Читайте также:
|
Процес формування бюджету підприємства відбувається, як правило, наступним чином.
Перш за все, на основі даних фінансово-економічної стратегії підприємства формуються цільові установки на заданий період планування (наприклад, рік, місяць). Ці установки можуть доводитися до відділу маркетингу, виробничих підрозділів, планово-економічної служби і т.д. Керівники служб повинні забезпечити виконання цільових установок.
На наступному етапі розробляється бюджет продажів. Якщо такий бюджет не сформований, то фінансове планування (бюджетування) практично втрачає сенс. Детальний бюджет продажів формується в комерційній службі підприємства (відділи маркетингу, збуту), потім готується укрупнений бюджет продажів і передається в планово-економічний відділ (ПЕО). Крім того, комерційна служба формує бюджет комерційних витрат - реклама, просування товару, зарплата торгових агентів та ін.
На основі плану продажів формується план виробництва в натуральних показниках, а також бюджети виробничих запасів і прямих витрат на матеріали (сировину), бюджет прямих витрат на оплату сировини. Якщо додати до цих бюджетам бюджет загальновиробничих витрат, то отриманої інформації буде достатньо для формування виробничої собівартості продукції. Таким чином, вже можна частково сформувати бюджет про прибутки та збитки.
Тут же розраховується бюджет управлінських витрат: амортизація, зарплата управлінського персоналу, відсотки по кредитах, податки і т.д.
На наступному етапі проводять остаточне формування бюджету про прибутки та збитки, бюджету руху грошових коштів і планового агрегованого балансу.
Для забезпечення успішного функціонування системи бюджетування, на підприємстві повинні бути розроблені та затверджені технології (методики) управління фінансами. Технології повинні включати:
опис мети та досягається результату,
вирішуються в процесі виконання технології завдання,
підрозділи та посади, у ній беруть участь,
послідовність кроків (етапів) виконання,
вхідна і вихідна інформація та форми її подання,
засоби автоматизації.
За допомогою технологій формалізується завдання підготовки і консолідації бюджетів, підвищується ефективність планування.
Технології необхідно прив'язати до конкретних підрозділам, відповідальним, термінами. Така прив'язка здійснюється за рахунок регламентів системи управління фінансами, які затверджуються наказами по підприємству і є обов'язковими для виконання. Передбачаються також необхідні доповнення до посадових інструкцій.
Слід відзначити важливість автоматизації завдань бюджетування на підприємстві. Без автоматизації неможливо оперативно розрахувати кілька альтернативних варіантів плану, вибрати оптимальний. Крім того, скорочення часу рутинної обробки інформації дозволить працівникам фінансової служби підприємства більше часу приділяти таким актуальним завданням, як аналіз та розробка цінової та асортиментної політики, аналіз і планування витрат, підготовка ефективних рішень з управління оборотним капіталом та ін.
При формуванні бюджету підприємства можуть виникнути такі основні проблеми.
Нечіткі цілі і відсутність технології планування призводять до того, що співробітники планово-економічних і фінансових служб готують документи, за якими важко приймати оперативні рішення з управління фінансами та економікою підприємства.
Особливо слід підкреслити, що на багатьох підприємствах використовується витратний механізм планування, коли ціна на готову продукцію формується на основі повної собівартості і заданого відсотка рентабельності.
Підготовлена в плановому (фінансовому) відділі інформація часто не може бути оперативно зіставлено з фактичними даними, а коли така можливість з'являється, проведення аналізу вже стає не актуальним, оскільки коригувальні план рішення приймати занадто пізно.
Поширена ситуація, коли ПЕО (планово-економічний відділ) розраховує планові дані на основі фактичних даних з виробництва за аналогічні періоди в минулому, при цьому, як правило, втрачається зв'язок із планом продажів, який повинен бути основою комплексного фінансового плану підприємства.
Слід підкреслити, що основним недоліком роботи багатьох ПЕО є відсутність документів, що надають керівництву можливість оцінити майбутній стан підприємства (наприклад, через місяць), знати, якими оборотними засобами воно матиме в своєму розпорядженні, приймати рішення по їх найбільш ефективному розподілу. Необхідними для цього документами є: плановий звіт про прибутки та збитки, плановий агрегований баланс, план руху грошових коштів.
Крім зазначених, існує багато інших проблем на шляху побудови бюджету підприємства.
Навіть сама ретельна розробка бюджету компанії не гарантує його виконання. Щоб бюджет виконувався, потрібно запровадити процедури, які забезпечать досягнення планових показників.
Умовно можна виділити наступні основні процедури виконання бюджету:
управління договорами;
управління платежами;
управління надзвичайними подіями і резервами;
авторизація господарських операцій, перевірка їх на відповідність бюджету;
оперативне планування і облік;
коректування бюджету.
Управління платежами.
У момент укладання договору менеджери рідко замислюються про виконання бюджету. Але вже на цій стадії необхідно зіставляти прийняті рішення з цілями компанії, відображеними в бюджеті. Наприклад, ведучи переговори про зниження ціни, менеджер не бере до уваги, що це зниження компанії не потрібно, а необхідні більш вигідні умови постачання і відстрочка платежів. Тому в рамках управління договорами необхідно забезпечити жорстку прив'язку всіх укладених договорів із затвердженим бюджетом. Для цього слід реалізувати наступний комплекс заходів.
Всі укладені договори на придбання ресурсів повинні відповідати плану закупівель або витрат. Іншими словами, обсяги закупівель, терміни поставки, ціна придбання повинні відповідати аналогічним показникам, які встановлені в бюджеті.
Довгострокові договори, укладені на момент формування бюджету, а також договори, які планується укласти протягом бюджетного періоду, включаються в проект бюджету на стадії його формування та затвердження.
Рішення про укладення договорів, пов'язаних з виникненням витрат, не передбачених бюджетом, приймається відповідно до встановленого порядку перегляду бюджету.
Рішення про укладення нових договорів приймаються керівниками підрозділів на підставі даних оперативного обліку та в розрізі статей затвердженого бюджету.
Перед прийняттям рішення про укладення нових договорів необхідно відстежувати освоєний обсяг бюджету - це дозволить контролювати виконання бюджету. Підписанню договору має також передувати обгрунтування вибору постачальника, а якщо договір укладається на значну суму, то проведення тендеру.
Виконання договорів та оплата по них здійснюються після авторизації заявки посадовою особою, що розташовує необхідним набором прав.
Договори, що не відповідають параметрам бюджету і кредитної політики компанії, можуть бути укладені лише за прямою вказівкою фінансового або генерального директора.
Аверчев І. наводить наступний приклад.
Опис управління договорами на великому нафтохімічному підприємстві.
Управління договорами відповідно до прийнятим бюджетом включає наступні етапи:
формування бюджету продажів в розрізі договорів;
узгодження договорів;
висновок великих договорів: вибір і обгрунтування постачальника, проведення тендерів.
Планування продажів у розрізі договорів і покупців дозволяє відійти від абстрактного планування обсягів реалізації та акцентувати увагу менеджерів на параметрах договорів, закладених у бюджеті.
При узгодженні договір не тільки візується юридичною службою і бухгалтерією, але й проходить перевірку у фінансово-економічній службі на предмет відповідності суми та умов договору параметрам, зазначеним у бюджеті. У разі невідповідності (перевищення встановлених лімітів по сумі, обсягом закупівлі і т.д.) підрозділ, що ініціює укладання договору, проводить наступні заходи:
перерозподіляє витрати і виплати між статтями, закріпленими за даним підрозділом;
вживає заходів щодо зменшення суми договору;
якщо перевищення суми за договором склало не більше 10% від загальної величини сумарних витрат підрозділу, керівник обгрунтовує його виникнення в супровідному листі фінансовому директору. У такому разі фінансування за даним договором буде продовжено з резервного фонду.
При укладанні великих договорів, особливо інвестиційного характеру, загальною вартістю понад 1 млн. руб. в компанії проводяться тендери. Тендери організуються структурними підрозділами компанії спільно з фінансовою службою.
Процес управління платежами включає три основні частини:
процедуру узгодження платежів;
визначення пріоритетів у виконанні платежів;
управління ліквідністю (касовими розривами).
1. Процедура погодження платежів
Заплановані виплати на підприємстві мають здійснюватися на підставі заявок, затверджених казначейством (якщо такий підрозділ створено на підприємстві) або фінансовим директором. У заявці, що подається на затвердження, вказуються ініціатор платежу, призначення, документ-підстава, термін здійснення платежу, код статті витрат відповідно з кодуванням, прийнятої в системі бюджетування, відмітка бюджетного контролера про відповідність заявки бюджету виплат на поточний період.
Наведемо такий приклад.
Управління платежами на металургійному підприємстві.
Заявки на оплату складаються керівниками підрозділів у встановленій на підприємстві формі, потім передаються на затвердження бюджетного контролеру, який перевіряє їх на відповідність прийнятому бюджету. Тривалість перевірки не повинна перевищувати одного дня з моменту надходження заявки.
Якщо бюджет виплат перевищено менш ніж на 10%, то заявка передається на погодження у фінансовий відділ з зазначенням причин перевищення та пояснювальними матеріалами. Якщо перевищення складає більш 10%, то виплата за такою заявкою здійснюється після її затвердження і коригування бюджету. Подібні заявки приймаються до виконання тільки після їх візування фінансовим директором. Затверджені до оплати заявки передаються в бухгалтерію, яка перевіряє додані до них первинні документи (рахунок, рахунок-фактуру і т.д.) та їх реквізити на відповідність вимогам бухгалтерського обліку з оформлення первинних документів. Якщо документи, що додаються до заявки на оплату, задовольняють вимогам бухгалтерії, то заявки виконуються. В іншому випадку документи повертаються у фінансовий відділ з зазначенням причин повернення. На підставі узгоджених заявок на оплату бухгалтерія щодня готує платіжні документи та провадить розрахунки згідно з графіком оплати на день.
2. Визначення пріоритетів виконання платежів
Для більшості компаній характерна ситуація, коли загальна сума які поступили на оплату заявок перевищує обсяг грошових коштів, якими володіє компанія на поточний момент. Питання, з яких рахунками платити зараз, а які платежі відкласти, має вирішуватися не при виникненні кризової ситуації, а заздалегідь, на етапі розробки процедур виконання бюджету. Для цього всі виплати, заплановані в бюджеті, потрібно поділити на групи за ступенем їх важливості. Як правило, виділяють 2-3 групи, але в залежності від специфіки компанії їх може бути і більше.
До платежів "першого пріоритету", або обов'язковим платежам, як правило, відносять:
заробітну плату персоналу;
податкові платежі;
погашення кредитних зобов'язань перед основними постачальниками (електроенергія, сировина, матеріали);
погашення кредитів, отриманих в банку;
інші платежі (лізингові платежі, виплати за реструктуризованої заборгованості, виплати дивідендів і т.д.).
Обов'язкові платежі здійснюються повністю у затверджені для виплати терміни.
До групи платежів "другого пріоритету" в більшості випадків відносять:
премії, винагороди за підсумками року;
платежі іншим кредиторам;
закупівлі по не основної діяльності та інші платежі.
Виплати по цих статтях виробляють після платежів "першого пріоритету". Можна також керуватися таким принципом: якщо виторг надходить у повному обсязі, то платежі "другого пріоритету" здійснюються повністю, якщо немає, то обсяг платежів скорочується пропорційно надходженню виручки і частина платежів переноситься на наступний період.
3. Управління ліквідністю.
Управління ліквідністю в рамках бюджету спрямовано на запобігання виникнення дефіциту грошових коштів (касових розривів). Уникнути виникнення касових розривів компанія може за рахунок залучення фінансування з боку (кредити, позики), створення резервів або скорочення виплат. Вибір способу покриття касових розривів залежить від пріоритетності платежів та розміру дефіциту. Якщо в результаті виникнення дефіциту не вистачить коштів на здійснення платежів "першого пріоритету", то необхідно залучити позикові кошти або використовувати створений резервний фонд.
Для виплат "другого пріоритету" використання того чи іншого методу управління касовим розривом залежить від величини дефіциту. Якщо передбачуваний дефіцит незначний, то приймається рішення про скорочення обсягу менш пріоритетних платежів, у противному випадку використовуються кошти резервного фонду або позикові кошти. У більшості компаній порогове значення дефіциту складає близько 10% від величини надходжень.
Дата добавления: 2015-02-16; просмотров: 47 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |