Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

На Т все заняты решением проблем

Первым шагом для любого нового сотрудника или сотрудника, переведенного на новое место работы, является освоение новой работы. Он должен приобрести необходимые знания и навыки для выполнения конкретной работы, но на Т это только начало. Полноправный член команды на Т должен давать предложения по улучшению операций.

Возвращаясь к азиатской культуре и образу мышления на Т, который сформировался в недрах этой культуры, мы должны помнить, что в основании всех суждений лежит предположение о том, что человек никогда не может точно знать, что произойдет в будущем. Мир динамичен и сложен, и мы все должны учиться понимать его и приспосабливаться к окружающим условиям.

Почему бы не привлечь члена бригады к работе инженерного характера и не получить двух сотрудников по цене одного?

Ключевой частью культуры Т является передача ответственности за разработку технологии производства бригаде, которая выполняет работу. Так, например, при значительных изменениях существующей модели или при запуске новой один из членов бригады освобождается (обычно за счет внедренных бригадой улучшений) и представляет бригаду в команде по запуску новой модели. Такая команда называется пилотной. Представитель бригады работает с инженерами-технологами, им помогают остальные члены группы. Такая работа на начальных стадиях проектирования, предусматривающая высокий уровень сопричастности, является обычной не только при выполнении стандартизированных операций, но и проведении улучшений. Улучшения состоят в основном из предложений по ликвидации всех видов потерь.

Бригады работают по стандарту и выявляют отклонения, воздерживаясь от поиска виноватого.

Часто приходится слышать мнения, что стандартизация операций призвана сделать из людей роботов, отнимет у них способность мыслить. Однако дело обстоит как раз наоборот – в культуре Т стандартизированная работа является отправной точкой для совершенствования.

Использование стандартов не означает, что они будут одинаковы на всех предприятиях. Процесс кайдзен на Т включает в себя понятие «екотен» – распространение или размножение растений саженцами. Екотен на Т – распространение передового опыта. Но для этого есть разные средства. Т каждые три месяца проводят встречи на разных заводах. Каждое подразделение рассказывает о своей работе и делится опытом. Но нет никакого принуждения. Корпорация не может приказать кому-либо, предоставляя представителям заводов самим решать, что они будут применять. (СИ: Почему мы не делаем это у себя или не проводим встречи с конкурентами?)

Задача членов команды – выявление проблем:

Система предложений на Т знаменита тем, что в ней участвует огромное число людей, которые помогают добиться значительной экономии. Вполне обычная вещь, если на заводе Т подается за год свыше 90 000 предложений и 90 % из них реализуется. Далеко не все из них значительные, но руководство готово опробовать и принять все, что не наносит очевидного вреда.

Система предложений на Т – это не ящик для предложений, куда работники опускают свои записки, которые должны поступать начальству, последнее должно реализовывать предложения и выплачивать работнику вознаграждение. Такие системы вызывают только разочарование обеих сторон.

В корпоративной культуре Т система предложений приводится в движение самим работником. Если у работника есть предложение, то он заполняет бланк на одной страничке, где четко, в доступной форме описывает проблему, желаемое состояние или цель, которую нужно достичь. Он описывает возможные причины возникновения данной проблемы и выделяет основную. Когда определена основная причина, он может предложить контрмеры и затраты на их проведение, их выполнимость и эффективность. Далее он строит прогноз результатов реализации предложенных мер, описывает способы стандартизации и дополнительные меры, закрепляющие внедрение. После этого он идет к бригадиру и предлагает свой план, а также стратегию «пилотного» проекта или опробования его предложения. Бригадир либо подтверждает ситуацию и одобряет подход работника в рамках процесса решения проблем, либо дает разрешение на опробование предложения, либо объясняет человеку метод решения проблем, принятых на Т.

Если испытание проходит успешно, сотрудник подтверждает экономию в единицах ключевых ресурсов, например, экономию времени. Если сотрудник произвел улучшение процесса, например, передвинул стеллаж или изготовил полку, чтобы облегчить взятие детали, сэкономив две секунды, то он может обратиться к руководству по системе предложений и рассчитать причитающееся ему вознаграждение. Затем он заполняет бланк предложения, где отражается, что реализация завершена, и вносит определенную сумму вознаграждения в соответствующую графу. Бригадир подтверждает реализацию, результаты, факт стандартизации по всем сменам и утверждает заявку на оплату.

В большинстве случаев это небольшие суммы за мелкие предложения, которые возрастают вплоть до автомобиля. За экономию времени в две секунды вознаграждение составит, скорее всего, 20-25 долларов. Если заметить какую-либо угрозу безопасности труда и устранить ее, вознаграждение будет примерно таким же. За экономию в десятки тысяч долларов вознаграждение составит около 100 долларов.

На Т непрерывное совершенствование означает участие всех людей на всех уровнях в поиске возможных улучшений.