Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Лидеры поощряют и развивают кайдзен путем руководства, создания доверия и соблюдения дисциплины.

Атмосферу недоверия мы можем наблюдать во многих компаниях, где стратегическим направлением является работа специальной группы технологов и «руководителей-экспертов», которые должны продумывать все операции и навязывать свои идеи исполнителям. Такой подход был основой теории научного управления Фредерика Тейлора в начале ХХ века. Он, считал, что инженеры могут найти наилучшее решение любой задачи. При таком подходе формируется корпоративная культура «мы против них». (СИ: В свое время я придумал «принцип недочеловека», аналог индийским кастам. К сожалению у нас это очень развито, например:» Я – заказчик (начальник), ты – дурак»).После этого слышатся жалобы о том, что улучшения, которым обучили сотрудников, не закрепляются. Так как у работников цеха нет чувства причастности, закрепление и совершенствование может идти только насильственно, при постоянном контроле и применении вознаграждений и наказаний, что обеспечивает поддержание предлагаемого стандарта на необходимом уровне.

Такая КК до сих пор существует во многих организациях, даже тех, которые начали преобразование по принципам бережливого производства. Мы спрашиваем их: «Что было бы лучше для вас – чтобы несколько экспертов решали проблемы или же чтобы этим занималась целая армия сотрудников вашей организации?»

Воспитание сотрудников, эффективно решающих проблемы, не может идти очень быстро, даже при использовании всех описываемых методов. Этот процесс характеризуется постоянной борьбой, требует упорного труда.

Здесь автор приводит пример, когда остановился конвейер: было быстро найдено решение по его запуску. Когда проводили анализ, почему это произошло, он остановился вновь. Было желание броситься на устранение аварии. Однако, сначала был закончен анализ, хотя это и было психологически тяжело. (СИ: Важно уметь остановиться для выяснения причин брака или остановки, несмотря на потери времени или прибыли)

Выводы:

Цикл непрерывного совершенствования идет от стандартизации до непрерывного совершенствования, повторяется вновь и вновь, и эта деятельность очень нелегко дается сотрудникам Т, однако они используют такой подход и в личной жизни.

Ключевые моменты:

1. Стандарты и стандартизированные методы разрабатываются для всех операций, а для выявления отклонений от стандарта используются визуальные методы.

2. Применяются методы выявления проблем, улучшения фиксируются в новых стандартах.

3. Члены бригады занимаются решением проблем на ежедневной основе, что входит в их служебные обязанности.

4. Сотрудники на всех уровнях учатся методам решения проблем, при чем всегда на практике.

5. Имеется система документирования и обмена опытом применения передовых методов по всей организации, хотя передовой опыт и не насаждается, а, наоборот, применяется очень выборочно и адаптируется в каждом конкретном случае.

6. Работают вспомогательные системы, такие как кружки качества и система подачи предложений, что стимулирует и решение проблем членами бригад, и улучшения.

7. Процесс кайдзен и связанное с ним обучение на более глубоком культурном уровне часто имеют большее значение, чем конкретные результаты, достигнутые в ходе осуществления проектов и мероприятий.

8. Осуществляются как малые улучшения процессов, так и крупные системные улучшения, но больше ценится большое количество малых, чем небольшое количество крупных. (СИ: Малое, но частое, важнее крупного, но редкого. Этот принцип мы с успехом применяли в экспертизе).