Читайте также:
|
Информационные технологии широко используются в современном обществе.Консалтинг в области информационных технологий является наиболее молодой областью консалтинга. ИТ-консалтинг дает:
- возможность определить области и пути применения ИТ технологий и информационных систем в компании, определить ресурсы необходимые для развития ИТ и организовать эффективное управление этими ресурсами;
- снижение рисков ИТ-проектов и соответственно инвестиционных рисков;
- улучшение управления ИТ и качества предоставляемых ИТ-услуг;
18. Аутсорсинг
Аутсорсинг (от англ.использование внешних источников) – полная или частичная передача рутинных функций консалтинговой компании с целью сосредоточения собственных усилий на достижение поставленных целей.
Аутсорсинг – практика, помогающая компаниям решить проблему функционирования путем сокращения издержек, увеличения приспособляемости к условиям внешней среды, улучшения качества продукции или услуг и уменьшения рисков. В основе А лежит сотрудничество фирмы с некоторыми сторонними организациями, которые берут на себя задачи одного или нескольких подразделений. А. – это комплекс современных решений относительно УП, которые позволяют повысить эффективность бизнес – процессов за счет лизинга или привлечения временного персонала. А. – сокращение или отказ от собственного бизнес – процесса, обычно не ключевого, непрофильного или не прибыльного для компании и передачу его специальным компаниям. Компании могут выделить в А практически любую функцию от УП до логистики, информационного обслуживания, обработки платежных документов и даже производства. Типовые услуги аутсорсинга: финансовый аудит, бух. учет, управленческий консалтинг, IT – аутсорсинг, маркетинговый консалтинг, реклама и пиар, WEB – проекты, производство. На рынке существует плотная конкуренция и чтобы компания могла сконцентрироваться на профильных бизнес-процессах, вторичные непрофильные направления она оптимизирует путем выведения за штат.
На Западе А бизнес – процессов одна из самых распространенных форм ведения бизнеса, преобразующая расходы на персонал или постоянных издержек в переменные.
Актуальность обуславливается и тем, что даже в кризисном положении экономики А востребован не только среди московских фирм и КА, но и на региональном уровне.
В результате применения А сокращается потребность в капиталовложениях, повышается качество продукции и услуг, т.к поставщиком становиться специализированная организация, происходит концентрация управленческих ресурсов за счет уменьшения объектов управления.
В отличие от субподряда А – это стратегия управления компанией, предполагающая определенную реструктуризацию внутри корпоративных процессов и внешних отношений компании, а не просто вид партнерского взаимодействия.
Период активного внедрения модели А в мире пришелся на 1990е годы, когда широкое признание получила идея деления функций на основные и второстепенные и передача последний специалисту в данной области, особенно в случае, если начались серьезные изменения в бизнесе (создание новой компании, реструктуризация, слияние, диверсификация, развитие новых бизнесов, выход на новые рынки и т.д.
Для предприятия - пользователя важный мотив привлечения заемных работников это снижение рисков в УП, т.к уменьшение рисков на предприятии, вызванных управленческими решениями по формированию, развитию, сохранению и эффективному использованию трудовых ресурсов. Эти риски могут проявиться в потере высококвалифицированных работников, снижении трудовой мотивации, возникновении конфликтных ситуаций (затраты на поиск персонала, траты на обучение, низкое качество продукции вследствие с низким профессионализмом работников).
А подразумевает долгосрочное сотрудничество двух организаций, основанное на принципах партнерства. Например, стратегия маркетинга разрабатывается совместно с аутсорсером и руководством компании на долгосрочный период и корректируется в соотв. с возникновением новых задач. Устранение ошибок с имеющимся атусорсером менее болезненно чем притирка к новому партнеру. На начальном этапе сотрудничества главное – правильная постановка задач. Все достигнутые договоренности должны быть зафиксированы и это защитит всех участников от последующих недоразумений. Одним из условий успешной работы аутсорсера является постоянный обмен информацией с заказчиком и совместное обсуждение возникающих проблем. В таком случае возникает разделение ответственности, а не просто работа на уровне отдельных поручений. Важна выработка гибкой и удобной для нанимателя системы отчетности, которая позволить контролировать процесс в той мере, в которой необходимо. А предполагает серьезную вовлеченность в бизнес клиента. Значит важным фактором аутсорсинга является доверие со стороны компании - нанимателя. Поэтому нанимателю надо убедиться, что выбранная компания – аутсорсер соблюдает основные принципы этики такого рода бизнеса. А именно: не работать с компаниями – конкурентами, готова сохранять втайне информацию, которую клиент считает конфиденциальной, в т.ч после возможного расторжения контракта.
До 80х годов считалось, что заемный труд используется в целях обхода обязанностей работодателей по трудовому договору, способ усиления эксплуатации. Произошла пром.революция, сдвиги на рынке труда, изменения в организации производства и труда и все это привело к пересмотру способов использования трудовых ресурсов. Использование заемной раб.силы в ряде стран стало предметом коллективно – договорного регулирования.
В России А был впервые применен на Норильской горной компании. Для начала была проведена ревизия расходной составляющей баланса комбината. Выяснили, что уровни зп среднего и низового менеджмента относительно равны, тогда как доходность руководства превышает вдвое уровни зп муниципальных коллег.
А – это практика, помогающая компаниям решить проблемы функционировании и развития путем сокращения издержек, увеличения приспособляемости к внешней среде, улучшения качества продукций и услуг, уменьшения рисков путем делегирования части функций компании сторонней организацией. В ОАО РЖД с 2000 по 2008 год было выведено 43050 человек, в остальных организациях РЖД 9256.
В настоящее время востребованы слуги по обработке информации и аутсорсинг бизнес – процессов.
19,20 Реинжениринг бизнес – процессов
За несколько лет реинжениринг превратился в одну из быстро развивающихся направления услуг бизнес-консалтинга.
Термин введен Хаммер. Реинжениринг бизнес-процессов – фундаментальное перепроектирование б-п компании для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности (стоимость, качество, услуги и темпы).
Компании США затратили на проекты по реинженирингу в 1994 году 37 млрд долларов, последние года затраты на решение этих задач увеличились на 19-20% в год. В 1999 году 100 крупнейших банков северной Америки затратили свыше 3,9 млрд долларов только на реинжениринг своих подразделений.
Р возник на стыке двух различных сфер деятельности: менеджмент и информатизация, поэтому Р требует новых специфических средств представления и обработки проблемной информации, понятных как менеджерам, так и разработчикам информационных систем. Подобные средства требуют ключевых достижений информационных технологий и создание соответствующих инструментальных средств поддержки Р. Одной из особенностей Р является ориентация не на функции, а на процессы. Так же развитие Р связано с высокой конкуренцией.
Р – революционный метод конструирования бизнеса. Концепции построения бизнеса:
1. Автоматизация бизнеса – а приводит к ускорению существующих б-п. Используя информац. технологии автоматизация б-п автоматизирует бизнес со всеми его недостатками и не ставит перед собой задачу проектирования нового процесса для кардинального повышения эффективности.
2. Реинжениринг программного обеспечения – на основе современных технологий производит переписывание устаревших информационных систем без изменения самих автоматизируемых процессов.
3. Уменьшение размерности предприятия – уменьшение возможностей компании, вызванные снижением требований рынка. А реинжениринг б-п наоборот увеличивает возможности компании
4. Реорганизация предприятия – данная концепция имеет дело только с организационными структурами, а не процессами
5. Улучшение качества, глобальное управление качеством – хотя управление качеством отводит центральную роль б-п данный метод принимает имеющиеся процессы и старается их улучшить, не меняя их на новые.
6. Реинжениринг б-п – фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование б-п компании для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности (стоимость, качество, услуги и темпы).
Бизнес – процесс – это горизонтальная иерархия внутренних и зависимых между собой функциональных действий конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных её компонентов.
Бизнес – система – связанное множество бизнес- процессов, конечной целью которой является выпуск продукции (товары, услуги, документы).
Деловая процедура – функция, задача, цепь событий, происходящих в течение определенного промежутка времени и обладающих познавательным результатом.
Категории б-п:
1. Процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции
2. Процессы планирования и управления
3. Ресурсные процессы
4. Процессы преобразования
Б-п характеризуется существующей технологий реализации б-п, существующей структурой бизнес системы и средствами автоматизации, оборудования, механизмами, которые обеспечивают реализацию б-п.
Основные показатели оценки эффективности б-п:
1. Кол-во производимой продукции заданного качества, оплаченная за определенный интервал времени
2. Кол-во потребителей продукции
3. Кол-во типовых операции, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени.
4. Стоимость издержек производства продукции
5. Длительность выполнения типовых операций
6. Капиталовложения в производство продукции.
Основные принципы, положенные в основу реинжениринга б-п:
1. Несколько рабочих процедур объединяются в одну, т.е происходит горизонтальное сжатие процесса (оно ускоряет выполнение процесса в несколько раз)
2. Исполнители принимают самостоятельные решения, т.к осуществляется так же вертикальное сжатие процессов
3. Шаги процессов выполняются в естественном порядке
4. Процессы имеют различные варианты исполнения, а именно вариант выбирается в зависимости от конкретной ситуации, состояния и т.д.
5. Работа выполняется в том месте (подразделении, отделе), где это целесообразно (устраняется излишняя интеграция, что привод к повышению эффективности б-п в целом)
6. Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий
7. Минимизируется кол-во согласований, путем сокращений внешних точек контакта
8. Единая точка контакта обеспечивается уполномоченным менеджером в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды.
Выбор местоположения компании – завершающий шаг в реинжениринге бизнес-процессов.
В Р основное внимание уделяется планированию и эффективности б-п и игнорируются факторы окружающей среды, которые важны для успеха преобразований. Перемещение фирмы на новое место может предоставить идеальную возможность для максимальной отдачи от проведения реинжениринга. Выбор местонахождения имеет непосредственное влияние на эффективность деятельности компании. Достижение целей Р напрямую зависит от характеристик рабочей силы и производственных помещений. Группа, которая работает над планом проведения реинжениринга должна выявить факторы делового климата: необходимо изучить еще раз условий, существующие у нынешнего расположения компании с тем, чтобы принять решение о смене местонахождения компании для повышения эффективности и снижения издержек. Необходимо определить наличие рабочей силы, требования к телекоммуникациям для деятельности обновленной компании и деловой климат, для того, чтобы можно было сравнить нынешнее и новое положение компании. Рассматривают 5-6 мест, начав с наименее строгих критериев, затем проектная группа может сужать выбор методом исключений. Когда критерии становятся более строгими оставляют список из 3 мест и каждое место проектная группа должна посетить. Каждый район должен быть изучен, включая проведение опроса руководителей похожих компаний. Должно принять во внимание динамику рынка труда, долгосрочные расходы на ведение бизнеса и действующую б- структуру. Остается 2 варианта. Самое трудное – сохранить производительность труда до, вовремя и после переезда. Заблаговременно заняться подбором и обучением новых сотрудников, продумать последствия всех официальных заявлений компании. Необходимо назначить специального менеджера для контроля за различными составляющими этого процесса: помещениями, налогами, регулирующими положениями, УП, телекоммуникациями.
21. Кадровый аудит
Оценке могут быть подвергнуты:
Кадровые процессы. Направления деятельности организации по отношению к персоналу
Качественные и количественные характеристики персонала. Оценивается текущее состояние и кадровый потенциал компании, выявляются оптимальные пропорции между руководящим и исполнительским персоналом, анализируется эффективность системы УП.
Структура организации (соотношение, соподчинение)
Цели кадрового аудита:
-анализ функционального состояния организации или подразделения
-кадровое обеспечение функций, проблемы и их взаимозависимости
- личностные ресурсы каждого сотрудника, парные и групповые ресурсы организации или подразделения
- постановка задач, решение которых внесет качественные изменения.
Аудит необходимо использовать, когда:
Решается вопрос о приобретении предприятия или его целевом инвестировании
Необходима консолидация дочерних компаний в централизованный холдинг
Вы хотите повысить эффективность филиалов или отделений
Для приведения системы УП в соответствие с целями и задачами организации
Для решения вопроса, привлекать новых менеджеров и специалистов или повышать квалификацию уже имеющихся
Когда штаты «раздуты» и нет уверенности в необходимости такого количества персонала.
Содержание и процедура консультирования:
В зависимости от конкретной ситуации, кадровый аудит может проводиться как в ходе управленческого аудита (это локальный аудит кадров), так и являться самостоятельной задачей, которая направлена на оценку системы УП и кадрового потенциала предприятия.
Программа кадрового аудита реализуется в 2 вариантах: минимальном (для хар-ки кадрового состава) и максимальном (необходим для разработки рекомендаций по оптимизации СУП).
В ходе кадрового аудита оценивается готовность руководства к реализации целей фирмы; осуществляется анализ структуры и численности кадрового состава. Целью анализа является выявление пропорций между управленческим персоналом, специалистами различных категорий и обеспечивающим персоналом и проверка их на соответствие нормативам, которые сложились в отрасли. Анализ пропорций позволяет установить общее представление о кадровом составе компании и увидеть наличие перекосов в сложившейся системе УП. В том случае, если на предприятии требуется серьезная реорганизация, по результатам оценки системы управления, проводится расширенный кадровый аудит. Это возникает в случаях, когда на предприятии нет современной системы учета, процедур анализа рынка и продуктов, не разделены процедуры сбыта и поставок.
В зависимости от поставленных задач расширенный кадровый аудит может включать: развернутую оценку системы УП и/или детальную оценку состояния человеческих ресурсов компании. На этапе кадрового аудита, включающего анализ СУП используются следующие методы: анализ документов, экспертное и структурированное интервью, выделение и анализ основных процедур СУП, социометрическое ис-ие, методы психодиагностики. На основании диагностики состояния СУП, выявляются основные недостатки, потенциал развития УП, разрабатываются предварительные рекомендации по оптимизации, в соответствие со стратегическими и тактическими целями организации.
В ходе аудита:
Проводится оценка СУП, включая организационной и функциональной структуры СУП, схем выполнения основных процедур в рамках УП, ведение кадровой документации в соответствие с существующими нормативами
Оценивается кадровый потенциал компании:
менеджерский потенциал - готовность руководящего состава к реализации его стратегических и тактических целей
квалификационный потенциал – соответствие уровня знаний и навыков, выполняемым профессиональным задачам
инновационный потенциал – готовность к изменениям
личностный и творческий
Диагностируется структура формальных и неформальных взаимодействий между сотрудниками, каналы информационного обмена, СПК в подразделении, источники возникновения проблемных, конфликтных ситуации, лидеры и группировки.
Дата добавления: 2015-01-30; просмотров: 426 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |