить ресурсы на предоставлении таких образовательных услуг, которые реально необходимы потребителям в избранных учреждением сегментах рынка.

2.Понимание качества образовательной услуги как меры удовлетворения потребности в ней. Поэтому ненужные услуги не могут быть качественными.

3.Вариативность. Для образования это возможность выбора формы обучения – дневной, вечерней и заочной; специальности; уровня подготовки – магистр, бакалавр и пр.

4.Ориентация на сокращение совокупных затрат потребителя в регионе (прежде всего, затрат по потреблению образовательных услуг) и учет их в ценообразовании, т. е. доминирование цены потребления над ценой продажи.

5.Предпочтение методов не реактивного типа, а предугадывающего и активного формирующего спрос.

6.Доминирование ориентации на долгосрочную перспективу регионального рынка на решающих направлениях.

7.Непрерывность сбора и обработки информации о конъюнктуре рынка труда региона и его реакциях.

8.Оптимальное сочетание централизованных и децентрализованных методов управления – центр управленческих решений переносится как можно ближе к потребителю.

9.Ситуационное управление – принятие решений не только в установленные сроки, но и по мере возникновения, обнаружения новых проблем, изменений ситуации.

С учётом того, что субъекты маркетинга – люди и организации – являются открытыми системами, необходимо учитывать так называемый внешний эффект сделки по оказанию образовательной услуги. Под внешним эффектом сделки для общества понимают прибыль и/или другие дополнительные блага, которые получают не только участники сделки, но и общество в целом, по крайней мере – значительно более широкие слои, группы, чем сами участники сделки. Внешний эффект образовательных сделок – это общее повышение уровня образованности населения, работников, следующий за этим рост благосостояния, снижение социальной напряженности и др.

Ориентируясь на усиление внешнего эффекта необходимо учитывать следующие аспекты.

1.Скорость изменения вуза как экономической системы (ассортимента услуг, качества, и др., в том числе, стратегии и тактики) должна не отставать, а в момент начала изменения – по возможности опережать изменения внешней среды. Маркетинг должен быть динамичным сам и ускорять развитие вуза.

2.Гарантией стабильности рыночного положения и поступления новых прибылей, роста благосостояния участников сделки (партнёров) по потреблению образовательной услуги является знание партнерами друг друга и понимания ими характерных для каждого из них ценностей, целей, приемлемых средств их достижения и даже используемой терминологии. В конечном счете, такое общее понимание предполагает заботу об обоюдной (множественной) выгодности сделки для всех партнеров.

3.Необходимо нацеливать стратегию образовательного учреждения на активное использование внешнего эффекта путём: (1) формирования дополнительного спроса на оказываемую учреждением образовательную услугу, (2) вовлечения выпускников вуза в образовательный процесс, (3) налаживание с помощью выпускников новых деловых связей образовательного учреждения со сторонними для него организациями, фирмами, (4) вывода образовательной услуги на новый уровень.

В маркетинге открытых систем, – отмечают в своей работе Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Аетухова Е.Э. (Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Аетухова Е.Э. Современный маркетинг / Под ред. В.Е. Хруцкого. – М., 1991) – философия участников рынка образовательных услуг опирается на положение о том, что ограничение взаимоотношений с конкурентами только соперничеством бесперспективно и неплодотворно. В образовании сотрудничество конкурентов проявляется постоянно и эффект его значителен: при формировании новых учебных дисциплин, подготовке учебных и методических пособий, использовании научно-педагогических кадров, создании и эксплуатации дорогостоящих комплексов учебного и научного оборудования, а также других объектов инвестирования. Учитывая долгосрочность проявления эффекта инвестиций в образовании (в высшей школе — через 5—8 лет), инвесторы стремятся минимизировать риск, поощряют готовность образовательных учреждений к сотрудничеству с конкурентами.

5.3. Образовательный маркетинг: региональный аспект

Маркетинг особо актуален для системы образования в регионе, так как способен помочь разрешению обострившихся противоречий между кризисным состоянием экономики и высокими темпами роста сферы образования, между спросом и фактическим предложением образовательных услуг, между государственным и негосударственным образованием, определить рациональные пропорции между гуманитарными и техническими специальностями, потребностями народного хозяйства и выпуском специалистов образовательными учреждениями (Панкрухин А.П. Маркетинг образовательных услуг в высшем и дополнительном образовании. – М.: Интерпракс, 1995).

Соответственно, по мнению К.А.Сагинова, главными задачами образовательного маркетинга в регионе на настоящий момент являются:

•исследование рынка труда региона для определения наиболее востребованных профессий и перспектив развития данных потребностей в связи с реструктуризацией экономики;

•изучение рынка образовательных услуг, запросов потребителей этих услуг;

•привлечение потенциальных потребителей образовательных услуг;

•создание в вузе условий постоянной адаптации к социальному запросу региона на специалистов по профилям;

•организация управлением вуза для максимального удовлетворения запросов потребителей образовательных услуг;

• учет геополитического положения региона для определения оптимальной стратегии в маркетинговой политике.