Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Метод инцидента

Этот прием направлен на преодоление возрастной и лично­стной инерционности и выработку адекватных способов поведе­ния в напряженных стрессовых ситуациях. Он представляет собой модификацию метода конкретных ситуаций, но сущест­венно отличается от него тем, что ситуации характеризуются неблагоприятными условиями для принятия решений: дефици­том информации, времени, аварийной обстановкой, т. е. факто­рами, приводящими к очень большой напряженности.

Социально-психологические исследования показали, что воз­раст человека влияет на стиль принятия им решений. В 30—40 лет человек принимает ответственное решение быст­рее, но часто делает это по первому впечатлению, не всегда обоснованно. В 45—60 лет решения обычно принимаются мед­леннее, на основе всесторонней оценки исходных данных, они более обоснованны. В связи с этим желательно, чтобы особо ответственные решения, при прочих равных условиях, принима­ли более зрелые специалисты. Вместе с тем отмечено, что психо­логические процессы изменяются с возрастом: чем старше и опытнее специалист, тем больше он волнуется, принимая от­ветственное решение. Метод инцидента используется для того, чтобы преодолеть повышенную инерционность психики зрелых специалистов и развить у них навыки принимать оптимальные решения без эмоциональной напряженности.

Как известно, в острой, конфликтной обстановке люди част© теряются, у них ослабевает контроль над собой. При потере самоконтроля люди ведут себя по-разному. У одних реакция имеет тенденцию к торможению. В этих условиях замедляется мышление, ухудшается вспоминание, нарастает рассеянность — все это повышает их склонность к использованию стереотипных решений, что не всегда оптимально. Другие перевозбуждаются, становятся суетливыми, импульсивными, раздражительными и вспыльчивыми, иногда проявляют агрессивность, что тоже не способствует принятию продуктивных решений. У третьих по­вышается внушаемость и речевая активность; они готовы сле­довать за любым, кто дает четкие указания. Однако если подоб­ные напряженные ситуации уже неоднократно встречались в жизни человека, его реакции постепенно нормализуются. Именно поэтому с помощью метода инцидента проводится тре­нировка для нормализации реакций.

На занятиях в течение нескольких минут группа специали­стов знакомится с каким-то экстраординарным случаем, напри­мер, информацией об аварии или об отказе выполнить распо­ряжение. Затем учащиеся задают преподавателю вопросы, что­бы получить и систематизировать фактические данные, после чего в течение 10—15 минут они формулируют проблему и в те­чение следующих 30 мин анализируют и принимают решение, которое обсуждается в конце занятия. Таким образом, произ­водится обучение.экстренному принятию решения и вырабаты­вается умение быстро собрать нужную информацию.

Используются также специальные учебные ситуации. Как пример, приведем учебную игровую ситуацию «Четыре руки и глина», которая иллюстрирует особенности совместной выра­ботки решения двумя людьми. У всех участников завязаны гла­за, им запрещено разговаривать. Участников игры разбивают на пары и партнеров сажают за стол друг против друга, каждый не знает, кто его партнер. На стол кладут большой кусок мяг­кой глины. Четыре руки партнеров нащупывают глину, из которой им предлагается вылепить что-нибудь вместе в абсо­лютной тишине. На выполнение задания дается 15—20 минут. После окончания участники обмениваются впечатлениями, смот­рят, что сделали другие, и затем проводится обсуждение. Как было достигнуто решение о том, что лепить? Кто принял реше­ние? Было ли это коллективное решение или выявился лидер? Что определило выбор? Существовало ли взаимопонимание? Эти вопросы должны привести группу к размышлениям о воз­можностях речевого и неречевого общения в процессе принятия решения.

Что характерно для решений, принимаемых в напряженных ситуациях? Чаще всего — это жесткие условия времени, в которых нужно быстро принимать целесообразные и ответственные решения. Кроме того, эти решения в большинстве случаев должны быть окончательными, ибо ход событий редко остав­ляет возможность уточнить замысел. Это, как правило, работа с неполной информацией, иногда такие ситуации включают и необходимость идти на риск. При остром дефиците времени на обдумывание и подготовку творческих решений приходится опираться преимущественно на шаблонные приемы, поэтому они должны быть выработаны заблаговременно и в достаточ­ном разнообразии.

