Читайте также:
|
| В эру глобализации компаниям все труднее конкурировать в одиночку. Вопросы межфирменного взаимодействия и интеграции становятся ключевыми для любого предприятия, и одним из решений, наряду с «классическими» формами интеграции, такими как слияния и поглощения, все чаще становится стратегический альянс. Этот примечательный феномен, получивший развитие в последние тридцать лет, является в настоящее время предметом серьезного изучения в мировой науке управления и привлекает внимание большого числа исследователей. В данной статье мы проведем сравнительный анализ форм внутреннего (органического) и внешнего (стратегические альянсы и слияния-поглощения) развития компаний, а также попытаемся ответить на вопрос, является ли стратегический альянс достойной альтернативой операциям слияний-поглощений. Стратегия внутреннего развития компании (стратегия органического роста) предполагает создание стоимости с использованием собственных ресурсов и сети дистрибуции; иными словами, компания отказывается от привлечения внешних активов. В данном случае менеджменту необходимо учитывать «лимит обучения»: темп снижения издержек на производство единицы продукции замедляется, соответственно, инвестиции в производство, направленные на снижение издержек, получают все меньшую отдачу. В связи с этим внутреннее развитие становится затруднительным на высоко конкурентных рынках. В данной ситуации именно использование активов правильно подобранного стратегического партнера может позволить компании изменить направление кривой обучения. С точки зрения менеджмента внешнее развитие имеет ряд преимуществ в сравнении с органическим развитием компании: · Стратегическое преимущество: возможность дистанцироваться от конкурентов, изменить направление развития, консолидировать рынок, получить доступ к ноу-хау, улучшить репутацию; · Коммерческое преимущество: привлечь новых клиентов, повысить узнаваемость на рынке, расширить гамму предлагаемых товаров и услуг, выдержать ценовую войну или, напротив, повысить цену и получить дополнительную прибыль; · Организационное преимущество: получить доступ к лучшим человеческим ресурсам в своем секторе, получить эффект синергии, снизить издержки; · Временное преимущество: снизить затраты времени и ресурсов в случае совместного производства или запуска нового продукта. |
| Основными формами внешнего развития компаний являются слияния и поглощения, с одной стороны, и стратегические альянсы, с другой. Операции слияний и поглощений могут обеспечить более стремительный рост по сравнению с органическим ростом, а также предоставляют возможность выхода на новые географические рынки или развитие новых компетенций, когда достижение данных целей невозможно при использовании стратегии внутреннего роста. Данный тип развития предпочтителен в секторах со значительной степенью насыщенности рынка, когда прочие стратегии увеличения доли рынка оказываются сложно осуществимыми, более рискованными или требующими значительных ресурсов. Несмотря на обозначенные выше преимущества, существует ряд недостатков и рисков операций слияний-поглощений, которые заставляют менеджмент компаний задуматься о поиске альтернативных путей развития. Рентабельность таких операций вызывает все больше вопросов, более того, в ряде секторов поиск и выбор стратегического партнера является затруднительным. Он ограничен теми компаниями, размер которых, юридическая и финансовая структура соответствуют поставленным целям, а среди таких компаний далеко не все обладают комплементарными ресурсами и компетенциями, необходимыми для получения синергии и создания конкурентного преимущества. Согласно статистике, на протяжении предшествующих четырех десятилетий эксперты характеризуют как успешные только 3 из 10 операций по слияниям и поглощениям [5]. Причинами неудач являются: неадекватная оценка слабых сторон партнера, переоценка совместимости организационных культур, переоценка активов компании-партнера, неверная оценка возможности достижения синергии, завышенные издержки интеграции, сложность в подготовке пост-интеграционного периода [14]. В настоящее время исследователей все больше интересует форма стратегического альянса, представляющегося альтернативой слияниям-поглощениям. В основе нашего исследования лежит следующее определение стратегического альянса Б. Гаррета и П. Дюссажа, которое кажется нам наиболее полным и отражающим ключевые характеристики данной формы кооперации: стратегические альянсы представляют собой кооперацию между несколькими независимыми партнерами, которые объединяют и координируют свои компетенции и ресурсы для успешной реализации проекта или другой специфической деятельности. При этом проект реализуется компаниями автономно, и рисками, связанными с его ведением, компании управляют самостоятельно [18]. Преимущества стратегических альянсов состоят в получении доступа к ресурсам и компетенциям, необходимым для успешной работы на рынках, в создании дополнительных конкурентных преимуществ благодаря возникновению эффекта синергии, а также в ускорении входа на новые рынки без значительных инвестиций и одновременном снижении сопряженных с этим рисков [11]. Исследователи также отмечают, что эта форма кооперации наилучшим образом обеспечивает сохранение собственной организационной культуры и организационной идентичности партнеров. Тем не менее, существуют и потенциальные риски создания стратегических альянсов, такие как недостаточный уровень контроля, риск неравномерного развития партнеров, сложность в оценке партнера при планировании возможных синергий, и ряд других. На наш взгляд, в этой связи важной исследовательской целью является определение критериев, в соответствии с которыми менеджмент компаний может сделать выбор в пользу той или иной формы внешнего развития. Можно выделить шесть ключевых экзогенных факторов, которые играют определяющую роль в выборе одной из двух рассматриваемых альтернатив: 1. Степень риска: стратегический альянс является более гибкой и более стабильной формой по сравнению со слияниями-поглощениями: финансовые риски делятся между участниками, кооперация является добровольной, взаимоотношения компаний строятся в расчете на долгосрочную перспективу. 2. Издержки интеграции: издержки более высоки в случае слияний-поглощений, так как они, в отличие от стратегических альянсов, сопряжены с приобретением активов. 3. Временной фактор: рост компании при слияниях и поглощениях осуществляется быстрее, чем в рамках альянса, так как в последнем случае необходимо учесть время, затрачиваемое на координацию бизнес-процессов партнеров для достижения синергии. 4. Фактор контроля: слияния и поглощения предоставляют больше контроля компании, приобретающей активы. В случае альянса партнеры остаются автономными и равноправными, сохраняя личные интересы, что значительно снижает степень контроля над деятельностью партнера. 5. Фактор инноваций: рынки с высоким уровнем инновационной активности, как правило, являются быстро растущими, и в этих случаях хорошим решением является образование альянсов, которые обеспечивают развитие новых направлений деятельности, новых продуктов и технологий [11]. 6. Нестабильность сектора/рынка: высокая степень нестабильности и динамичности рыночной среды благоприятствует альянсам. Для поглощений более важна стабильность среды, которая позволяет компаниям минимизировать риски. В заключение необходимо отметить, что сложность организации межфирменного взаимодействия в обоих случаях заключается в правильном выборе партнера, в обеспечении совместимости компаний в рамках избранной организационной формы. Поглощения обеспечивают быстрый рост на насыщенных стабильных рынках, отвечая целям захвата большей доли рынка, диверсификации или оптимизации издержек. Стратегические альянсы демонстрируют хорошие результаты взаимодействия в условиях нестабильности окружающей среды, открывая доступ к технологическим синергиям, благоприятным для реализации стратегии международной экспансии. Помимо перечисленных выше факторов целесообразно учитывать такие аспекты как сопоставимость размеров компаний, специфический опыт и предпочтения менеджеров компаний, схожесть и дополняемость компаний; факторы, характеризующие рыночную среду (концентрация, риски и др.); тип ресурсов и желаемых синергий. Преимущества стратегических альянсов в совокупности с их неоспоримым успехом на современных промышленных рынках, подтвержденным в целом ряде эмпирических исследований, позволяют нам сделать вывод о том, что данная форма внешнего развития организаций по праву может считаться полноценной альтернативой как органическому развитию, так и формам внешнего развития компаний. Однако, стоит отметить, что в настоящее время менеджеры компаний, стоящие перед выбором стратегически обоснованной формы внешнего развития, не имеют какой-либо системы стандартизированных критериев, в соответствии с которой возможно сделать выбор в пользу слияний-поглощений или же стратегических альянсов, в чем-то схожих, в в чем-то полярно различающихся по своим характеристикам. При принятии решений менеджеры компаний зачастую руководствуются личным опытом и осуществляют выбор в пользу той или иной формы внешнего развития, не учитывая прочие сопряженные риски и ставя под сомнение успех операций. Таким образом, необходимы дальнейшие исследования, которые позволят предложить практикам систему критериев выбора оптимальной организационной формы с учетом особенностей институциональной среды и специфики задач, стоящих перед компанией. |
Дата добавления: 2015-02-16; просмотров: 127 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |