Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Загальні стратегії конкуренції

Існує три основні стратегії конкуренції: “найменші сукупні витрати”, “дифе­­ренціація”, “зосередження”. Іноді підприємство може успішно дотримуватись кількох стратегій як своєї першочергової мети, хоча це не завжди можли­во. Ефективне впровадження будь-якої з цих загальних стратегій, як правило, ви­магає тотального зосередження та підтримувальних організаційних заходах, що розпорошуються у випадку існування більше однієї першочергової мети.

Стратегія “найменші сукупні витрати (НВС)” була найбільш поширеною в 1970-х роках. Суть її полягала у прагненні виробників досягти мінімум сукупних витрат у галузі через набір функціональних політик, спрямованих на цю базову мету. Лідерство в цій сфері вимагає наступального створення виробничих потужностей, ефективних за масштабом, енергійного зменшення витрат завдяки досвіду, політиці, економії та контролю за накладними витратами, уникання граничних купівельних рахунків та мінімізації витрат у сферах, таких як дослідно-конструкторська діяльність, сервіс, робота торговельного апарату, рек­лама тощо. Для досягнення цієї мети необхідна велика увага менеджерів до контролю за витратами. Низькі витрати порівняно з конкурентами стають темою, що проходить через усю стратегію, хоча не можна нехтувати й якістю, сервісом та іншими сферами.

Становище низькозатратного підприємства дає йому прибуток вище середнього в галузі, незважаючи на наявність сильних чинників конкуренції. Таке становище захищає підприємство від суперництва конкурентів, оскільки його низькі витрати означають, що воно так само може одержувати прибутки після то­го, як конкуренти втратили свої прибутки в процесі боротьби. Становище низь­козатратного підприємства захищає його від впливових покупців, оскільки покупці можуть застосовувати свій вплив для збивання цін до рівня найбільш ефек­тивного конкурента. Наявність малих витрат гарантує захист від автори­тетних постачальників, бо дає можливість гнучкіше впоратися із зростанням цін на ресурси. Фактори, що приводять до становища низькозатратного підпри­єм­ства, як правило, також створюють надійні вхідні бар’єри в показниках еко­но­мії за рахунок масштабів чи в перевагах за рівнем витрат. Отже, становище низькозатратного підприємство захищає його від усіх чинників конкуренції, ос­кільки торгівля може тільки продовжувати зменшувати прибутки доти, доки не зійде зі сцени останній найсильніший конкурент, і оскільки найсильніші конку­ренти першими постраждають під тиском конкуренції.

Досягнення підприємством становища низькозатратного часто вимагає во­ло­діння значною часткою ринку чи інших переваг, таких як сприятливий дос­туп до сировини. Таке становище може також вимагати дизайну товарів, які бу­ло б нескладно виробляти, підтримання широкого асортименту споріднених продуктів для розподілу витрат та обслуговування всіх основних груп покупців з метою нарощення обсягу збуту. Водночас впровадження НСВ може вимагати значних попередніх капіталовкладень в устаткування, наступальне ціноут­во­рення і витрати на старті з метою завоювати частку ринку. Велика частка рин­ку, в свою чергу, може сприяти економії при закупках, що й далі зменшує вит­рати. При досягненні низькозатратної позиції остання гарантує високі гра­ничні прибутки, які можна заново інвестувати в нове устаткування та сучасні ви­роб­ничі потужності, щоб досягти найменших витрат. Такі повторні інвестиції мо­жуть бути передумовою досягненням підприємством становища низькозатратного.

Стратегія НСВ може іноді докорінно змінити галузь, в якій історичні під-валини конкуренції складалися зовсім інакше, а конкуренти ні морально, ні еко-номічно не готові вжити заходів, необхідних для мінімізації витрат.

Другою загальною стратегією є диференціація продукту чи послуги підприємства у вигляді пропозиції такого продукту, що сприймається в межах галузі як щось унікальне. Підходи до диференціації можуть бути різними: створен­ня іміджу, дизайну чи марки, технології, сервісу для покупців, дилерської ме­ре­жі тощо. Стратегія диференціації не дозволяє підприємству нехтувати ви­т­ратами, а точніше, зменшення витрат не є першочерговою стратегічною метою.

Диференціація є надійною стратегією для досягнення віддачі вище середньо­го рівня в галузі, оскільки вона дає реальну можливість впоратися з чинника­ми конкуренції (конкурентами галузі, потенційними конкурентами, замінниками, постачальниками і покупцями), хоча і в інший спосіб, ніж стратегія найменших витрат. Диференціація гарантує захист від конкуренції завдяки прихиль­ності покупців до певної марки товару та, як наслідок, меншої їх чутливо­с­ті до ціни. Вона також збільшує прибуток, а це знімає необхідність найнижчих ви­трат. Наслідкова прихильність покупців і необхідність для конкурентів ство­рити власний оригінальний товар породжують вхідні бар’єри. Диференціація дає більші прибутки, що зміцнює позиції підприємства у переговорах з поста­чальниками, і вона, очевидно, послаблює вплив покупців, оскільки останні не ма­тимуть гідних альтернатив, а тому не так чутливо реагуватимуть на ціну. Під­­приємство, яке здійснило самодиференціацію з метою досягти прихильності покупців, позиціонуватиметься краще щодо замінників, а ніж його конкуренти.

Проведення диференціації деколи може запобігати захопленню більшої час­­тки ринку. Це часто вимагає атмосфери винятковості, що несумісне з вели­кою часткою ринку. Проте частіше диференціація йтиме врозріз із статусом низь­­­ко­затратного підприємства, якщо діяльність, необхідна для проведення ди­ференціації, обходиться дорого, як, наприклад, широкомасштабна дослідниць­ка робота, дизайн товару, використання високоякісних матеріалів та активна під­тримка покупців. Там, де покупці в масштабі ринку визнають першість пев­ного під­приємства, не всі вони будуть готові чи спроможні сплатити необхідні під­вищені ціни. На інших ринках диференціація може бути несумісною з відносно низькими витратами і відносними цінами конкурентів.

Останньою із загальних стратегій є зосередження на конкретній групі по-купців, сегменті чи товарній номенклатурі або ж на географічному ринку. Як і ди­ференціація, зосередження може набувати багатьох форм. Хоча стратегії низь­ких витрат і диференціація спрямовані на досягнення цілей у масштабах рин­­­ку, мета комплексної стратегії зосередження – найкраще обслужити конкрет­ну цільову групу, і при розробці кожної функціональної політики необхідно завжди пам’ятати про це. Стратегія ґрунтується на припущенні, що підпри­єм­ство, таким чином, спроможне досягти вузької стратегічної мети, ніж конку­ренти, зусилля яких розпорошуються. Завдяки цьому підприємство досягає ди­фе­ренціації внаслідок повнішого задоволення потреб конкретної групи чи мен­ших витрат при обслуговуванні даної групи, або одного й другого. Навіть якщо стра­тегія зосередження не дозволяє зменшити витрати чи досягти диферен­ці­а­ції з позиції ринку в цілому, вона все ж досягає однієї з цих цілей чи обох від­нос­но її вузької цільової групи.

Підприємство, що зосереджує зусилля, крім того, може отримувати прибут­ки у своїй галузі, вищі середнього рівня. Його зосередженість означає, що підприємство або користується становищем низьких затрат, поряд зі своєю стра­­тегічною метою, високою диференціацією товару, або працює в обох цих напрямках. Звичайно, якщо потрібно вибрати цільовий ринок найменш чут­ли­вий до замінників або такий, де конкуренти найслабші, можна також скорис­та­тися стратегією зосередження.

Стратегія зосередження завжди передбачає певні обмеження на розмір сукупної частки ринку. Зосередження завжди вимагає вибору між прибутковістю та обсягом збуту. Як і стратегія диференціації, зосередження включає (або й ні) можливість низьких витрат.

Успішне впровадження описаних стратегій конкуренції вимагає різних ре-сурсів та навичок. Загальні стратегії також передбачають різні організаційні за-ходи, процедури контролю та системи винахідництва (таблиця 8.1). Тому для досягнення успіху необхідно дотримуватися однієї з цих стратегій як першо­чер­гової мети.

Таблиця 1.