Полезно иметь в виду, что эмоциональное состояние челове­ка сильно влияет на его внушаемость. Когда человек ищет экст­ренный выход из создавшегося трудного положения, перевоз­бужден и находится в стрессовой ситуации, он, с одной сторо­ны, становится более легковерным, скорее готов следовать пер­вому попавшемуся совету, быстро и легко принимает и реали­зует цели, продиктованные другими. С другой стороны, в условиях опасности при волнении или в ситуации недостатка информации люди гораздо труднее усваивают новые сведения, так как у них акцентируются выработанные в прежней практи­ке установки и профессиональные позиции. Покажем это на примере из работы Ф. Н. Бородина и Н. М. Коряк [41].

На кафедру вуза была принята по распределению молодой специалист Лялина, окончившая тот же институт. Быстро осво­ившись в должности ассистента, она почувствовала себя весьма уверенно, тем более, что благодаря своему общительному ха­рактеру была знакома чуть ли не со всем институтом. Только с заведующим кафедрой Уманцевым Лялина не смогла устано­вить хорошие отношения. Он явно не одобрял постоянные отлучки Лялиной, затеваемые ею бесконечные разговоры с со­трудниками на посторонние темы. Поняв, что хорошего отноше­ния от заведующего кафедрой ей не добиться, Лялина резко изменила свое поведение. Если раньше она хоть как-то выпол­няла его распоряжения, то теперь ограничила объем своей работы тем минимумом, который был необходим, чтобы про­держаться на кафедре. Проявляя недюжинную изобретатель­ность и некоторое знание трудового законодательства и пользу­ясь привилегиями молодого специалиста, она не соглашалась руководить практикой студентов, даже эпизодически читать лекции, вообще отказывалась от преподавания и вела только лабораторные и практические занятия. Одним словом, всем сво­им поведением она открыто провоцировала Уманцева на конф­ликты, и он шел на них, считая ниже своего достоинства не принять вызов, тем более, что другого выхода из создавшегося положения он не видел. Решительность и смелость Лялиной снискали ей популярность не только среди молодых специали­стов и ассистентов этой кафедры, но и за ее пределами. Расста­новка сил складывалась не в пользу заведующего кафедрой.

После некоторых размышлений Уманцев резко изменил стратегию поведения. На очередном заседании кафедры вслед за требованием Лялиной снять с нее часть учебной нагрузки, он, к удивлению всех сотрудников не только не выразил возму­щения, но охотно пошел ей навстречу, сказав, что распределит эту нагрузку между остальными членами коллектива. Через некоторое время одной из ассистенток пришлось вместо Ляли­ной ехать в командировку, и удивление сотрудников сменилось возмущением. Уманцева обвиняли в слабохарактерности, терпи­мости сверх меры к Лялиной, поскольку все ее капризы и пре­тензии тотчас же удовлетворялись. Все, кто за нее работал, сме­нили симпатию к ней на явную недоброжелательность. О ней стали говорить, что она пользуется мягкостью и терпимостью Уманцева, чтобы добиться особого положения на кафедре. Лялина стремительно теряла популярность, она перестала быть предметом восхищенного внимания и стала вести себя заносчи­во и грубо, еще больше усугубив свое положение. Через неко­торое время она вынуждена была подать заявление об уходе, но Уманцев уговаривал ее остаться, ссылаясь на законодательство о молодых специалистах. Тогда Лялина обратилась к декану и добилась разрешения на увольнение. После ее ухода кафедра вздохнула с облегчением, и между сотрудниками и заведующим установились прежние дружественные и деловые отношения.

В описанном инциденте Уманцев не сразу нашел верный стиль поведения. Вначале он растерялся, не сумел правильно сориентироваться, упустил инициативу, вступил с Лялиной в конфликт, но когда другие сотрудники стали ей открыто сим­патизировать и конфликт грозил перерасти в общекафедраль­ный, он понял, что пора от эмоций переходить к рациональной стратегии поведения для сохранения сплоченного коллектива кафедры. С этой целью он и поставил Лялину в привилегиро­ванное положение за счет других. Тогда коллектив выступил против нее, и она не смогла работать в нем.

Метод инцидента формирует умение оптимально разрешать конфликтные и экстренные ситуации. Он даег возможность спе­циалисту отработать несколько стандартных стратегий поведе­ния, которые помогают ему в первый и самый напряженный период трудной ситуации войти в нее активно, конструктивно и поэтому с минимальным эмоциональным напряжением и тем самым тренирует способность преодоления возрастной и личной инерционности [247, 248].