Читайте также:
|
Крім американських інженерів, що склали основу «наукового менеджменту», — Ф.Тейлора, Г.Ганта, А.Хелсі, Ф.Джилбретта, Х.Хэтвейя, С.Томпсона, М.Емерсона, — до «класичної» школи зараховують також англійських, французьких і німецьких учених. Серед їх виділяються такі, як Л.Г’юлик, А.Файоль, М.Вебер, Л.Урвiк, Дж.Мунi, А.Рейлi, Є.Бреч, Л.Аллен, М.Фоллетт і Р.Шелтон.
Таким чином, «науковий менеджмент», як переважно американське явище, вірніше називати напрямком, а не школою, закріпивши термін за всією «класичною» школою, де були сильні також європейські традиції.
Основними підходами, що склали теоретико-методологічний і науково-методичний фундамент даної школи, виступають принципи наукової організації праці Тейлора, соціологічна теорія бюрократичної організації Вебера, адміністративна система Файоля й «синтетична» концепція управління Г’юлика, Мунi, Рейлi й Урвiка.
Принцип департаменталізації
За цим принципом пропонувалося будувати організацію знизу вгору, ретельно аналізуючи на кожному етапі необхідність створення нових підрозділів.
1) виділити мету,
2) визначити процес або тип діяльності,
3) встановити особу або об'єкт, з яким мають справу,
4) визначити місце.
Якщо менеджер позитивно відповів на всі питання, тобто з'ясував, з якою метою створюється новий підрозділ, на чому воно буде спеціалізуватися, хто й де цим буде займатися, то це означає, що він точно встановив функції й роль нового підрозділу, його місце в загальній структурі організації.
Кількісний склад діапазону контролю визначили інші представники «класичної школи», зокрема, А.Файоль, Я.Гамильтон, В.Грайкунас і Л.Урвiк.
Вони встановили, що керівник великого підприємства повинен мати не більш 3 — 6 підлеглих. Чому не можна тримати в підпорядкуванні більше число людей? Відповідь проста: людина не здатна контролювати одночасно велику кількість людей, її діапазон уваги визначений психологічними й фізичними особливостями організму. При арифметичному збільшенні чисельності підлеглих кількість можливих зв'язків між ними, за Урвиком, зростає в геометричній пропорції. Сьогодні вчені знайшли більш точні цифри. Так, Р.Девіс вважав: що при фізичній роботі число підлеглих повинно дорівнювати не більше 30, а при розумовій праці — не більше 8.
Управління буде ще більш ефективним, вважали Г’юлик і Урвiк, якщо вищі менеджери крім усього іншого стануть неухильно дотримуватися «принципу відповідності», а саме, - на всіх рівнях управління влада й відповідальність повинні збігатися й бути рівними. Якщо влада велика, а відповідальность мала, то це шлях до сваволі, а якщо на менеджера покладають занадто більшу відповідальність, але не дають йому ніякої влади, його дії виявляться безрезультатними. Тому відповідальність осіб, наділених значною владою, є абсолютною тільки у відомих межах, позначених статусом і повноваженнями даної посади. І в рамках своїх повноважень керівник несе всю повноту особистої відповідальності за дії підлеглих йому людей.
Вже в 1930-і роки бюрократична модель, як раціональний тип організації, зазнає принциповому перегляду. Виявилися протиріччя (за термінологією А.Гоулднера — дисфункції) в управлінні — формальній структурі. Невдалою виявилась й спроба перебільшити роль самого функціонування організації (управлінського аспекту) на шкоду зусиллям по досягненню реальних завдань (саме виробництва). Зокрема, Ч.Барнард і Г.Саймон довели методологічну суперечливість вихідних принципів «класичної школи». Як виявилося, на практиці вони використовувалися в ситуаціях, що взаємно виключаються.
Представники «класичної школи» першими відкрили роль людського фактору, однак нащадки не ставили цього в заслугу ветеранам. Честь відкриття людського фактора на виробництві належить школі «людських відносин». «Класики» говорили про нього, але якось між іншим. Тільки прихильники іншої школи — школи «людських відносин» — приділили цьому принипу увагу, зробивши його центральним пунктом своєї теорії. Людський фактор (мотивація, психологічний клімат, ціннісні орієнтації) для «класиків» виявився чужорідним. Він мало поєднувався з формальними законами організації, яким вони присвятили основну увагу.
«Класична» парадигма як узагальнена модель управління включала чотири компоненти.
