Читайте также:
|
Тема 2. Оптимізація структури потенціалу підприємства
План:
1. Загальнотеоретична модель формування потенціалу підприємства.
2. Сучасні тенденції формування потенціалу підприємств.
3. Підходи щодо формування потенціалу підприємства.
4. Основні фактори та передумови формування та розвитку потенціалу підприємства.
Характеристика ресурсних складових потенціалу підприємства.
6. Механізми оптимізації потенціалу підприємства.
Питання 1. Загальнотеоретична модель формування потенціалу підприємства
Формування потенціалу підприємства – це процес ідентифікації та створення спектра підприємницьких можливостей, його структуризації та побудови певних організаційних форм задля стабільного розвитку та ефективного відтворення. При формуванні потенціалу підприємства слід ураховувати загальні постулати:
потенціал підприємства – це складна система пересічних характеристик його елементів, причому останні можуть тією чи іншою мірою заміщати один одного, тобто є альтернативними;
потенціал підприємства не можна сформувати на базі механічного додавання елементів, оскільки він є динамічним угрупованням;
· під час формування потенціалу підприємства діє закон синергії його елементів;
· потенціал підприємства у вищих формах його виявлення може самостійно трансформуватися з появою нових складових елементів;
· елементи потенціалу підприємства мають функціонувати одночасно і в сукупності, бо закономірності розвитку можливостей підприємства не можуть бути розкриті окремо, а тільки в їхньому поєднанні, що потребує досягнення збалансованого оптимального співвідношення між елементами;
· усі елементи потенціалу об’єктивно пов’язані з функціонуванням і розвитком підприємства, тобто, з одного боку, вони підлягають фізичному та техніко-економічному старінню, а з другого – вони чутливі до досягнень науково-технічного прогресу;
· складові потенціалу підприємства мають бути адекватними характеристикам продукції і послуг, що виробляються на підприємстві.
Спираючись на ці постулати, можна побудувати загальнотеоретичну модель формування потенціалу підприємства (рис. 2.1).
Кожен з показаних на схемі елементів підпорядковується досягненню загальних цілей потенціалу підприємства, тобто, якщо існують засоби виробництва, кадри, приміщення з певними характеристиками та інші ресурси, то потенціал підприємства як економічна система здатний задовольнити постійно мінливі потреби потенційних споживачів.
Рис. 2.1. Загальнотеоретична модель формування потенціалу підприємства
Із закону цілісності системи випливає, що внаслідок взаємодії всіх ресурсів, котрі створюють систему, з’являються нові якості, яких не має кожний окремий вид ресурсу. Слід пам’ятати і про один з найвагоміших загальних законів організації – закон синергії, який стверджує, що для будь-якої системи (підприємства, організації, фірми) існує такий набір елементів, за якого її потенціал завжди буде або значно більшим, ніж проста сума потенціалів елементів, що до неї входять, або суттєво меншим.
Синергія може давати двояку користь: пряму та опосередковану.
Пряма користь – збільшення чистих грошових потоків від якнайповнішого використання потенціалу підприємства. Це має місце за операційної, управлінської та фінансової синергії.
Операційна синергія – економія на операційних витратах за рахунок взаємодії маркетингового, фінансового та логістичного потенціалів.
Управлінська синергія – економія за рахунок оптимального формування потенціалу організаційної системи управління.
Фінансова синергія – економія за рахунок зміни підходів до формування фінансового потенціалу підприємства.
Опосередкована користь – збільшення вартості потенціалу підприємства, або зміна мультиплікатора ціна підприємства/прибуток.
Зважаючи на ефект синергії, процес оптимізації структури потенціалу підприємства слід проводити за такими етапами.
Етап 1 – формування системи цілей підприємства (стратегічні, тактичні, поточні; для всього підприємства, його підрозділів, а також окремих видів діяльності).
Етап 2 – визначення необхідного для кожної цілі набору стратегічних ресурсів: цей етап обов’язково треба узгоджувати з першим.
Етап 3 – оскільки для задоволення тієї самої потреби може існувати кілька варіантів наборів ресурсів, то доцільно провести оцінку альтернативних їх комбінацій і після цього зробити остаточний висновок.
Етап 4 – виходячи з того, що підприємство не однаковою мірою володіє всіма видами ресурсів, треба провести раціональний розподіл обмежених ресурсів, визначити, куди найвигідніше їх спрямувати, щоб забезпечити високий рівень конкурентоспроможності потенціалу підприємства.
Етап 5 – після проведення попередніх 4-х етапів необхідно оцінити отриманий результат.
Питання 2. Сучасні тенденції формування потенціалу підприємств
Нестабільність суспільного розвитку та глибинні трансформації економічної системи нашої держави спричинили перебудову всього господарського механізму підприємств, що виявляється у зміні пропорцій між елементами, формуванні нових і руйнуванні старих виробничих зв’язків, переоцінці традиційних орієнтирів розвитку.
Сьогодні домінують два погляди на оцінку сучасного етапу суспільного розвитку: індустріальний та соціальний. Прихильники першого беруть за ключовий фактор розвитку техніко-технологічну базу виробництва, а другого – соціально-трудовий фактор.
Аналізуючи світові тенденції розвитку, слід указати на основу формування потенціалу сучасних підприємств – персонал. Розвиток концепції управління трудовими ресурсами перетворюється на найважливішу тенденцію, що перебуває в якнайтіснішому взаємозв’язку і взаємозалежності з іншими основними напрямками загальної еволюції економічної думки: появою і поширенням сотових організацій, формуванням “плоских” ієрархій і “прозорих” систем управління; реінжинірингом виробничо-господарської діяльності; переходом від традиційних принципів управління до нових (партнерство, гуманізація тощо); розширенням внутрішньофірмових ринків; розвитком комп’ютерного та телекомунікаційного забезпечення процесів управління та його віртуалізації.
Теоретичною основою визначення розміру та управління трудовим потенціалом підприємства є концепція “людських ресурсів”. Більшість практичних розрахунків за даною концепцією базуються на можливості використання вартості створених робітником економічних благ, а також доходу, отриманого підприємством на цій основі, як критерію цінності співробітника.
Поступове проникнення прогресивних теоретичних концепцій у практику позначилося деформуванням структури потенціалу підприємств. Нині більшість підприємств, розуміючи цінність власного персоналу, намагається за будь-яких умов зберегти кваліфікованих працівників. Великого поширення набуває практика укладення “довічних” трудових угод, особливо характерна для японських, наприклад, підприємств. Зазначимо, що за своєю суттю трудовий потенціал підприємств має здатність до спонтанного нарощування, навіть за браком будь-якої фінансової підтримки.
Іншою важливою особливістю потенціалу сучасних підприємств є його інформатизація, що тісно пов’язана із соціально-трудовою складовою. Зв’язок реалізується через процеси нагромадження та обробки комерційної інформації персоналом підприємства в процесі ведення бізнесу. Таким чином, цінність персоналу підприємства визначається інформаційними потоками, які він генерує в процесі господарювання. Інформація пов’язує всі елементи підприємницької діяльності в єдину результативну систему. Вона регулює функціонування виробничої підсистеми, сприяє зростанню продуктивності праці персоналу, ефективності використання основних та оборотних фондів, якісно розвиваючи всю економічну систему.
Прискорення темпів науково-технічного прогресу спричиняє зростання частки основних фондів в елементній структурі потенціалу сучасних підприємств, хоч на вітчизняних підприємствах цю тенденцію зумовлено скороченням усіх інших елементів. Аналізуючи досвід господарювання сучасних підприємств, зазначимо найсуттєвіші недоліки визначення потенціалу основних фондів через виробничу потужність підприємства:
1. Практику визначення потенціалу основних фондів на підставі виробничої потужності провідного структурного підрозділу чи виробничої дільниці треба визнати помилковою. Усунення з поля аналізу всього спектра технологічних і комерційних операцій з виготовлення та презентування продукції на ринку дає змогу визначити тільки технічну продуктивність того чи іншого підрозділу. Такий підхід унеможливлює економічно об’єктивне формування вартості будь-якого структурного підрозділу (центру господарювання).
2. Відокремлювання провідного структурного підрозділу (виробничої дільниці) для розрахунку потенціалу основних фондів значно деформує результати, оскільки враховуються виробничі можливості тільки одного виду устаткування, що здебільшого становить незначну частку загальної вартості майна.
3. Динамічність розвитку підприємств зумовлює необхідність урахування структурних змін елементів потенціалу основних фондів і пропорцій між ними. Важливість урахування вдосконалення технології, поліпшення організації виробництва, підвищення кваліфікації працівників тощо зумовлено колосальними альтернативними втратами сучасних підприємств.
Питання 3. Підходи щодо формування потенціалу підприємства
Процес формування потенціалу підприємства є одним з напрямків його економічної стратегії і передбачає створення і організацію системи ресурсів і компетенцій таким чином, щоб результат їхньої взаємодії був фактором успіху в досягненні стратегічних, тактичних і оперативних цілей діяльності підприємства. При цьому використовуються такі основні наукові підходи:
1. Системний підхід є одним з основних у процесі формування потенціалу підприємства. При його застосуванні на основі маркетингових досліджень спочатку формуються параметри виходу – товару або послуги: що робити, з якими показниками якості, з якими витратами, для кого, у які терміни, за якою ціною? Параметри виходу повинні бути конкурентоспроможними. Потім визначаються параметри входу: які потрібні ресурси й інформація для реалізації внутрішніх бізнес-процесів? Потреба в ресурсах і інформації прогнозується після вивчення вимог до організаційно-технічного потенціалу підприємства (рівня техніки, технології, організації виробництва, праці й управління) та параметрів зовнішнього середовища (політичного, економічного, технологічного, соціально-демографічного, культурного середовища країни й інфраструктури даного регіону).
Зворотний комунікаційний зв’язок між постачальниками (входом), клієнтами (виходом), зовнішнім оточенням і потенціалом підприємства необхідний для адаптації потенціалу як системи до зміни вимог клієнтів до продукції, параметрів ринку, появі організаційно-технічних новинок.
Для забезпечення високої якості кінцевого результату реалізації потенціалу (виходу системи) спочатку необхідно забезпечити високу якість ресурсів і інформації на вході, а потім високу якість реалізації процесу та взаємодії з зовнішнім середовищем. Слід помітити, що оцінка якості “виходу” дорівнює нижчій оцінці попередніх елементів.
2. Маркетинговий підхід передбачає орієнтацію формування можливостей підприємства на споживача. Це означає, що формування будь - якого елемента потенціалу повинне ґрунтуватися на аналізі та прогнозуванні ринкових потреб, аналізі та прогнозуванні конкурентоспроможності та конкурентних переваг і т. д. При застосуванні маркетингового підходу пріоритетами вибору критеріїв формування потенціалу підприємства є:
· підвищення якості кінцевого результату реалізації потенціалу (виходу системи) відповідно до потреб споживачів;
· економія ресурсів у споживачів за рахунок підвищення якості всіх елементів потенціалу та, як наслідок, підвищення якості кінцевої продукції або послуги.
3. Функціональний підхід передбачає пошук зовсім нових, оригінальних технічних рішень для задоволення існуючих або потенційних потреб. Потреба в цьому випадку розглядається як сукупність функцій, які потрібно виконати для її задоволення. Після визначення функцій (наприклад, маркетингові, наукові дослідження, постачання, виробництво, фінансування і т. д.) визначається кілька альтернативних варіантів формування потенціалу для їхнього виконання та вибирається той з них, що забезпечує максимальну ефективність сукупних витрат. Застосування даного підходу, на відміну від орієнтації на “вчорашні” світові стандарти, дозволяє найбільш повно задовольняти нові потреби, з одного боку, і забезпечувати стійку конкурентну перевагу, з іншого.
4. Відтворювальний підхід орієнтований на постійне поновлення виробництва продукції з меншої ресурсоємністю та вищою якістю порівняно з аналогічною продукцією на даному ринку для задоволення потреб клієнтів. Це означає, що основним елементом даного підходу є обов’язкове застосування бази порівняння (показників кращої аналогічної продукції на теперішній момент, скоректованих до початку освоєння нової продукції або випереджальних) в процесі планування відтворювального процесу.
5. Інноваційний підхід орієнтований на активізацію інноваційної діяльності, засобами якої повинні бути фактори виробництва й інвестиції.
6. Нормативний підхід полягає у встановленні для найважливіших елементів потенціалу нормативів:
· якості та ресурсоємності продукції, завантаженості технічних об’єктів, параметрів ринку і т. д.;
· ефективності використання ресурсного потенціалу;
Слід зазначити, що встановлені нормативи повинні відповідати вимогам обґрунтованості, комплексності, ефективності та перспективності застосування.
7. Комплексний підхід передбачає необхідність урахування технічних, екологічних, економічних, організаційних, соціальних, психологічних і інших аспектів діяльності підприємства. Якщо навіть один з аспектів залишити поза увагою, то проблема не буде цілком вирішена.
8. Інтеграційний підхід у процесі формування потенціалу підприємства націлений на дослідження посилення взаємозв’язків, об’єднання та посилення взаємодії між окремими його елементами.
9. Динамічний підхід пов’язаний з необхідністю розгляду потенціалу в діалектичному розвитку, у встановленні причинно-наслідкових зв’язків і співпідпорядкованості на основі проведення ретроспективного аналізу поведінки аналогічних систем на деякому тимчасовому відрізку.
10. Оптимізаційний підхід реалізується через визначення кількісних оцінок і встановлення залежності між окремими елементами потенціалу за допомогою економіко-математичних і статистичних методів обробки інформації.
11. Адміністративний підхід передбачає регламентацію функцій, прав, обов’язків, нормативів якості, витрат, пов’язаних з реалізацією елементів потенціалу, у нормативних актах за допомогою методів примушування.
12. Поведінковий підхід ґрунтується на підвищенні ефективності сукупного потенціалу за рахунок підвищення ефективності його кадрової складової.
13. Ситуаційний підхід заснований на альтернативності досягнення цілей і забезпеченні максимальної адаптації до умов конкретної ситуації в процесі формування потенціалу підприємства.
14. Структурний підхід у процесі формуванні потенціалу заснований на його структуризації і визначенні значимості, пріоритетів серед елементів потенціалу з метою встановлення раціональності співвідношення і підвищення обґрунтованості розподілу ресурсів між ними.
Питання 4. Основні фактори та передумови формування та розвитку потенціалу підприємства
У зв’язку з тим, що формування потенціалу підприємства є складним динамічним процесом, орієнтованим на максимальну взаємодію з зовнішнім середовищем і забезпечення високої якості реалізації, важливо визначити, які саме фактори обумовлюють розвиток його елементів і впливають на їхню збалансованість і ефективність використання.
Очевидно, що в основі побудови системи цих факторів повинен лежати принцип сфери впливу на елементи потенціалу, відповідно до якого усі фактори можна класифікувати на зовнішні і внутрішні відносно формування та розвитку потенціалу.
До зовнішніх факторів відносяться економічні, соціальні, політичні, юридичні умови, вплив яких визначається обмежувальними або стимулюючими заходами з боку різних державних органів, банків, інвестиційних компаній, суспільних груп, політичних сил і т. ін. Такими заходами, як правило, виступають податкові, процентні ставки, законодавчі, етичні, суспільні норми, тиск політичних сил.
Крім того, важливим зовнішнім фактором є також ринкові умови на вході (умови конкуренції на ринках ресурсів) і виході із системи (умови конкуренції безпосередньо в галузі). Перший фактор пов’язаний з вартістю забезпечення кожного елемента потенціалу ресурсами, яка є альтернативною вартістю цих ресурсів, тобто цінністю тих альтернативних можливостей, від яких довелося відмовитися через спрямування ресурсів в той, а не інший елемент потенціалу з метою максимального досягнення цілей. Другий фактор означає, що для завоювання міцних ринкових позицій потенціал підприємства повинний відповідати необхідним конкурентним властивостям продукції (ціні, якості, технічним характеристикам, сервісу, гарантіям). Так, за умов посилення конкуренції підприємство повинне сфокусувати свої зусилля на максимальній реалізації наявного потенціалу та створенні нового за рахунок своєчасного виявлення слабких позицій конкурентів. Інновації з боку конкурентів вимагають, як правило, адекватного реагування шляхом створення та реалізації нових можливостей.
До внутрішніх факторів відноситься, насамперед, стратегія підприємства, для реалізації якої формується потенціал, досвід і навички менеджерів, необхідні для реалізації намічених планів, принципи організації та ведення бізнесу, якими керуються на підприємстві, моральні цінності й амбіції керівників, а також загальноприйняті в рамках підприємства цінності та культура.
Рішення щодо формування потенціалу орієнтовані на майбутнє і тому базуються на попередніх умовах розвитку релевантних факторів, тобто певних передумовах. Особливе значення мають передумови, які визначаються потребами клієнтів і впливають на якість “виходу”, пріоритет якого в процесі формування потенціалу був визначений вище. Крім того, дуже важливі передумови, пов’язані з конкурентами, тому що ресурсний потенціал
підприємства втрачає свою цінність саме під їх тиском. Також повинні бути враховані і внутрішні передумови, пов’язані з загальноприйнятими настановами всередині підприємства.
Характерними рисами розвитку потенціалу підприємства як економічної системи є:
· комплексність проблем і необхідність їхнього вивчення в єдності технічних, економічних, соціальних, психологічних, управлінських і інших аспектів;
· ускладнення розв’язуваних проблем і об’єктів;
· зростання кількості зв’язків між об’єктами;
· динамічність ситуацій, що змінюються;
· дефіцитність ресурсів;
· підвищення рівня стандартизації й автоматизації елементів виробничих і управлінських процесів;
· глобалізація конкуренції, виробництва, кооперації і т. д.;
· посилення ролі управлінського фактора й ін.
Питання 5. Характеристика ресурсних складових потенціалу підприємства.
Підвищення ефективності використання потенціалу підприємства вимагає його структуризації, тобто розкладання на окремі складові елементи, встановлення їх функцій і зв’язків. Сьогодні не сформовано чіткого та однозначного уявлення про структуру потенціалу. Це обумовлюється тим, що увага науковців спрямована на дослідження прояву складових потенціалу, методологію та інструментарій оцінки впливу на загальні результати присутності підприємства на ринку, а ефект використання його сукупного потенціалу залишається поза увагою.
В економічній літературі існує декілька підходів до структуризації потенціалу підприємства, але найчастіше згадуються лише два: блочно - модульна та функціональна структуризація.
Невирішеними залишаються проблеми визначення сукупного впливу ресурсного потенціалу на забезпечення конкурентоспроможності підприємства, оптимізації його структури.
Структура потенціалу не є статичною (незмінною) величиною і залежить як від динаміки (еволюції) внутрішнього, так і зовнішнього середовища підприємства, де здійснюється його діяльність.
Часто вживаною категорією сьогодні є стратегічний потенціал, під яким розуміють сукупність наявних ресурсів, що забезпечують виживання підприємства у конкурентному середовищі у певній перспективі. Про стратегічний потенціал згадується найчастіше при формуванні моделі стратегії підприємства (моделі його стратегічної поведінки на ринку).
Варто зауважити, що потенціал підприємства формують не лише наявні ресурси, але і ті ресурси, які підприємство може придбати на ринку.
Питання 6 Механізми оптимізації потенціалу підприємства
З метою оптимізації структури потенціалу підприємства необхідно здійснювати його оцінку. Найчастіше у світовій практиці оцінка потенціалу підприємства здійснюється на стадії формування моделі його стратегічної поведінки на ринку. Така оцінка дається за результатами аналізу (його часто називають стратегічним аналізом), алгоритм якого запропонований Гарвардською школою бізнесу (США).В економічній літературі такий алгоритм відомий як Гарвардська модель стратегічного аналізу. Його основні етапи:
1) діагностика підприємства: переваги, недоліки, компетенції, конкуренти;
2) аналіз зовнішнього середовища з метою ідентифікації можливостей та загроз;
3) пошук та оцінка можливих дій: слабкі сторони; результати; сумісність;
4) інтеграція організаційної (корпоративної) культури та соціальної відповідальності підприємства перед суспільством;
5) інтеграція цілей – власника, менеджерів та загальних цілей підприємства;
6) формування стратегії: вибір видів діяльності; шляхи і засоби досягнення цілей; досягнуті результати.
При здійсненні аналізу внутрішнього стану підприємства необхідно дотримуватися наступних принципів: обґрунтований вибір інструментарію діагностики; використання об’єктивної, повної та достовірної інформації про стан структурних елементів потенціалу підприємства, його внутрішнього середовища; виявлення причин змін внутрішніх чинників; комплексний та системний характер; об’єктивність оцінки результатів.
Результати діагностики ресурсного потенціалу та загального стану підприємства у конкурентному середовищі використовуються у процесі визначення можливих перспектив подальшого розвитку підприємства. З метою підвищення обґрунтованості визначення перспектив розвитку суб’єктів господарювання та виявлення можливостей впливу на зовнішнє оточення як підставу доцільно використовувати кількісну оцінку взаємодії підприємства із зовнішнім середовищем.
Питання кількісної оцінки взаємодії підприємства і оточуючого середовища ще недостатньо науково опрацьовані, що обумовлено складністю проведення емпіричних досліджень зв’язку оточуючого середовища, стратегії поведінки підприємства на ринку та обмеженістю необхідної інформації.
Методичний підхід щодо формування раціональної основи визначення альтернатив розвитку підприємства у певній перспективі базується на матричній інтерпретації сполучення взаємопов’язаних кількісних характеристик сильних і слабких сторін підприємства та можливостей і загроз у зовнішньому середовищі. Сутність такого підходу пролягає у наступному:
1) узагальнюючи результати дослідження зовнішнього оточення та стану підприємства у конкурентному середовищі передбачається визначення:
- кількісної оцінки впливу (сили, характеру) кожного чинника середовища окремо на стан підприємства;
- межі толерантності (від лат. tolerantia – терпіння) підприємства;
- стратегічних проблем підприємства;
2) на підставі узагальнених результатів визначається множина альтернатив розвитку підприємства у перспективі;
3) для визначення сили та характеру впливу кожного чинника середовища окремо на підприємство доцільно використовувати оцінку значущості таких чинників;
4) для узагальненої кількісної оцінки впливу (сили та характеру) зовнішнього оточення та внутрішнього середовища на структуру потенціалу та стан підприємства доцільно виокремлювати чинники як сприятливого, так і несприятливого впливу;
5) визначення кількісної оцінки впливу кожного середовища окремо на підприємство слід здійснювати на підставі підсумку загальних оцінок ступеня відносної важливості чинників (тобто інтегрального показника) відповідного середовища;
6) зіставлення “сили” (сукупної дії потенціалу) підприємства та “сили” дестабілізуючих чинників зовнішнього оточення надає можливість визначити запас стійкості підприємства, що є важливим у формуванні на перспективу заходів щодо використання можливостей у зовнішньому оточенні, сприятливих дій підприємства, та щодо зворотного впливу підприємства на зовнішнє середовище;
7) на підставі оцінки запасу стійкості підприємства, встановлення межі його толерантності робиться висновок про здатність суб’єкта господарювання скористатися можливостями, що надає зовнішнє середовище та прийняти адекватне управлінське рішення щодо подальшої трансформації потенціалу підприємства;
8) визначення проблем розвитку потенціалу підприємства та ступеня їх важливості для нього.
Важливою складовою структури потенціалу підприємства слід вважати його організаційну (корпоративну) культуру - складний комплекс елементів, що поєднує образ життя, мислення, дії та існування економічної системи, заохочення та покарання працівників, зв’язки між структурними підрозділами, терпимість до опозиції, організацію спільного дозвілля працівників тощо.
Такий комплекс сприймається і поділяється керівництвом (власниками) та більшою частиною персоналу підприємства і визначає загальні межі його поведінки на ринку.
Організаційна культура слугує підґрунтям формування стилів керівництва, основою прийняття управлінських рішень щодо розв’язання різноманітних проблем, що охоплюють усі сфери життя підприємства, поведінки персоналу у цілому. Отже, організаційна (корпоративна) культура не лише регламентує поведінку людини у процесі виробництва, але й дає підстави та створює можливості прогнозувати її реакцію у певних ситуаціях.
У сфері управління потенціалом підприємства інша його вагома складова – інформація – розглядається як важливий елемент його структури. Інформація являє собою сукупність повідомлень, які відображають конкретний стан виробничо-господарського явища чи події.
Постійне підвищення уваги до інформаційних ресурсів підприємства пояснюється тим, що інформація має визначальне значення у процесі управління. Власне сам процес управління з функціями планування, мотивації та контролю являє собою процес отримання, накопичення, збереження, обробки, розповсюдження та використання інформації.
Розглядаючи управління як вплив на певний об’єкт чи процес з метою досягнення заздалегідь визначених цілей, варто зауважити, що поняття “управління” поєднує у собі мету, об’єкт та керуючий орган з двома зворотно спрямованими зв’язками між ними: керуючим впливом та інформаційним зворотним зв’язком, які у сукупності утворюють замкнений контур управління, який називають системою управління. Розбіжності полягають лише в об’єктах управління, цілях, змісті інформації, що є різними для суб’єктів різних сфер і галузей економіки.
Кожен із видів ресурсів являє сукупність можливостей досягнення цілей економічної системи, реалізації її місії. Це означає, що маючи у своєму розпорядженні певну сукупність ресурсів, економічна система здатна задовольняти на певному рівні змінювані потреби споживачів та за рахунок цього отримувати власні економічні вигоди.
Виходячи із розуміння підприємства як цілісної економічної системи, внаслідок взаємодії певної сукупності ресурсів досягається ефект отримання нових її властивостей, якими жоден окремий вид ресурсів не володіє.
З позицій економічної теорії, сукупність ресурсів, якими володіє економічна система, забезпечує її потенційну конкурентоспроможність у стратегічній перспективі.
З метою досягнення підприємством визначених стратегічних цілей його власники (керівники) мають прагнути саме до оптимізації потенціалу економічної системи. Для цього варто здійснити наступне:
1) аналіз перспектив підприємства – метою тут є виявлення тих тенденцій, небезпек, шансів та окремих “надзвичайних ситуацій”, які здатні змінити позитивні тенденції, що склалися;
2) аналіз позицій у конкурентній боротьбі – його завданням є визначення того, наскільки можна підвищити результати діяльності підприємства, покращивши конкурентну стратегію;
3) відбір альтернативної стратегії – порівняння перспектив підприємства за різними моделями (стратегіями) розвитку;
4) аналіз шляхів диверсифікації – завданням тут є оцінка недоліків у наборі сучасних видів діяльності підприємства; визначення нових видів, до яких підприємство має перейти у певній перспективі;
5) постановка поточних завдань.
Оптимізація структури потенціалу підприємства має забезпечити йому у стратегічній перспективі певні економічні вигоди, індикаторами яких слід вважати:
- розширення ринкової ніші;
- зростання прибутку у порівнянні з конкурентами;
- підвищення інвестиційної привабливості;
- зростання рейтингу економічної системи у галузі;
- збільшення обсягів реалізації продукції (послуг) у порівнянні з конкурентами;
- створення іміджу економічної системи серед споживачів;
- лідерство у технологіях;
- підвищення рівня розвитку сервісу для споживачів тощо.
Оптимізація (покращення) структури потенціалу підприємства залежить від взаємодії його окремих складових. Якщо поєднання є неефективним, то воно проявляється у вигляді сінергічного (сінергетичного) ефекту. Розмаїття внутрішньої структури підприємства, стану та рівня його господарської діяльності зумовлюється саме варіативністю поєднання складових його ресурсного потенціалу.
Сінергізм (сінергія) – термін запозичений з біології, де він означає співпрацю між різними органами одного організму, їх взаємодопомогу один одному. В економіці під сінергізмом (сінергією), як правило, розуміють конкурентні переваги, які виникають при об’єднанні двох або більшої кількості підприємств у одного власника. Але сінергетичний ефект виникає також і у разі проведення на підприємстві масштабних заходів, у тому числі і стосовно оптимізації структури потенціалу. Як наслідок підвищується ефективність функціонування суб’єктів господарювання, збільшується продуктивність праці, зменшуються витрати виробництва тощо завдяки тому, що ефект спільних дій завжди вище простої суми індивідуальних зусиль.
З метою оптимізації структури потенціалу підприємства варто періодично здійснювати аналіз внутрішнього середовища економічної системи за наступними напрямками:
- рівень ефективності існуючої (поточної) стратегії;
- виявлення сильних та слабких сторін економічної системи, її потенціальних можливостей та небезпек (такий напрям доцільно здійснювати за допомогою SWOT-аналізу, СПЕЙС-аналізу тощо);
- рівень конкурентного статусу (конкурентних позицій) економічної системи на ринку;
- ефективність цінової політики;
- обґрунтованість витрат;
- вагомість досягнутих результатів тощо.
За результатами аналізу внутрішнього середовища підприємства слід розглянути альтернативні варіанти можливих змін структури потенціалу економічної системи. Характерні зміни можна звести до наступного:
· кардинальна перебудова – передбачає радикальні зміни, що стосуються місії та організаційної (корпоративної) культури підприємства.
Світова практика переконує, що це варто зробити у разі, коли економічна система змінює галузь, а, відповідно, і продукт, що пропонується споживачам, своє місце на ринку;
· глибоке реформування – здійснюється без зміни галузевої приналежності, найчастіше у разі злиття з аналогічною економічною системою;
· помірне перетворення – варто здійснювати за умови виходу підприємства на ринок з новими продуктами, проведення значних змін виробничого характеру на основі удосконалення технологічного процесу,
впровадження системи маркетингу;
· звичайні зміни – переважно пов’язані з удосконаленням маркетингової політики підприємства;
· незмінне функціонування – є характерним для підприємств, що досягли успіху на ринку і така стабільність триває роками.
Варто зупинитися і на тому, що зміна структури потенціалу підприємства залежить від низки чинників, серед яких на увагу заслуговують наступні:
- розміри підприємства;
- різноманітність (диверсифікованість) видів його діяльності;
- якість кадрового потенціалу;
- динамізм зовнішнього середовища;
- географічне розміщення підприємства;
- ефективність системи менеджменту;
- рівень технологічного забезпечення виробництва;
- розвиток стратегічного планування тощо.
З позицій оптимізації структури потенціалу підприємства важливим слід вважати і створення його стратегічної бази, де основними завданнями є:
1) створення ресурсної бази:
формування інтелектуальних ресурсів (підготовка та підвищення кваліфікації персоналу);
формування інформаційних ресурсів (опрацювання стандартних форм для збору та збереження інформації; опанування сучасних технологій обробки інформації; організація моніторингу середовища підприємства);
формування матеріальних ресурсів;
створення системи сучасних засобів комунікацій між структурними (функціональними) підрозділами підприємства, партнерами, постачальниками, споживачами;
2) створення організаційно-правової основи впровадження системи стратегічного управління на підприємстві:
розмежування основних функцій управління між рівнями управління на підприємстві;
визначення основних функцій та структурної схеми (чисельний склад, місце та роль в організаційній структурі підприємства) відділу перспективного розвитку;
опрацювання положення про відділ перспективного розвитку;
розподіл функцій між фахівцями відділу перспективного розвитку; опрацювання посадових інструкцій та кваліфікаційних вимог.
Цілями оптимізації структури потенціалу підприємства поряд з іншими слід вважати:
1) диверсифікацію виробництва (визначення чи уточнення сфери діяльності). При цьому визначають, у яких галузях буде діяти підприємство, яким чином буде здійснено диверсифікацію (шляхом створення нового підприємства, купівлі вже існуючого), що буде найбільшою мірою визначати позицію підприємства у кожній з цільових галузей;
2) поліпшення загальних показників діяльності підприємства. На підставі аналізу таких показників приймаються управлінські рішення щодо зміцнення конкурентних позицій на перспективу. Розширення інвестиційної діяльності, підтримання поточної ділової активності на ринку;
3) пошук шляхів отримання сінергічного (сінергетичного) ефекту та перетворення його у конкурентну перевагу. Слід зауважити, що чим сильнішими є зв’язки між різними структурними (функціональними) підрозділами підприємства, тим більша можливість підвищення конкурентних переваг за рахунок використання сінергічного (сінергетичного) ефекту;
4) створення інвестиційних пріоритетів і переливання ресурсів підприємства у найбільш перспективні напрями діяльності. Саме інвестиційна привабливість відрізняє різні сфери діяльності підприємства, тому власнику (керівнику) суб’єкта господарювання необхідно ранжувати рівні привабливості інвестування у різні сфери діяльності з метою виявлення найбільш перспективних напрямів.
Крім того, спираючись на результати дослідження М.Портера, можна визначити і наступні цілі оптимізації потенціалу підприємства:
1) досягнення лідерства у мінімізації витрат виробництва і реалізації продукції. У результаті цього підприємство може за рахунок нижчих, ніж у конкурентів, цін на аналогічну продукцію домогтися завоювання більшої частки ринку. Для цього необхідна ефективна організація виробництва і постачання. Відповідна техніко-технологічна база, система розподілу продукції;
2) розвиток спеціалізації у виробництві продукції; у цьому випадку підприємство має здійснювати високо спеціалізоване виробництво, досконалий маркетинг з метою забезпечення власного лідерства на ринку. Крім того, такі підприємства не зможуть обійтися без потужного науково-дослідницького потенціалу;
3) фіксація визначеного сегменту ринку і концентрація зусиль підприємства на обраному ринковому сегменті. Для цього необхідно досконало з’ясувати потреби обраного сегменту ринку для визначення типу продукції. У цьому випадку підприємство може прагнути до зниження витрат або ж проводити політику спеціалізації у виробництві продукції. Можливе сполучення цих двох підходів. Але обов’язковим тут є те, що підприємство має будувати власну діяльність перш за усе на глибокому аналізі потреб споживачів визначеного сегменту ринку.
Оптимізація структури підприємства є визначальним чинником забезпечення його конкурентоспроможності та виживання на ринку у певній перспективі.
Контрольні запитання _
1. Які постулати слід ураховувати при формуванні потенціалу підприємства?
2. За якими етапами слід проводити процес оптимізації структури потенціалу підприємства?
3. Які основні підходи використовуються при формуванні потенціалу підприємства?
4. Охарактеризуйте механізм застосування системного підходу в процесі формування потенціалу підприємства.
5. Чому за сучасних умов зростає значення вивчення маркетингового, інноваційного і організаційного складників у формуванні та розвитку потенціалу підприємства?
6. В чому полягає відмінність відтворювального підходу від інноваційного?
7. Який з підходів до формування потенціалу підприємства найбільш орієнтований на робітників та прояв їхніх здібностей? Чому цей підхід набуває особливої актуальності за сучасних умов господарювання?
8. Які сучасні тенденції формування потенціалу підприємства?
9. Назвіть основні передумови формування та розвитку потенціалу підприємства.
10. Яка послідовність дій в управлінні трудовим потенціалом підприємства?
11. Назвіть основні напрямки формування організаційного потенціалу.
12. Назвіть склад механізмів організаційного потенціалу підприємства.
13. Охарактеризуйте основні підходи к структуризації потенціалу підприємства.
14. Назвіть основні підсистеми підприємства.
15. Охарактеризуйте модель структури ринкового потенціалу підприємства.
16. Які цілі оптимізації структури потенціалу Ви знаєте?
Дата добавления: 2014-12-18; просмотров: 225 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |