Читайте также:
|
Стратегічна позиція – стартовий граничний стан системи для досягнення стратегічних цілей.
Аспекти обґрунтування стратегічної позиції полягають у наступному:
- забезпечення положення, щонайбільш сприяє підвищенню прибутковості та рентабельності;
- розвиток функціонального потенціалу фірми;
- створення бази стратегічної незалежності;
- розробка, якщо це необхідно, програми переходу до «новий лінії поведінки».
Мета визначення такої позиції – забезпечення майбутньої життєздатності фірми. Стратегічна позиція формується на основі стратегічної бази даних. При цьому особливе значення має гнучкість фірми як системи, яка може бути внутрішньою та зовнішньою.
Зовнішня гнучкість досягається за рахунок політики диверсифікації. Може носити наступальний або оборонний характер або сполучати обидві ці риси.
1) Наступальна гнучкість характеризується розмаїтістю товарно-ринкових рішень, що достатні для мінімізації наслідків непередбачених випадків.
2) Оборонна гнучкість може бути виражена декількома характеристиками: кількістю незалежних покупців, на яких приходиться істотна частина обсягу продажів фірми; кількістю ринкових сегментів фірми, розташованих у різних економічних середовищах (наприклад, США, країнах ЄЕС, Японії); кількістю незалежних технологій, що використовуються у виробництві.
Внутрішня гнучкість віддзеркалює внутрішній стан підприємства і містить такі складові:
1) технічна гнучкість – поліпшення технічних параметр устаткування й у цілому виробничої структури фірми;
2) технологічна гнучкість – орієнтація системи на застосування технологій, що принципово змінюють економіку й організацію виробництва;
3) організаційна гнучкість – здатність організаційної структури фірми відповідати змінам вимог ринку
4) економічна гнучкість – здатність виробничого потенціалу реагувати на зміну рентабельності виробництва на всіх його стадіях.
Традиційним засобом виміру внутрішньої гнучкості є ліквідність ресурсів фірми. Серед використовуваних показників можна виділити коефіцієнт поточної ліквідності, співвідношення поточних і постійних активів тощо.
Сегментація ринку передбачає вибір цільових сегментів, які найбільше відповідають можливостям організації та особливостям розвитку ринку. З метою ведення прибуткової діяльності у конкретному сегменті ринку, необхідно, щоб його місткість (місткість сегмента, на який претендує організація) відповідала оптимальному обсягу виробництва продукції.
У стратегічному менеджменті ці сегменти прийнято називати стратегічними зонами господарювання, стратегічними сегментами чи стратегічними сферами бізнесу, зонами стратегічних ресурсів; групами стратегічного впливу.
Зона стратегічних ресурсів – сукупність постачальників основних ресурсів, здатних забезпечити отримання фірмою цих ресурсів для виводу на ринок того чи іншого товарного асортименту.
Групи стратегічного впливу – контактні аудиторії, здатні впливати на місію фірми у бік як її розширення чи звуження, так і корінного змінювання (уряд, суспільство, організації захисту прав споживачів).
Стратегічна зона господарювання (СЗГ) – певний сегмент ринку, на який організація має або хоче мати вихід.
Фактори, що визначають стратегічну зону господарювання:
- майбутня потреба ринку;
- технологія, за допомогою якої буде задовольнятися ця потреба;
- покупці, у яких будуть ці потреби;
- географічний регіон, у якому будуть знаходитися покупці.
Вибір СЗХ пов’язаний з місією фірми. Місія може реалізовуватися як в одній, так і в декількох СЗХ.
Процес вибору СЗГ:
1) Визначення потреби потенційних споживачів продукції. Залежно від характеру задоволення цих потреб досліджують можливі технологічні рішення, пов’язані з її виробництвом. За результатами аналізу можливостей задоволення потреб і технології виробництва прогнозують можливий тип клієнта (покупця), який у перспективі може придбати ці товари за ціною, рівень якої зумовлений витратами виробництва відповідно до вибраної технології.
2) Визначення географічного району, в якому може концентруватися основна частина потенційних клієнтів. У процесі аналізу досліджують чинники, які безпосередньо впливають на конкретні значення кожного параметра СЗГ.
Визначені СЗГ ретельно аналізують, щоб оцінити їх перспективи. Серед учених існують різні погляди на оцінку привабливості СЗГ, але найчастіше розрізняють однокритеріальний (базується на зростанні попиту) і багатокритеріальний підходи.
Оцінка привабливості СЗГ за критерієм «зростання попиту»:
1. Аналіз якісної сторони попиту (специфіки) сегментів. У найпростішому випадку попит на товар або послугу дорівнює обсягу продажу в конкретному місці і в певний період часу. Розрізняють два рівні попиту: сумарний – загальний обсяг продажу на ринку в певний період часу для сукупності марок товару або конкуруючих виробників; попит на продукцію конкретної організації – частина попиту, яка відповідає частці ринку організації в конкретній СЗГ.
2. Аналіз кількісної сторони попиту сегментів (визначення місткості, насиченості, темпів зростання, тощо). Визначення місткості ринку може здійснюватись різними методами: за структурними характеристиками; індексом дослідної панелі; рівнем інтенсивності споживання товару; сумою первинного, повторного і додаткового продажів; методом ланцюгових відношень. У цьому контексті розрізняють поточний і абсолютний потенціал ринку. Поточний потенціал ринку – це максимальний рівень первинного попиту, досягнутий під дією маркетингового тиску всіма конкуруючими організаціями. Абсолютний потенціал ринку – верхня межа його поточного потенціалу. Поняття абсолютного потенціалу використовується для визначення економічних можливостей ринку. Його розраховують за таких допущень: кожний потенційний покупець товару є реальним споживачем; споживач використовує товар за будь-якої можливості; товар застосовується в оптимальному обсязі. Розрив між поточним і абсолютним рівнями первинного попиту свідчить про рівень привабливості ринку. Чим більший цей розрив, тим вищі можливості ринку і, навпаки, чим цей розрив менший, тим ближче рівень насичення.
3. Відбір СЗГ, де виявлені найсприятливіші умови для діяльності конкретної організації.
4. Аналіз сильних і слабих сторін сегментації.
Оцінка привабливості СЗГ за багатокритеріальним методом
(за методом І. Ансоффа)
Даний метод побудований на взаємозв’язку між параметрами визначення СЗГ: потреби, технологія, тип клієнта, географічний район і основними критеріями оцінки її перспектив: зростання попиту, рентабельність, нестабільності та ключові чинники успіху. Можливості зростання в конкретній СЗГ визначаються потенційними темпами зростання обсягів виробництва продукції з одночасним узгодженням цих темпів і фаз ЖЦП. Перспективи рентабельності продукції в конкретній СЗГ залежать від можливостей отримання очікуваного прибутку, а також досягнення бажаного рівня витрат виробництва. Важливим чинником вважають рівень нестабільності зовнішнього середовища, при якому перспективи зростання обсягу продажу та рентабельності виробництва втрачають визначеність і можуть змінюватися.
Темпи зростання попиту оцінюються для непройденої частини поточної та наступної фази ЖЦП. Оцінюючи рентабельність, враховують, що досягнутий її рівень у СЗГ може залишитись незмінним або змінитися істотно, тому розрахунок доцільно робити на короткострокову та довгострокову перспективу й обов'язково брати до уваги рівень майбутньої нестабільності.
Оцінка привабливості СЗГ здійснюється наступним чином: на основі впливу економічних, політичних і технологічних умов на відповідну СЗГ оцінюють зростання попиту, рентабельності та рівня нестабільності. В результаті аналізу чинників, які визначають перелічені величини, прогнозують можливі зміни в їхніх тенденціях, загальні зрушення ублизькій і далекій перспективі.
Аналіз чинників, які визначають попит, і оцінку змін в тенденціях його зростання здійснюють за шкалою інтенсивності (негативна зміна – (від 0 до -5), збереження попереднього стану – 0, позитивна зміна – (від 0 до +5). Аналогічно оцінюють зміни в тенденціях рентабельності продукції, яка залежить від рівня прибутку та витрат виробництва в певній СЗГ. Розраховану оцінку застосовують для коригування результатів екстраполяції для отримання якісної характеристики майбутньої тенденції.
Діяльності будь-якої організації важливе значення мають ключові фактори успіху в СЗГ.
Ключові фактори успіху(КФУ) – головні індикатори фінансового і конкурентного успіху в даній галузі. Їх ідентифікація – один з головних пріоритетів розробки стратегії. Звичайно для галузі характерні три-чотири таких фактора, а з них один-два найбільш важливі.
Ключові фактори успіху(КФУ)та їх складові:
Фактори, пов’язані з технологією:
- науково-дослідний потенціал;
- здатність до інновацій у виробничих процесах і продукції;
Фактори, пов’язані з виробництвом:
- використання ефекту масштабу виробництва;
- якість виробництва;
- висока фондовіддача;
- розміщення виробництва, що гарантує низькі витрати;
- забезпечення адекватною кваліфікованою робочою силою;
- висока продуктивність праці (особливо в трудомістких виробництвах);
- гнучкість виробництва при зміні моделей і розмірів.
Фактори, пов’язані з маркетингом:
- добре підготовлений торговельний персонал;
- високий рівень після продажного обслуговування;
- широкий асортимент;
- могутня мережа дистриб’ютерів /дилерів;
- висока швидкість доставки;
- гарантії покупцям.
Фактори, пов’язані з управлінням:
- найвищий професійний рівень;
- спрямованість на якість;
- уміння швидко виводити товар на ринок зі стадії НДР;
- уміння швидко реагувати на зміни в зовнішнім середовищі;
- наявність управлінського досвіду.
Інші типи КФУ:
- сприятливий імідж і репутація;
- усвідомлення себе, як лідера;
- доступ до фінансового капіталу;
- патентний захист;
- загальні низькі витрати.
Кожне підприємство повинне представляти, які з факторів воно в стані реалізувати, причому це треба зробити краще, ніж конкурент, якщо необхідно підсилити свої позиції на ринку.
Результатом внутрішньої сегментації є виділення Стратегічний центр господарювання.
Стратегічний центр господарювання (СЦГ) – це внутріфірмовий організаційний підрозділ, що відповідає за розробку стратегічних позицій фірми і за кінцевий результат діяльності. Перший раз таку структуру ввела General Electrіc. Головний критерій утворення СЦГ – ефективність розвитку по конкретному стратегічному напрямку. Об'єкти стратегічного планування – це диверсифікованість діяльності фірми. Організаційно СЦГ повинні бути гнучкі, щонайкраще випускати визначений продукт на одному рівні. В американських компаніях, принцип групового керування виробничими відділеннями здійснюється через дочірні фірми. Вона має самостійність у рішенні поточних питань і у розробці стратегічних напрямків розвитку компанії. Утворення рівнів групового управління – результат збільшення масштабів діяльності ТНК. Цей рівень представляє принципове нововведення в розвитку організаційної структури централізованого управління діяльності великих фірм.
Дата добавления: 2014-12-20; просмотров: 507 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |
|