Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Управління стратегічним набором та синергізм

На основі вибору СЗГ, в яких буде функціонувати фірма, формуються стратегічні задачі. Найважливіші з них такі:

1) визначення набору СЗГ, у якому фірма буде діяти в перспективі;

2) визначення роду взаємодій між СЗГ, які включені в перспективний набір;

3) визначення методів захисту перспективного стратегічного набору від руйнівного впливу несподіваних подій;

4) визначення напрямків діяльності по підготовці і використанню перспективних технологічних нововведень.

Стратегічний набір – це система стратегій різного типу, що їх розробляє підприємство на певний відрізок часу, яка відбиває специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також рівень його претендування на місце й роль у зовнішньому середовищі.

Теорія та практика стратегічного управління довели необхідність побудови обґрунтованого «стратегічного набору», що може бути досягнуто ним за умови виконання певних вимог.

Вимоги до стратегічного набору:

- орієнтація на досягнення реальних взаємопов’язаних цілей (виходячи з того, що стратегія – це спосіб досягнення цілі);

- ясність змісту та розуміння необхідності застосування певного набору (системи) стратегій;

- ієрархічний характер, оскільки можна виокремити загальну стратегію, продуктово-товарні стратегії окремих підрозділів, основні та забезпечуючи стратегії (ресурсні та функціональні) кожного зі скалярних ланцюгів прийняття рішень;

- орієнтація на можливість деякої компенсації взаємопов’язаних стратегій одна одною, що обумовлене різними можливостями (наявністю певних обмежень) їх застосування на окремих проміжках часу;

- надійність, що передбачає його всебічну обґрунтованість, зваженість;

- відображення господарських процесів у їхній сукупності та взаємозв’язку;

- гнучкість і динамічність стратегічного набору, тобто враху­вання змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі, що відбувається в змінах у пріоритетах і змісті окремих стратегій, а також, у разі потреби, переході на резервні стратегії;

- баланс рівноваги між прибутковими та витратними стратегі­ями, основними та компенсаційними, резервними.

Проблема вибору набору СЗГ полягає у забезпеченні рівноваги між коротко- і довгостроковою прибутковістю. Така рівновага може бути досягнута за допомогою балансування життєвих циклів СЗГ.

У зв'язку з цим розглянемо наступний приклад. Є дві фірми (1 і 2), що функціонують у трьох СЗГ (рис. 1).

У короткостроковій перспективі фірма 1 має більш міцне положення, чим фірма 2, оскільки всі СЗГ знаходяться в одній фазі життєвого циклу. Це означає, що обсяг продажів має ті самі тенденції у всіх СЗГ, що приводить до максимізації доходу в даний момент часу.

У довгостроковій перспективі фірму 1 може очікувати банкрутство, оскільки всі СЗХ прийдуть одночасно до фази спаду. Тому доцільно балансувати життєві цикли СЗГ, тобто створювати умови для досягнення максимального обсягу продажу у кожній СЗГ за допомогою зрушення по фазах. Тобто в міру переходу СЗГ із фази зрілості у фазу спаду всі зусилля фірми повинні спрямовуватись в іншу СЗГ, що входить у фазу зрілості з фази росту.

	Обсяг продажу

б)

Рис. 1. Динаміка обсягів продажу фірм 1 і 2 в різних СЗГ

Безперервне збільшення обсягу продажів і прибутку за рахунок актуалізації набору СЗГ, що знаходяться в різних фазах життєвого циклу, підтримується на рівні стратегічних рішень. Це здійснюється за рахунок урізання одних СЗГ, розширення інших, відходу з нині існуючих тощо.

Зазначені дії пов’язані з витратами ресурсів фірми в СЗГ, що знаходяться в різних фазах життєвого циклу. Так, якщо вкладені великі суми коштів у СЗГ, що перебувають у фазі зародження, доцільно вкласти додаткові ресурси у фазу росту (зрілості), щоб забезпечити міцну базу прибутку.

Після того як визначений набір СЗГ, збалансований по фазах життєвого циклу, необхідно досліджувати його стійкість до потенційних стратегічних несподіванок, а також виявити стратегію взаємодії між СЗГ. У зв’язку з цим розглянемо два принципи: стратегічної гнучкості і синергизму.

Принцип стратегічної гнучкості – це здатність фірми до ефективного варіювання цілями, що забезпечують своєчасну й ефективну зміну набору СЗГ і проведеної у відношенні тих або інших СЗГ товарної, цінової й інвестиційної політики.Принцип стратегічної гнучкості заснований на конгломератній побудові СЗГ, що залежать від різних технологій, вимагають різнорідних економічних, соціальних, політичних і культурних умов. Це зміна повинна базуватися на прогнозуванні стратегічних несподіванок як сприятливого, так і несприятливого характеру.

Допустимо, компанія працює в чотирьох СЗГ, причому СЗГ 2 здатна забезпечити 50% потенційної місткості ринку і відповідно значну масу прибутку компанії. Якщо в ній виникнуть несприятливі стратегічні несподіванки (посилиться державне регулювання, зміниться політична обстановка), то втрати фірми будуть істотними. Тому, незважаючи на те, що дана СЗГ знаходиться у фазі росту і має перспективу перейти у фазу зрілості, доцільно продовжити дослідження ринку з метою пошуку нових СЗГ, що менше піддаються ризику.

Шляхом постійного відстеження (сканування) ринку і випереджальної зміни набору СЗГ (його диверсифікованості) фірма може забезпечити стратегічну гнучкість, тобто незалежність ні від однієї СЗГ із погляду її впливу на можливість виживання фірми.

Однак необхідно відзначити, що стратегічна і внутрішня гнучкість фірми суперечать одна одній. Наскільки фірма диверсифікує свою зовнішню сферу, настільки ж знижується можливість переключення її внутрішніх ресурсів, що приводить до зниження ефективності функціонування виробничої системи. Дозволити це протиріччя можна за допомогою синергизму.

У загальному розумінні синергізм – це посилення зв’язку між елементами системи. В економічних системах ефект синергизму часто називають ефектом «2 + 2 = 5» оскільки доходи від спільного використання ресурсів перевищують суму доходів від використання тих же ресурсів по окремості.

На практиці в більшості компаній існує ефект масштабу, що полягає в тім, що велике виробництво з визначеним обсягом продажу має більш низькі витрати, чим декілька дрібних, що мають у сукупності той же обсяг продажів.

Основне джерело синергізму – використання одних і тих самих виробничих потужностей і видів ресурсів виробничої системи, а також створення для всіх СЗГ єдиної виробничої і соціальної інфраструктури.

Види синергізму:

1. Синергізм продажів. Для декількох товарів використовуються одні і ті самі канали розподілу; керування процесом продажів відбувається з єдиного центра або використовуються одні складські приміщення. Якщо весь асортимент продукції складається з взаємозалежних товарів, вони реалізуються спільно, що підвищує ефективність роботи торговельного персоналу. Загальна реклама, стимулювання збуту, добра репутація – все це здатне привести до збільшення доходу, отриманого на одиницю вкладених витрат.

2. Оперативний синергізм – результат більш ефективного використання основних засобів і персоналу, розподілу накладних витрат, спільного проведення навчання, крупних закупівель.

3. Інвестиційний синергізм виявляється внаслідок сумісного використання у всіх СЗГ виробничих потужностей, загальних запасів сировини, переносу досліджень і розробок з одного продукту на інший, загальної технологічної бази, спільної обробки виробів, використання того ж самого устаткування.

4. Синергізм менеджменту прямо не пов’язаний з його джерелами, однак, здатний вплинути на ефективність функціонування фірми в цілому. Розглянемо це на такому прикладі. Відомо, що в різних галузях промисловості перед менеджерами виникають різноманітні стратегічні й оперативні проблеми.. Якщо при вході в нову галузь керівництво фірми бачить, що виникаючі проблеми багато в чому схожі на ті, що зустрічалися раніш, воно має добрі шанси ефективно керувати новими проблемами і процесами. У даному випадку кожне поліпшення у керівництві позитивно позначиться на діяльності всієї компанії, тому ефект синергізму буде значним. Навпаки, якщо проблеми в новій галузі є новою і незнайомою, позитивний ефект синергізму, на думку І.Ансофа, не тільки буде низьким, але і може виникнути загроза негативного ефекту рішення керівництва. Особливо це стосується галузей застосування високих технологій.

Способи вимірювання синергетичного ефекту:

- оцінка скорочення витрат у випадку спільного ведення операцій при даному рівні доходу;

- оцінка збільшення прибутку при даному рівні інвестицій.

Найважливіший принцип стратегічного менеджменту: чим вище очікувана нестабільність зовнішнього середовища, чим більш жорстка конкуренція в обраних СЗГ, тим більшого значення набуває використання концепції синергізму для забезпечення виживаності фірми.