Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Восприимчивость организации к нововведениям.

Восприимчивость организации к нововведениям характеризуется (определяется) ее способностью к освоению инноваций в течении определенного времени. Чем меньше времени организации требуется для внедрения инновации, тем выше ее восприимчивость к нововведениям.

Освоение инновации в свою очередь можно представить в виде двух стадий:

1. Инициирование – процесс, с помощью которого организация узнает о инновации и принимает решение о ее освоении;

2. Внедрение – процесс, с помощью которого организация реализует инновацию, в результате чего она стает неотъемлемой частью самой организации.

Чем раньше принято решение о внедрении инновации, чем больше будет освоено нововведений за определенный период по сравнению с другими субъектами рынка, тем выше восприимчивость организации к нововведениям.

Переменные факторы, определяющие восприимчивость организации к нововведениям, классифицируют по трем направлениям: индивидуально-психологические изменения, структурные изменения, контекстуальные изменения.

Таблица 4.3

Переменные факторы, определяющие восприимчивость организации к нововведениям

Некоторые исследователи считают,что на характер и направленность нововведений в организации влияют всего четыре группы факторов:

- информированность организации;

- внешняя подконтрольность;

- резервные ресурсы;

- организационная структура управления.

1. Информированность зависит от стиля руководства организации и качественных характеристик сотрудников, таких как широта интересов, профессионализм, эрудиция, склонность к риску и др. Задача менеджера – инноватора - на основе своей информированности своевременно устранять возможные преграды, возникающие вследствие негативных представлений персонала о инновациях

2. Внешняя подконтрольность – определяется степенью зависимости организации от внешней среды (например, нужда в кредитах, кадрах, положение на рынке, конкурентная борьба, изменение спроса и др.) Организации с высоким уровнем подконтрольности больше склонны к нововведениям и стремятся не просто адаптироваться к внешней среде, но и влиять на нее с помощью инноваций.

3. Резервные ресурсы – это те, которые не используются в организации на другие цели и имеют исключительное значение в процессе восприятия нововведений. К таким ресурсам относятся:

- интеллектуальный потенциал: численность научно-исследовательских подразделений, количество специалистов-исследователей, конструкторов, инженеров, специалистов. Их квалификация, загруженность работой, текучесть, способности и готовность к инновационной работе;

- материальные ресурсы – размеры свободных производственно – научных мощностей, запасы материалов и др.

- финансовые ресурсы – объемы инвестиций, инновационные фонды, эффективность их использования.

4. Организационная структура. Организационная структура управления должна содействовать инновационному развитию. Для этого рекомендуется внедрять управление проектами с соответствующей этой форме управления матричной организационной структурой или дополнять существующую линейно-функциональную структуру специальными комитетами, группами, венчурными командами и др.

По зарубежным данным, гибким вариантом реорганизации организационной структуры управления является создание проектно-координационных групп, в состав которых входят представители разных функциональных подразделений: исследовательских, производства, маркетинга, финансов, кадров и т.д. Возглавляет такую группу генеральный директор или заместитель по новой технике. Задача группы – обеспечить диалог между всеми функциональными отделами и руководство процессом разработки инноваций.

«Венчурная команда» - группа, создаваемая с целью разработки и реализации инновационного проекта. Ее главные задачи:

1. Разработка и утверждение оперативных и краткосрочных планов для всех подразделений;

2. Координация работы разных подразделений в направлении наиболее эффективного выполнения инновационной деятельности:

3. Оптимизация информационных потоков с целью наиболее эффективного оперативного выполнения поставленных задач;

4. Обеспечение информированности всего персонала о деятельности предприятия, его стратегических целях и планах;

5. Делегирование полномочий, высокая степень привлечения персонала к решению инновационных проблем, мотивации и стимулирование этого труда.

Венчурная команда работает одновременно и параллельно с управлением основным производством путем разработки и внедрения бизнес-планов (один из вариантов организации управления)