1. Символічні узагальнення, наприклад, «кожна організація повинна мати чітко певну ієрархічну структуру» або «чим вище рівень організаційної ієрархії, тим вище адміністративна відповідальність». Це своєрідні закони світу, що регулюють соціальний порядок і встановленність бюрократичної гармонії.
2. Соціально-філософські узагальнення про природу людини й соціальну реальність, роль корпорації й бізнесу в суспільстві, які становлять своєрідну картину світу.
3. Цінності, включають обґрунтування корисності менеджменту як управлінської дисципліни, її етичні норми, а також внутрішньонаукові принципи типу несуперечності даних, спрямованості теорії на зміну практики.
4. Зразки, відповідно до яких вирішуються нові завдання, наприклад, тейлорівські стандарти «правильної» роботи, норми й таблиці, складені за допомогою хронометражу, посадові довідники.
Рівні влади і відповідальності
У будь-якій формі складної організації можна виділити сім градацій влади. Це не рівні того самого виду діяльності, а різні види діяльності, що відрізняються за якістю й характером.
1. Загальний контроль і встановлення основних норм діяльності. Ця функція виконується парламентом у британській політичній системі або загальними зборами акціонерів у ТОВ.
2. Влада, що управляє, тобто діяльність, здійснювана урядом або радою директорів.
3. Зв'язок між загальною політикою й працею. У британській політичній практиці ця діяльність чітко не виділяється. Але вона становить найважливішу частину обов'язків міністра стосовно очолюваного ним міністерства. В англійській діловій практиці це обов'язки тих членів ради директорів, які одночасно є службовцями компанії (директор-розпорядник). Вони підтримують зв'язок між радою директорів і керівниками більш низького рівня.
4. Управління працею. У британській політичній системі цю діяльність здійснюють глави департаментів, заступники міністрів, незмінювані помічники міністрів. У бізнесі це функція директора-розпорядника або головного менеджера (у Великобританії), президента корпорації (у США).
5. Контроль над роботою. Цим займаються всі ті, кому головний розпорядник делегує повноваження для керівництва роботою інших, — в уряді це ієрархія чиновників, у бізнесі — різні рівні менеджерів, майстрів тощо.
6. Робота. Будь-який владний ланцюжок закінчюється, коли працівникам починають делегувати вже не повноваження, а відповідальність за виконання певних функцій.
7. Відправлення правосуддя. Ця діяльність поки слабо розвинена й не має певної форми в промисловості Однак у державному управлінні це самостійна галузь влади із власною ієрархією чиновників і юридичних установ.
Контроль за роботою
У результаті такого розподілу влади на різні групи в «контроль над роботою» попадає дуже широке коло діяльності. Між головнокомандуючим і рядовим існує приблизно 14 військових чинів, між заступником міністра й клерком — 10 чинів, між рядовим робітником і директором-розпорядником — 9 рівнів.
Тому Урвік розглядає принципи, що лежать в основі розмежування рівнів управління. Він виділяє два головні питання, на яких повинен будуватися аналіз взаємозв'язку рівня управління й фактично виконуваної роботи:
1. Яка ступінь контролю з боку начальника?
2. Яка ступінь відповідальності підлеглих за результати?
Урвік наводить класифікацію, що відповідає на ці питання.
| Ступінь контролю | Відповідальність підлеглих за результат |
| Загальне керівництво (підлеглі — технічні фахівці) | |
| Обговорення загального курсу. Не втручання у вибір засобів і методів. | Досягнення більш задовільних результатів відповідно до загальної політикою компанії без додаткових інструкцій. |
| Адміністративне керівництво (підлеглі — керівники відділів) | |
| Інструктаж з приводу загальної політики компанії, періодичне обговорення засобів і методів. | Досягнення все більш задовільних результатів відповідно до загальної політики без консультацій про методи |
| Виконавче керівництво (підлеглі — контролери й кваліфіковані робітники) | |
| Часті консультації й наради | Розробка засобів для досягнення поставлених цілей, виконання роботи зі своєї ініціативи, прийняття відповідальності за результати. |
| Загальний контроль (підлеглі — робітники, добрі знайомі зі своїми обов'язками) | |
| Контролер доступний, але не втручається в другорядні етапи роботи | Підтримка задовільного стандарту вироблення без постійного контролю |
| Виконавчий контроль (підлеглі — робітники, що займаються рутинною працею) | |
| Постійний контроль над результатами роботи | Точне виконання стандартних процедур |
| Нагляд (підлеглі— учні) | |
| Постійне спостереження за способом виконання роботи й усіма дріб'язками | Дисципліна, увага, прагнення опанувати правилами роботи |
Типи взаємин
У результаті розподілу влади на кілька рівнів і диференціації функцій виникають різні типи взаємин між службовцями. Урвік виділяє чотири головні типи:
1. Лінійні відносини існують між начальником і підлеглим, який йому прямо й безпосередньо підзвітний. Вони формальні.
2. Горизонтальні відносини — відносини між посадами в різних частинах організації, непідлеглими одна іншої. Звичайно вони неформальні.
3. Предметні або функціональні відносини з'являються, коли обов'язки розподілені за предметним принципом, тобто коли людина у силу своїх спеціальних знань і вмінь займається певним питанням. Вони можуть і повинні існувати поряд із лінійними. Хоча вони часто неформальні, Урвік вважає досить бажаною їхню формалізацію.
4. Штатні відносини — відносини між людьми, один з яких (або обидва) діє як представник начальника, здійснює його владу під його відповідальність. Через делікатний характер штатних взаємин неминучі тертя, хоча ці відносини формалізуються й ретельно пояснюються всім зацікавленим особам. У бізнесі вони дуже рідко застосовувалися до 30 — 40 рр. XX ст.
Цитуючи Маршала Фоша, Урвік пише, що активна покора припускає розуміння: «В організації не може бути колективної гармонії, якщо кожний учасник не знає, яка ціль». Визначення мети — це головні призначення доктрини.
Підбір та розтановка кадрів
Забезпечити єдність духу підлеглих і начальника — головна мета командування. Цього можна досягтися завдяки підбору й розміщенню кадрів: кожний працівник повинен займати те місце, де він принесе найбільшу користь.
Незважаючи на всю величезну важливість підбору людей для роботи на підприємстві й доручення їм завдань, що відповідають їхньому темпераменту й здатностям, керівники часто ставляться до цього процесу з легковажністю і несерйозністю.
Причина цього двояка. З одного боку, серед успішних керівників широко поширена омана, начебто вони добре розбираються в людях. Самовпевненість адміністратора у цьому питанні — вірний показник того, що на підприємстві висока плинність кадрів і багато працівників перебувають не на своєму місці. З іншого боку, існує відчуття, що людська природа — це щось невловиме, що немає надійних способів її виміру й що в кожному разі помилку можна виправити, звільнивши працівника.
Винагорода
Існує тенденція, з якої адміністратор повинен постійно боротися. Надбавки за виробничий стаж і вислугу років можуть привести до того, що зарплата деяких працівників набагато перевищить ринкову вартість їх праці й той рівень оплати, який може собі дозволити підприємство. Краще вирішення цієї проблеми — створення схеми оплати праці, у якій зазначені мінімальний і максимальний оклад кожної посади. Усередині цих меж він може вільно варіюватися. Але адміністратор буде чітко усвідомлювати, коли він платить не за роботу, а за вислугу років і пам'ятати, що коли ці вакансії звільняться, знову найняті на них працівники повинні одержувати стандартну винагороду.
Просування по службі
Сутність особистісного аспекту командування — уміння застосовувати різні стимули в потрібному ступені в потрібний час до потрібної людини й утриматися від невірного їх застосування.
Санкції
Питання про санкції, звичайно, дуже складне. Безглуздо мати дуже складну систему правил і дозволяти людям безкарно їх порушувати. З іншого боку, атмосфера сучасних організацій у демократичних країнах не сприяє формальному покаранню. Саме нешкідливе покарання стає більш ефективним, ніж жорстокі заходи, якщо порушник точно знає, що буде пійманий і покараний і що про це стане відомо оточуючим. Нікому не подобається бути осміяним, і більшість намагається цього уникнути.
Ініциатива
Розумний підбір і розміщення кадрів, супроводжувані прийнятною для персоналу системою нагороди санкцій, призводять до виникнення ініціативи. Головне свідчення високої якості управління — ініціатива всіх працівників, вільно й енергійно спрямована до цілей підприємства. На відміну від механічних структур, в організаціях, що складаються із людей, немає іншої рушійної сили, крім волі й рішучості кожного індивідуального учасника.
Критерій оцінки роботи адміністратора — його здатність виявити конструктивні якості працівників усіх рівнів і стимулювати їх до спільних зусиль для досягнення тактичних і стратегічних цілей підприємства.
Людина, яка здатна нав'язати свою волю іншим, може досягти успіху завдяки своїй силі й працьовитості. Але рушійна сила підприємства буде обмежуватися тією енергією, яку може привнести вона сама: це буде організація однієї людини. Людина, яка здатна об'єднати й зв'язати волю всіх працівників - лідер.
Дата добавления: 2014-11-24; просмотров: 163 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |