Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Как Т отбирает и развивает лидеров?

(СИ:Медленно.)

Лидеры Т настолько хорошо понимают культуру Т и так вовлечены в поддержку и развитие этой культуры, что у них хватает терпения дать ей вырасти; они просто не хотят идти на компромиссы.

Заключение – лучшее от обоих миров

Цель любого нового завода Т – взять лучшее от японского подхода Т и соединить это с местной культурой для создания культуры данного завода.

Хотя Т хочет взять лучшее от обеих культур, существует дао лидерства, и во многом оно противоречит многим западным тенденциям. (СИ: Мы должны научиться терпению).

Лидеры Т – учителя, помогающие людям развиваться. Барьер – это проблема, которую следует подробно проанализировать и понять, чтобы можно было разработать и тщательно оценить соответствующие контрмеры. Глубокое понимание процесса ценится выше, чем управление на основе цифр.

Ключевые моменты

1) Лидеры развивают культуру, поэтому Т посвящает годы развитию лидеров, чьи мысли, слова и действия несут ДНК компании.

2) Лидерство на Т иногда называют «лидерство как служение». Чем выше положение лидера, тем меньше у него прямой власти и тем больше ему приходится трудиться, поддерживая добавляющих ценность рабочих.

3) Т хочет иметь заботливых лидеров, живущих согласно ключевым ценностям компании, в число которых входит дух вызова, кайдзен, генти генбуцу, уважение и работа в команде.

4) На Т предпочитают развивать лидеров внутри компании за счет медленного развития, широкой ротации и глубокого освоения процесса на каждом этапе.

5) Когда необходимо нанимать людей со стороны, происходит суровая процедура отбора; ищут людей, обладающих техническим знанием процесса по принципу «генти генбуцу» и «душой» культуры Т.

6) В Америке Т достигла высокого уровня реализации производственной системы Т на операционном уровне, но, несмотря на то, что американцев уже несколько десятков лет обучают быть лидерами на Т, управленческая культура Т в Америке до сих пор отстает от японской в понимании и практике философии Т.