Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Складання стратегічного балансу та сутність SWOT – аналізу

Стратегічний баланс – це певне поєднання факто­рів, які негативно та позитивно впливають на діяльність підпри­ємства (загроз і можливостей), що об'єктивно існують у зовніш­ньому середовищі підприємства та суб’єктивно оцінені керівни­ками, з порівняно сильними та слабкими сторонами у функціону­ванні підприємства.

До того ж, найбільші загрози виникають тоді, коли негатив­ний розвиток ситуації в середовищі накладається на слабкі сто­рони підприємства; можливості – це ситуації в зовнішньому се­редовищі, позитивний процес чи явище, за яких підприємство має змогу проявити свої сильні сторони.

Особливості стратегічного балансу:

1) суб’єктивний характер добору факторів, що становлять силь­ні/слабкі сторони підприємства, за ступенем їхньої важливості, а також специфіку сприймання менеджерами впливу факторів зовнішнього середовища;

2) імовірність та ризик віднесення факторів до тієї чи іншої групи (минулі переваги можуть у майбутньому стати недоліками, і навпаки);

3) необхідність постійного складання та перегляду стратегічного балансу, оскільки середовище, швидко змінюючись, потребує постійної уваги до себе.

Процвітаючі фірми, що ефективно застосовують стратегічне управління, складають стратегічний баланс у вигляді РЕSТ, SРАСЕ, SNV або SWОТ-аналізу за обраним переліком і оцінками фак­торів.

PEST- аналіз – один з підходів до аналізу зовнішнього середовища, який здобув назву СТЕП-аналіз, через чотири компоненти макороточення: соціальну, технологічну, економічну і політичну, які впливають на організа­цію. Мета PEST- аналізу – виявлення й оцінка впливу найважливіших факторів макросередовища на результати поточної і майбутньої діяльності підприємства. При цьому встановлюються події, не підконтрольні підприємству, але, що впливають на результати господарювання. Для узагальнення інформації про зовнішнє середовище пропонується використовувати спеціальну таблицю (табл. 1).

Таблиця 1

PEST- аналіз факторів макросередовища

Діагностика кожної події здійснюється шляхом присвоєння йому визначеної ваги – від одиниці (найбільш вагомої) до нуля (незначне). Їх сума повинна дорівнювати одиниці. Оцінка ступеня впливу кожної події здійснюється за 5-бальною шкалою (5 – сильний вплив; 1 – відсутність загрози). Середньозважені оцінки визначаються шляхом множення ваги події на силу її впливу. Потім розраховується сумарна зважена оцінка для даного підприємства.

Одним з найпопулярніших методів аналізу й оцінки середовища є SWOT-аналіз (як абревіатура англійських слів), що дозволяє здійснити сумісне вивчення зовнішнього та внутрішнього середовища:

Сильні сторони (Strength) – це внутрішні можливості (навички, потенціал) чи ресурси, що можуть зумовити переваги, які організація використовує в конкурентній боротьбі та прагне максимально зміцнити. З силь­них сторін найважливішими вважають ті, які забезпечують орга­нізації істотне випередження конкурентів.

Слабкі сторони (Weakness) – цевиди діяльності, які фірма здійснює не досить добре, або ресурси, підсистеми потенціалу, що неправильно використовуються. Слабкі сторонимають перебувати під постійним контролем керівництва з метою їх усунення.

Можливості (Opportunities) – позитивні чинники зовнішнього се­редовища, які організація намагається використати для зміцнення своєї позиції.

Загрози (погрози) – негативні чинники зовнішнього середовища, які перешкоджають руху підприємства в напрямку досягнення своїх цілей та мають бути під постійним контролем керівництва з метою уникнення чи змен­шення їхнього впливу на організацію.

Ці складові об’єктивно існують у середовищі та суб’єктивно оцінюються керівництвом організації.

Приблизний набір характеристик, висновок за якими дозволяє скласти список слабких і сильних сторін організації, а також список загроз і можливостей для неї, що містяться у зовнішньому середовищі (Томпсон і Стрікланд).

Сильні сторони:

- видатна компетентність та висока кваліфікація;

- адекватні фінансові ресурси;

- добра репутація в покупців;

- відомий лідер ринку;

- винахідливий стратег у функціональних сферах діяльності організації;

- можливість одержання економії від росту обсягу виробництва;

- захищеність (хоча б десь) від сильного конкурентного тиску;

- підходяща технологія;

- переваги в області витрат;

- переваги в області конкуренції;

- наявність інноваційних здібностей і можливості їхньої реалізації;

- перевірений часом менеджмент.

Слабкі сторони:

- немає ясних стратегічних напрямків;

- конкурентна позиція, що погіршується;

- застаріле обладнання;

- більш низька прибутковість;

- недолік управлінського таланта і глибини володіння проблемами;

- відсутність деяких типів ключової кваліфікації і компетентності;

- погане відстеження процесу виконання стратегії;

- внутрішні виробничі проблеми;

- вразливість стосовно конкурентного тиску;

- відставання в області досліджень і розробок;

- дуже вузька виробнича лінія;

- слабке представлення про ринок;

- конкурентні недоліки;

- нижче середнього маркетингові здібності;

- нездатність фінансувати необхідні зміни в стратегії.

Можливості:

- вихід на нові ринки або сегменти ринку;

- розширення виробничої лінії;

- збільшення розмаїтості у взаємозалежних продуктах;

- додавання супутніх продуктів;

- вертикальна інтеграція;

- можливість перейти в групу з кращою стратегією;

- самовдоволення серед конкуруючих фірм;

- прискорення росту ринку.

Загрози:

- можливість появи нових конкурентів;

- ріст продажів продукту, що заміщує;

- уповільнення росту ринку;

- несприятлива політика уряду;

- зростаючий конкурентний тиск;

- рецесія і загасання ділового циклу;

- зростання сили торгу в покупців і постачальників;

- зміна потреб і смаку покупців;

- несприятливі демографічні зміни.

Метод SWOT передбачає пошук можливостей і загроз, які міс­тяться у зовнішньому середовищі організації; дослідження силь­них і слабких сторін організації; визначення ланцюгових зв’язків між цими двома групами чинників.

Етапи SWOT-аналізу:

Перший етап методу SWOT – виявлення можливос­тей і загроз зовнішнього середовища організації з подальшим їх рангуванням. Оцінюють значення окремих можливостей, позиціюючи їх на полях матриці можливостей (табл. 2).

Таблиця 2

Матриця можливостей

Матрицю можливостей будують таким чином: зверху відкла­дають рівень впливу можливості на діяльність організації (силь­ний, помірний, малий); збоку – ймовірність використання цієї можливості (висока, середня, низька). Виявлені у зовнішньому середовищі можливості, перелічені вище, записують на полях матриці. Можливості, які записані на полях "ВС", "ВП", "СС", мають велике значення для організації, їх обов’язково потрібно використати, а ті можливості, які потрапили на поля "СМ", "НП", "НМ", практично не заслуговують на увагу під час подальшого аналізу. Використання можливостей, які перебувають на інших полях, доцільне за наявності ресурсів.

Аналогічно здійснюють аналіз загроз, виявлених у зовнішньо­му середовищі. Для цього заповнюють матрицю загроз (табл. 3).

Таблиця 3

Матриця загроз

Матрицю будують таким чином: зверху відкладають можливі нас­лідки, до яких може призвести реалізація загроз (руйнування, критичний стан, важкий стан, "легкі пошкодження"); збоку – ймовірність реалізації загрози (висока, середня, низька). Вияв­лені під час аналізу конкретної ситуації загрози зовнішнього середовища, перелічені вище, записують на полях матриці заг­роз. Загрози, які потрапили на поля "ВР", "ВК", "СР", найнебезпечніші для організації і вимагають термінового й обов’язко­вого усунення. Загрози, розміщені на полях "ВВ", "СК" і "НР", також мають перебувати під постійною увагою керівництва і бути усуненими, хоч і решту загроз не ігнорують під час розгляду.

Другий етап методу SWOT. На основі аналізу окремих чин­ників внутрішнього середовища складають конкретний перелік слабких і сильних сторін організації з подальшим їх рангуванням. Для цього здебільшого застосовують метод визначення профі­лю внутрішнього середовища (табл. 4).

Таблиця 4

Оцінка внутрішнього середовища організації

У графу 1 табл. 3 вписують окремі чинники, які характери­зують компоненти внутрішнього середовища. Кожному з факторів експертним образом дається оцінка:

- важливість для галузі по шкалі: 3 - велика, 2 - помірна, 1 - слабка;

- вплив на організацію по шкалі: 3 - сильне, 2 - помірне, 1 - слабке, 0 - відсутність впливу;

- спрямованість впливу по шкалі: +1 - позитивна, -1 - негативна.

Завершальним моментом є визначення інтегральної оцінки як добутку трьох експертних оцінок, яка свідчить про рівень важ­ливості чинника для організації. За рівнем інтегральної оцінки обирають найважливіші з них для подальшої оцінки.

Третій етап методу SWOT. Після того, як чинники внутріш­нього й зовнішнього середовища проранговано і сформовано конк­ретний перелік слабких і сильних сторін організації, а також загроз і можливостей, настає останній етап процесу оцінки сере­довища методом SWOT – встановлення зв’язків між ними. Для цього заповнюють матрицю SWOT (табл. 5).

Таблиця 5