Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Матрица SWOT

Планирование деятельности организации СКСиТ. Понятие и виды планирования. Стратегии развития организации СКСиТ.

Понятие и необходимость планирования деятельности организации СКСиТ. Виды планирования в менеджменте: стратегическое, тактическое и оперативное. Инструменты анализа внешней и внутренней среды организации: PEST-анализ, Модель пяти сил конкуренции М. Портера, SNW- анализ, SWOT-анализ. Понятие стратегии. Виды стратегий и их характеристика: стратегия роста, стратегия ограниченного роста, стратегия сокращения, стратегия стабилизации, стратегия выживания.

Понятие и необходимость планирования деятельности организации СКСиТ.

В процессе планирования формулируются стоящиеся перед фирмой задачи, определить наиболее эффективные пути их достижения и необходимые ресурсы.

Планирование – это процесс, с помощью которого система приспосабливает свои ресурсы к изменению внутреннего и внешнего условиям.

Виды планирования:

В менеджменте различают 3 вида планирования: стратегическое, тактическое и оперативное.

Инструменты анализа внешней и внутренней среды организации: PEST-анализ, Модель пяти сил конкуренции М. Портера, SNW- анализ, SWOT-анализ.

Стратегическое управление предполагает создание гибкого механизма своевременного реагирования на изменения во внешней среде.

Первый шаг диагностического этапа процесса планирования – это изучение внешней среды.

Во внешней среде выделяют фактор макро и микро окружения.

Макро окружение создает условия общие для всех организаций отрасли. (политико – правовая среда, научно – техническая, природно – климатическая среда, экономическая, политическая, экологическая).

Микро среда – это ближнее окружение которое непосредственно влияет на деятельность отдельной организации. (поставщики, конкуренты, посредники, потребители).

Целью анализа макро среды является отслеживание или анализ тенденций или событий неподконтрольных организаций которые могут повлиять на эффективность его деятельности.

Pest анализ

P политика

e экономика

s социум (общество)

t технология

Pest — анализ

PEST – Анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST – Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Основные положения PEST – Анализа:

· “Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны”

· Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

· PEST – Анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

Эта модель включает исследования следующих факторов (сил):

1. Конкуренция внутри отрасли (то, что есть на сегодняшний момент)

2. Угроза появления новых конкурентов

3. Угроза появления товаров/услуг заменителей

4. Способность поставщиков диктовать свои условия

5. Способность потребителей диктовать свои условия

Эта модель включает исследования следующих факторов:

1. Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность. Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуществования до жестких и грубых способов выживания из отрасли. Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для которых характерны:

• большое число конкурентов;
• однородность выпускаемых товаров;
• наличие барьеров снижения издержек, например, стабильно высокие постоянные затраты;
• высокие выходные барьеры (когда фирма не может выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков);
• зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня характерна для мирового компьютерного рынка, столкнувшегося с насыщением

потребностей покупателей).

Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма.

Один из вариантов предложен российским экономистом А. Юдановьм. Он разделил все многообразие конкурентных стратегий фирм, действующих на одном рынке, на четыре типа, различающихся характером своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов. Каждый из них приведен к определенному типу биологического поведения и имеет соответственную аналогию.
Коммутанты (серые мыши) - маленькие, гибкие, легко подстраивающиеся к изменению рыночного спроса. Часто предлагают товары-имитаторы, товары-подделки. Не привязаны прочно к определенной области деятельности, легко просачиваются из одного рынка на другой. Обладают низкой устойчивостью. Гибкость и приспособляемость составляют основу конкурентной стратегии. Тип, очень характерный для российского рынка. Многие российские коммутанты, проводя рекламную кампанию в средствах массовой информации, даже не называют характер своей деятельности (что, впрочем, встречается все реже), поскольку готовы использовать любую новую возможность получения прибыли.

Патиенты (хитрые лисы) - узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей особых потребностей) рынка. Как правило, это не очень крупные организации, в течение ряда лет выпускающие продукцию определенного профиля. Конкурентная стратегия - основанные на узкой специализации низкие издержки и высокое качество товара. Российский рынок обогащается патиентным типом за счет приватизированных предприятий.

Виоленты (слоны, львы - в зависимости от мобильности) -гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять контроль над рынком, вернее, над его

значительной долей. Конкурентная стратегия - низкие издержки за счет экономии на масштабе и удовлетворение массового спроса покупателей. В российских условиях уязвимы от появления иностранных конкурентов. Протекционистская политика правительства, защищая отечественные фирмы, одновременно подавляет стимулы для повышения качества, снижения издержек российских товаропроизводителей.

Эксплеренты (мотыльки - почти эфемерные создания) - фирмы, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары. Часто слабо связаны с рынком, не имеют достаточных средств для его освоения, широкой маркетинговой деятельности. Более эффективно действуют как венчурные (рисковые) подразделения крупных фирм или их дочерние организации.

1. Угроза появления новых конкурентов. Их появление в отрасли могут предупредить следующие входные барьеры:

• экономия на масштабе и опыте производства уже обосновавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциальным конкурентам;
• дифференциация продуктов и услуг, то есть опора на торговые марки, подчеркивающие уникальность товара и признание его покупателями (например, трудно конкурировать с уникальными свойствами изделий народных промыслов - Палеха, Гжели. Само появление многочисленных товаров-подделок подчеркивает практическую непревзойденность этих торговых марок);

1. Угроза появления товаров/ услуг заменителей. Обострить конкуренцию может появление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом. Препятствиями на пути товаров-заменителей могут быть:

• проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены;
• рекламные атаки на потребителей;
• улучшение качества обслуживания при продаже и распространении товара.

1. Способность поставщиков диктовать свои условия.
2. Способность потребителей диктовать свои условия. Конкуренция со стороны потребителей выражается:

• в давлении на цены в целях их снижения;
• в требованиях более высокого качества;
• в требованиях лучшего обслуживания;
• в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Для определения сильных и слабых сторон организации используется стратегический SNW анализ.

SNW – анализ – это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW – Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW – АНАЛИЗ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».

SWOT- анализ

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим совместно провести изучение внешней и внутренней среды. Метод SWOT позволяет установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и угрозами и возможностями, которые возникают во внешней среде. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которыми в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Рассмотрим более подробно то, как проводится SWOT — анализ. Сначала, с учетом конкурентной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей.

После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид:

Матрица SWOT

На пересечении разделов образуются четыре поля:

· «СИВ» – сила и возможности;

· «СИУ» – сила и угрозы;

· «СЛВ» – слабость и возможности;

· «СЛУ» – слабость и угрозы.

На каждом из данных полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые необходимо учесть при разработке стратегии развития организации.

u В отношении пар, выбранных с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, чтобы получить отдачу от возможностей, выявленных во внешней среде.

u Для пар, оказавшихся на поле «СЛВ», стратегию следует построить так, чтобы попытаться преодолеть за счет появившихся возможностей имеющиеся в организации слабости.

u Если пара находится в поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз внешней среды.

u Для пар, находящихся на поле «СЛУ», организации должна вырабатывать

стратегию, позволяющую ей избавиться от слабости и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу со стороны внешней среды.

Вырабатывая стратегию, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может превратиться в угрозу, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT — анализа окружения организации важно уметь не только вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения того, сколько важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Понятие стратегии. Виды стратегий и их характеристика: стратегия роста, стратегия ограниченного роста, стратегия сокращения, стратегия стабилизации, стратегия выживания.

Экономическая стратегия – это совокупность рациональных приемов достижения целей в условиях нестабильности внешней среды.

Базовые корпоративные стратегии:

1) Стратегия роста осуществляется за счет значительного повышения краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателя предыдущего периода. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями.

1.1 стратегия концентрированного роста, при которой организация не меняет отрасли, представлена следующими разновидностями:

а) концентрированная круговая диверсификация. Предполагает усиление позиций фирмы на освоенном рынке и для ее осуществления необходимы серьезные маркетинговые усилия.

б) стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта/ услуг.

в) стратегия развития продукта, предполагающая рост за счет производства усовершенствованного модифицированного продукта и его реализации на освоенном фирмой рынке.

1.2 Стратегия интегрированного роста предполагает рост за счет изменения положения организации в технологической цепочке производства продукта и распространение его на рынке (от производства сырья и полуфабрикатов да реализации).

1.3 Стратегия диверсифицированного роста, т.е. осуществляется поиск возможности роста за счет создания новых продуктов и новых сфер деятельности.

2) Стратегия ограниченного роста - характерное установление целей от достигнутого роста, скорректированного с учетом инфляции. Эта стратегия применяется, когда организация удовлетворена своим положением. Эта стратегия применяется, когда организация удовлетворена своим положением. Наиболее легкий способ развития организации.

3) Стратегия сокращения (низких издержек). Реализуется, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению.

3.1 Стратегия ухода с рынка (ликвидация) – в случае невозможности дальнейшего ведения бизнеса.

3.2 Стратегия «снятия сливок» - предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе.

3.3 Стратегия реструктуризации – заключается в закрытии или продаже одного из подразделений или бизнеса для осуществления долгосрочного изменения грани ведении бизнеса.

3.4 Стратегия сокращения расходов – сокращение производственных затрат, повышение производительности.

1) Стратегия стабилизации - применяется в условиях нестабильности объемов продаж и прибыли и направлена на достижение постоянных объемов доходов и последующего увеличения прибыльности.

2) Стратегия выживания – применяется в условиях значительных изменений окружающей среды, когда ранее конкурентно способная организация вынуждена искать новое применение своему потенциалу.

5.1 Стратегия развития маркетинга.

5.2 Перестройка системы управления (назначение нового руководителя, реорганизация структуры организации).

5.3 Финансовая перестройка.

Инновации в СКСиТ

3. Концепции развития организации СКС и Т. Жизненный цикл инновации: понятие и характеристика основных этапов. Управление технологическими разрывами.

Понятие «развитие». Необходимость развития для организации СКС и Т. Концепции развития организации: концепция «втягивания рынком» и концепция «технологического проталкивания». Понятие и основные этапы жизненного цикла инновации. Понятие технологии. Необходимость развития технологий в организациях СКС и Т. Понятия «предел технологии» и «технологический разрыв». Знания, необходимые для управления технологическими разрывами.

Развитие – это направленное закономерное изменение в результате, которого возникает новое качественное состояние объекта.

Концепции развития организации: концепция «втягивания рынком» и концепция «технологического проталкивания».

Концепция «втягивание рынком» предприятие предлагает продукты и услуги, вызванные потребностями рынка.

Концепция «технологического проталкивания» предприятия предлагают новые продукты и услуги, формируют новые потребности человека и способы их удовлетворения.

Понятие и основные этапы жизненного цикла инновации.

Точка безубыточности, когда инновация начинает приносить прибыль.

1 этап: выполнение целенаправленных фундаментально – прикладных исследований, предпроектных работ по формированию облика инновации.

2 этап: выполнение проектно – конструкторских работ. Изготовление нового образца и его испытания.

3 этап: подготовка производства к промышленному освоению инновации.

4 этап: коммерциализация инновации, включающая типовые стадии ЖЦТ (У).

Инновация – это продукт творческой деятельности, направленный на разработку создание и распространение новых видов товара или услуг, удовлетворить потребность или изменить общество.

ЖЦИ - представляет собой определенный период времени, в течение которого инновация обладает активной жизненной силой и приносит производителю или продавцу прибыль или иную реальную выгоду.

Понятие технологии. Необходимость развития технологий в организациях СКС и Т. Понятия «предел технологии» и «технологический разрыв».

Технология – сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях.

Элементы технологии:

· Базовые технологии производства продукта или услуги, т.е. конкретные способы воздействия на предмет труда соответствующими орудиями производства.

· Соединение базовых технологий с комплексами производства машин, обеспечивающих получение продукта или услуги.

· Организация условий, обеспечивающих стабильность качества продукта или услуги, т.е. контроль хода процесса обслуживания.

Этапы развития технологии представляют собой зарождение, интенсивный рост и зрелость технологического процесса или продукта.

Пределы технологии проявляются вне возможности улучшить социально – экономические и технические характеристики технологии и получить экономическую отдачу.

Когда появляется новая технология, она замещает устаревшую и имеет свою S – образную кривую. Промежуток между двумя кривыми представляет собой технологический разрыв, где одна технология замещает другую.

Знания, необходимые для управления технологическими разрывами.

Эффективное управление технологическими разрывами, основана на определении пределов действующих технологий оценки скорости приближения к техническому приделу своевременной разработки и освоению новой технологии и для этого необходимы знания., т.е управление технологическими разрывами предполагает знаниями:

§ Ключевые факторы заинтересованности клиентов в каждой группе продукта и видом услуг.

§ Взаимосвязь потребительских факторов с параметрами новых продуктов (услуг), т.е. на сколько новая продукция будет отвечать потребителю.

§ Уровень использования потенциала в базовых технологиях, т.е. на сколько можно модифицировать.

§ Прямые и косвенные конкуренты. пр: мороженное(прямые) = прохладительные напитки (косвенные); хлебные комбинаты(прямые) = фитнес клубы (косвенные).

§ Экономика последствий внедрения новых технологий