Тема 3. Стратегический анализ

3.Используя взаимосвязь показателей динамики, определите уровень ряда динамики за 2001 год

2001год, тыс. руб.: 1) 116,6; 2) 128,0; 3) 128,1.

4.Используя взаимосвязь показателей динамики, определите уровень ряда динамики за2001 год:

2001 год: 1) 145,0; 2) 183,0; 3) 187,6.

5. Используя взаимосвязь показателей динамики, определите уровень ряда динамики за 2002 год:

. 2002 год: 1) 156,3; 2) 128,9; 3) 153,7.

6.Производство продукции предприятия характеризуется следующими данными:

Определите среднегодовое производство продукции за 2000-2006 годы, тыс. руб.: 1) 667,0; 2) 666,7.

1) 105,3; 2) 103,2; 3) 102,0

16.Оптовый товарооборот в сопоставимых ценах характеризуется следующими условными данными:

Определите среднегодовой темп роста за 1990-2000годы, %:

1) 100,6; 2) 101,8; 3) 102,0;

17.Производство стиральных машин характеризуется следующими исходными данными:

Определите. среднемесячное производство стиральных машин:

1) 149; 2) 148; 3) 138;

18.Производство стиральных машин характеризуется следующими исходными данными:

Определите средний абсолютный прирост: 1) 0,41; 2) 0,45; 3) 0,50;

19.Производство стиральных машин характеризуется следующими исходными данными:

Определите средний темп роста, %: 1) 100,3; 2) 100,1; 3) 100,0;

20.Используя взаимосвязь показателей динамики на основании следующих данных:

Определите уровень производства продукции за 2002 год, тыс. руб.:

1) 159,2; 2) 160,8; 3) 154,9;

21. Используя взаимосвязь показателей динамики на основании следующих данных:

Определите уровень производства продукции за 2001 год, тыс. руб.:

1) 166,2; 2) 167,9; 3) 166,0;

22.Используя взаимосвязь показателей динамики на основании следующих данных:

Определите уровень производства продукции за 2002,

тыс. руб.: 1) 173,3; 2) 169,0; 3) 175,3;

23.Используя взаимосвязь показателей динамики на основании следующих данных:

Определите уровень производства продукции за 2002,

тыс. руб.: 1) 178,1; 2)176,1; 3) 171,8.

24.Производство электроэнергии в регионе характеризуется следующими исходными данными:

Определите среднегодовое производство электроэнергии за 1990-1997 годы, млрд. КВт. час:

1) 1156; 2) 1116; 3) 1146;

25.Производство электроэнергии в регионе характеризуется следующими исходными данными:

Определите средний годовой абсолютный прирост электроэнергии за 1990-1997 годы, млрд. кВт. час: 1) 62; 2) 54; 3) 47;

26.Производство электроэнергии в регионе характеризуется следующими исходными данными:

Определите среднегодовой темп роста за 1990-1997 годы, %:

1) 105,1; 2) 102,5; 3) 103,0;

27.На основании следующих условных данных:

Определите индекс сезонности для февраля:

1) 0,856; 2) 0,854; 3) 0,859;

28. Если выручка от реализации продукции в четвертом квартале текущего года по сравнению с четвертым кварталом предыдущего года возросла с 600,0 тыс. руб. до 798,6 тыс. руб., то ежеквартальные темпы прироста должны быть в среднем, %:

1) 15,4; 2) 7,4; 3) 133.1;

29.Если прирост урожайности пшеницы в 2002 году по сравнению с 1995 годом составил 11,2 %, а ее абсолютное значение в 1995 году было равно

17,8 ц/га, то урожайность пшеницы в 2002 году была, ц/га:

1) 16,0; 2) 19,8; 3) 29,0;

30.Если в 1998 г. уровень фондоотдачи продукции составил 108% к уровню ее в 1996 году, то среднегодовые темпы роста фондоотдачи будут,%:

1) 102,6; 2) 116,6; 3) 103,9;

31.Определите

1) 305,0; 2)310,0; 3) 308,3; 4)312,5;

32. Определите

1)17,6; 2) 15,8; 3) 26,9;

33.Определите

1)19,8; 2) 29,0; 3) 19,9;

34.

1)4843; 2)4836;3)4859;

35. Определите

1) 1154; 2) 1332; 3) 1036;

Тема 3. Стратегический анализ

Разработка стратегии деятельности любой организации — коммерческой, общественной, муниципальной — начинается с анализа внешней среды. От того, насколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий по стратегическому планированию и реализации стратегии.

Внешняя среда (общая среда, макро среда, макроокружение, внешняя среда непрямого влияния) — это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать, т.е. формировать долгосрочную прибыльность. А организация, в свою очередь, на эти факторы влиять не может вообще либо имеет незначительное влияние. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс гривны по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют еще и многие другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений.

Организации следят за внешней обстановкой с целью выявить и использовать ее благоприятные возможности для достижения корпоративных целей, избежать при этом угрозы препятствий. Этого добиваются пристальным изучением внешней среды на перспективу, составлением перечня возможностей и угроз, которые в дальнейшем позволят как использовать благоприятные возможности, так и найти действенные ответы на вызовы среды. Данный процесс называется анализом факторов внешней среды.

Первым шагом по анализу факторов внешней среды является сбор информации о социальных, экономических, политических и технологических тенденциях в изменениях среды существования организаций. Для этого часто назначают отдельных сотрудников в организации или приглашают внешних консультантов, перед которыми ставится специальная задача следить за различными источниками информации, такими как профессиональные журналы, книги и газеты, информационные системы, интернет, библиотеки, научные исследования, ведущиеся в университетах и НИИ, поставщики, распространители, покупатели, конкуренты и др. Эти специалисты представляют периодические обзорные доклады руководству (топ-менеджерам), отвечающему за организацию исследований факторов внешней среды. В крупных организациях такая работа ведется постоянно.

После того как собранная информация будет оценена, возникшие вопросы обсуждаются на встречах с управляющими, задачей которых является определение возможностей и угроз и, что особенно важно, — разработка базовых показателей эффективности для действий в соответствии с выявленными возможностями и угрозами. Например, анализ среды может определить возможный рост базовых ставок процента, и в результате ключевым показателем эффективности могло бы стать сокращение объемов заемных средств организации.

Управляющие высшего звена определяют приоритет этих показателей и составляют список наиболее важных факторов успеха, который передается в подразделения и широко распространяется и организации.

Классификация факторов внешней среды. Основные факторы внешней среды, воздействующие на поведение организации, могут быть разделены на четыре крупные группы:

• политические и правовые; • экономические; • социальные и культурные;• технологические.

Они представляют части комплексного анализа среды (т. н. PEST –анализ) и рассмотрению их уже уделялось внимание в курсе «Менеджмента». Вывод таков: существует множество факторов среды, которые влияют на организацию, хотя эффект их воздействия на организацию может быть не совсем явным. Для того чтобы оставаться прибыльными, организации должны противостоять неопределенности обстановки. Под неопределенностью подразумевается то, что зачастую решения приходится принимать без достаточной информации о факторах среды, и руководителям, принимающим решения, трудно предсказать внешние изменения. Неопределенность обстановки повышает вероятность рисков провала стратегии организации и затрудняет расчет затрат, связанных с альтернативными стратегическими направлениями.

Организации стараются получить представление о неопределенных условиях посредством анализа, пытаясь свести многочисленные факторы обстановки к модели, которая будет понятной и согласно которой можно действовать. Обстановка, с которой сталкиваются организации, не одинакова, поэтому ей соответствуют различные уровни неопределенности, которые могут быть классифицированы на основе анализа двух характеристик:

• степени простоты или сложности обстановки;

• степени стабильности или нестабильности (динамичности) событий.

Неопределенность внешней обстановки возрастает с увеличением динамичности или же с усложнением ее условий. Степень динамичности внешней среды определяется темпом и частотой изменений.

Измерение неопределенности внешней среды по принципу «простая-сложная» имеет отношение к количеству и несхожести внешних элементов, связанных с деятельностью организации: в сложной внешней среде взаимодействует множество различных внешних элементов, оказывающих влияние на организацию.

Сложность может возникать из различий в элементах внешней среды, с которыми сталкивается организация (например, международная организация, работающая во многих странах), а также быть результатом суммы знаний, необходимых для того, чтобы справиться с воздействием обстановки (например, требование к аэрокосмической компании).

Нетрудно привести примеры организаций, действующих в простой среде. Это может быть, например, продовольственный магазин или курсы обучения иностранному языку. В подобных случаях единственными действительно важными внешними элементами являются несколько конкурентов, поставщики и потребители. Государственное регулирование минимальное, изменения в культуре имеют незначительное воздействие.

В сложной среде действуют наш университет или районные администрации. В университете пересекается целый спектр наук. Он является местным центром культурного обмена и обмена научными ценностями. Университет вступает во взаимодействие с правительством и фондовыми учреждениями, профессиональными и научными ассоциациями, выпускниками, корпорациями. Это формирует большее количество внешних элементов и сложную внешнюю обстановку. Районные администрации выполняют разнообразные хозяйственные и социально-политические функции, направленные, прежде всего, на удовлетворение потребностей населения и организаций, действующих на территории района. Их работа определяется постановлениями губернатора и мэрии, запросами и жалобами населения, необходимостью обеспечения успешной работы в районе городских служб и многими другими факторами.

Измерение неопределенности внешней среды по принципу «стабильная-нестабильная». Данная характеристика имеет отношение к темпам изменения внешней среды. Организации могут действовать гам, где изменения одного или многих факторов происходят медленно или очень быстро. Например, компании по производству компьютеров либо мобильных телефонов действуют в очень нестабильных или динамичных внешних условиях, в то время как многие муниципальные учреждения (например, общеобразовательные школы или службы по уборке территории) работают в стабильной обстановке.

Состояние «сложная-стабильная внешняя среда» представляет в некоторой степени более высокий уровень неопределенности. При внешнем аудите необходимо учесть большое количество факторов, проанализировать и оценить их воздействие на эффективность организации. Однако в подобной среде внешние факторы не меняются быстро или неожиданно. Деятельность университетов, компаний по производству электрооборудования, страховых компаний осуществляется именно в такой сложной стабильной среде. Имеется большое количество внешних элементов, но, хотя они и меняются, перемены относительно постепенны и предсказуемы.

Состояние «простая—нестабильная». В такой внешней обстановке происходит дальнейшее возрастание уровня неопределенности. Хотя у организации может быть всего несколько внешних факторов воздействия, их изменения труднопредсказуемы и они неожиданно реагируют на инициативы организации. Примерами организаций, действующих в таком типе внешней среды, являются производители модной одежды, компьютеров, шоу-бизнес. Действующие в этом секторе организации сталкиваются с постоянно меняющимися предложением и спросом.

Состояние «сложная—нестабильная». Наиболее высокий уровень неопределенности возникает в сложной-нестабильной обстановке. На организацию воздействует большое количество внешних факторов, они часто изменяются и резко реагируют на инициативы организации. Когда одновременно меняются несколько факторов, внешняя среда становится «бурлящей», или, как ее называют, турбулентной. С такой средой сталкиваются, например, электронные фирмы и авиакомпании. Так, в случае с авиакомпаниями: в течение всего лишь нескольких последних лет им пришлось противостоять росту числа региональных авиакомпаний, разрегулированию, войне цен, взлету цен на топливо, тесноте в аэропортах, изменению спроса потребителей и т.д. С подобными ситуациями сталкиваются аэрокосмические корпорации, компании связи, фармацевтические фирмы и многие другие.

Показатели сложности и нестабильности внешней среды по-разному воздействует на организационное поведение отдельных функциональных подразделений организации. Рассмотрим в качестве примера воздействие этих показателей на кадровую службу организации.

Простая и стабильная среда — самая простая для работы отдела кадров. Прогнозирование потребности в персонале относительно несложно, поскольку оно может основываться на прошлых тенденциях. Необходимость изменения методов стимулирования труда и мотивации незначительны в связи с низкими уровнями конкуренции. Доходы от продажи и уровни прибыли, скорее всего, будут оставаться постоянными, поэтому фонд заработной платы не меняется. Применяются рутинные процедуры для поиска и отбора персонала. Оценить информацию о внешней среде относительно легко, так как количество включенных элементов невелико.

Сложная и стабильная среда. С точки зрения перспектив управления персоналом, этот случай также не представляет серьезных проблем. Прогнозирование потребности в дополнительной рабочей силе относительно несложно в связи с высоким уровнем стабильности и довольно значительным постоянством рынка труда. Оценка информации гораздо сложнее из-за значительного количества вовлеченных элементов. Однако нет серьезной необходимости для изменения политики в отношении работы с персоналом, так как используемые методы работы достаточно эффективны.

Простая и нестабильная среда. Этот случай представляет более значительные проблемы. В связи с высоким уровнем динамичности ситуации на рынке прогнозирование результатов работы осложнено. Проблемы оценки менее значительны вследствие небольшого количества действующих элементов. Однако, возможно, придется пересматривать и совершенствовать методы отбора персонала, систему премирования, мотивации.

Сложная и нестабильная среда. Это наименее благоприятное состояние внешней среды для деятельности службы персонала. Оно делает процесс кадрового планирования чрезвычайно трудным. Прогнозировать кадровые изменения сложно из-за высокого уровня комплексности проблем, затруднений со сбором информации и невозможности основываться на прошлых тенденциях. Управление персоналом, его планирование чрезвычайно осложнено из-за циклических изменений потребности в персонале из-за нестабильности рынка. Оценить информацию очень трудно вследствие большого количества включенных переменных. Вероятно, придется более широко использовать услуги кадровых агентств.

Организации, действующие в определенной и неопределенной внешней обстановке, будут управляться, и регулироваться по-разному, с учетом их структуры и типа используемой системы управления. Также важно и то, чтобы структура или система управления организации соответствовала внешней среде, в окружении которой она находится.

В широком смысле организация может применять для снижения неопределенности внешней обстановки две стратегии. Организация может реагировать приспособлением и изменением своих действий с целью добиться соответствия их изменяющимся параметрам внешней среды, что можно назвать внутренней стратегией. В другом случае организация может попытаться изменить обстановку так, чтобы она лучше соответствовала возможностям организации. Это — внешняя стратегия. Рассмотрим более подробно эти два типа стратегий.

Внутренние стратегии. Изменение сферы деятельности. Самой простой ответной мерой, которую организация может предпринять, столкнувшись с неблагоприятными условиями внешней среды, является перенос деятельности в среду с меньшей неопределенностью ее параметров. Например, руководство организации может рассмотреть возможность размещения бизнеса в другой рыночной нише, в которой конкурентов меньше или они представляют меньшую угрозу. Если организация не способна к подобным изменениям, она может сделать выбор в пользу разнообразия собственных целей, изменения структуры и характера деятельности таким образом, чтобы добиться оперативности в реагировании на изменения параметров внешней среды. Эти меры могут привести к тому, что уровень специализации снизится, организация разнообразит направления своей деятельности, тем самым как бы «подстраховываясь» от угроз со стороны меняющихся параметров внешней среды. Если внешняя обстановка стабильная, то более выгодной может оказаться специализация. Однако в динамичной внешней среде неспециализированные организации могут перестраиваться быстрее и лучше использовать возможности, которые дают эти изменения.

Набор персонала. Некоторые организации используют практику выборочного набора персонала для уменьшения неопределенности внешней обстановки. Организации могут приглашать на работу сотрудников из персонала организаций-конкурентов для получения важной информации о своих соперниках. Другие охотятся за бывшими министрами, представителями правительства и другими в прошлом высокопоставленными чиновниками для того, чтобы использовать с выгодой для себя их связи с влиятельными людьми, принимающими решения.

Создание запасов. Традиционным способом противостояния неопределенности внешней среды всегда было создание вокруг основной производственной деятельности «буферных» подразделений с целью смягчения и поглощения угроз этой неопределенности, тем самым снижается вероятность нарушения деятельности организации. Это достигается созданием запасов для непрерывного поступления в организацию денег, материалов, информации и других ресурсов. Например, отдел снабжения защищает производство от неожиданностей, обеспечивая наличие непрерывного потока сырья и материалов. Точно так же финансовый отдел должен обеспечить наличие достаточных денежных ресурсов для покрытия производственных затрат. Отдел кадров защищает производство за счет набора и подготовки производственного персонала, а также созданий собственных баз данных кандидатов на трудоустройство.

Сглаживание. Сглаживание является попыткой выровнять воздействие изменений во внешней среде организации, в особенности изменений спроса. Сглаживание интенсивно используется магазинами в розничной торговле как защита бизнеса от сезонных и других колебаний спроса. Так, например, наименее активными периодами в розничной торговле являются период после Нового года и позднее лето. Поэтому именно в это время чаще всего устраиваются распродажи, которые производятся для того, чтобы снизить ущерб от неминуемого снижения доходов.

Нормирование. Если среда характеризуется неопределенностью спроса (например, его избытком, связанным с изменением потребительских предпочтений), руководство организации может использовать нормирование продукции или услуг (т.е. распределять продукцию на основе некоторой системы приоритетов). Часто это делается в том случае, когда по тем или иным причинам нельзя поднять цену или увеличить производство товаров или услуг. Например, администрация школы бизнеса может вводить нормирование в приеме слушателей для обучения по тем специальностям, где не хватает мест для всех желающих.

Внешние стратегии. Маркетинг. Большие денежные средства тратятся организациями каждый год на маркетинговые мероприятия, такие как исследование рынка, потребительских предпочтений, создание брендов, рекламы продукции или услуг. Организации тратят эти суммы, пытаясь снизить неопределенность среды, о чем свидетельствует подверженность потребителей рекламному воздействию, выработка приверженности к марке их продукции, снижение конкурентного давления и стабилизация спроса. I

Заключение контрактов. В данном случае речь идет о контрактах, призванных оградить организацию от колебаний качества и цен на необходимые ей материалы, а также производимую ею продукцию. Например, руководство может заключить контракт на определенный срок, условия которого предусматривают точные расценки на поставляемые материалы, или же контракт на продажу покупателю определенного процента произведенной продукции. Так, например, судоходные компании заключают с нефтяными компаниями контракты на поставки топлива с фиксированными условиями, которые нельзя изменить в течение определенного времени (срок действия контракта), несмотря на колебания цен на нефть или стоимости грузоперевозок.

Кооптирование. Организации могут «поглощать» из своего окружения отдельных лиц или другие организации, которые угрожают их стабильности. Это наиболее наглядно проявляется в выборочных назначениях новых членов в совет директоров различных корпораций. Например, можно ожидать, что организации, сталкивающиеся с неопределенностями в финансировании, будут назначать членами советов директоров лиц из числа руководителей банков и других финансовых учреждений.

Объединение. Термин «объединение» обозначает ситуацию, когда организация объединяется с одной или несколькими другими организациями для совместной деятельности. Примерами такой внешней стратегии являются слияния и создание совместных предприятий. Подобный метод может способствовать уменьшению неопределенности параметров внешней среды за счет ослабления конкуренции между организациями и снижения их зависимости друг от друга.

Лоббирование. Лоббирование может быть определено как использование влияния отдельных лиц, социальное и политическое положение которых позволяет содействовать достижению выгодного для организации результата при принятии решений, и является еще одним методом, используемым организациями для управления внешней средой. Чаще всего лоббирование проявляется в том, что организации, как индивидуально, так и совместно, через свои торговые ассоциации и группы политического давления активно стремятся повлиять на законодателей с целью принятия выгодных для них законов и правил. Так, организация может оказывать давление на органы, принимающие решения, для достижения льгот, более выгодного налогообложения, для снижения процентных ставок и т.д.

Промежуточная среда (среда задач, микроокружение, микросреда, внешняя среда непосредственного влияния) – это совокупность факторов, которые формируют долгосрочную прибыльность организации и на которые она может влиять путем установления эффективных коммуникаций.

К факторам промежуточной среды обычно относят:

· отрасль;

· конкуренты;

· поставщики;

· потребители;

· партнеры;

· организации-регуляторы.

Приведенная классификация достаточно условна, но без сомнения приведенные составляющие имеют влияние на развитие организации и способны влиять на это развитие.

Каждый из факторов может привести к банкротству организации. Например, отсутствие поставщика какого-нибудь конкретного материала (оборудования) или невыгодные условия поставки могут повредить выпуску конкурентоспособной продукции; сильные конкуренты и их возможности вести жесткую ценовую конкуренцию, могут свести на нет, попытки фирмы расширить сферу своей деятельности и т.д.

Для проведения анализа общей ситуации и конкуренции в отрасли используется методика, предложенная А.Томпсоном и А.Дж. Стриклендом, которая позволяет адекватно оценить ситуацию в отрасли, определить характер и уровень конкурентной борьбы. Результаты анализа позволяют разработать стратегию, соответствующую общей ситуации в отрасли и принять решение относительно целесообразности инвестиций на расширение деятельности компании в данной отрасли. Цель анализа- оценить семь ключевых факторов внешней среды:

1. Основные экономические характеристики отрасли.

2. Формы и интенсивность конкуренции.

3. Причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде.

4. Самые сильные (слабые) конкуренты.

5. Вероятные последующие действия конкурентов.

6. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе.

7. Общая привлекательность отрасли и перспективы достижения прибыльности выше среднеотраслевой.

Характеристика всех тих факторов представляет собой оценку среды, в которой действует компания. Они создают базу для разработки стратегии с учетом меняющихся условий конкуренции и отрасли.

Понятие «отрасль» представляет собой совокупность всех предприятий, которые существуют для удовлетворения определенной группы потребителей и чья продукция имеет сходные потребительские свойства. Отрасль не имеет ничего общего с формальными и юридическими корпоративными структурами.

Отраслевая среда бизнеса, с которой организация черпает финансовые, трудовые, материальные и прочие ресурсы, формируется под влиянием научно-технического прогресса, сил внутри, межотраслевой конкуренции и под влиянием самой организации. При определении уровня отраслевой интеграции роль организации очень значима.

Организация должна относительно четко понимать деловую логику отрасли, к которой принадлежит, поскольку она разрешает сформировать представление о ключевых факторах успешной деятельности в данной отрасли. Определить деловую логику отрасли можно с помощью ответов на такие вопросы:

1. Какая структура потребностей, которые рождают спрос в данной отрасли?

2. Какие характеристики продукции способствуют успеху на рынке и в какой мере успех связан с непонятными, иррациональными причинами?

3. Какая структура отрасли?

4. Какие входные и выходные барьеры?

5. Какие ключевые факторы успеха в данной отрасли?

Менеджерам, которые занимаются стратегическим управлением, понимание логики отрасли совершенно необходимо по следующим причинам: логика некоторых отраслей очень сложная; отрасли сильно отличаются по своим экономическим характеристикам, по уровню конкуренции внутри и перспективами развития; условия конкуренции в отрасли постоянно меняются.

Таким образом, целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли.

Для анализа общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней используются различные методы, которые разрешают правильно оценить условия отрасли, которые меняются и конкурентную среду, которая создает базу для выработки стратегии фирмы.

Анализ общей ситуации конкуренции в отрасли начинается с изучения основных экономических характеристик, таких как размер рынка, масштаб конкуренции, темпы роста, количество конкурентов, покупателей и пр.

Экономические характеристики отрасли оказываю большое влияние на процесс разработки стратегии. Например, в капиталоемкой отрасли, где стоимость только одного завода достигает сотен миллионов долларов, можно частично снизить удельный вес постоянных издержек в себестоимости продукции за счет интенсивного использования основных средств и повышения доходов от реализации продукции. Так, коммерческие авиакомпании для увеличения доходности своих авиалайнеров стоимостью в несколько миллионов долларов сокращают время их пребывания на земле (увеличивая частоту полетов каждого самолета в сутки) и стремятся к максимальному заполнению салонов с помощью гибкой системы скидок.

Отраслевой анализ составляет основу для понимания количественного и качественного содержания основных экономических показателей, а также для определения факторов, которые характеризуют изменения в отрасли, направления ее развития и возможных преград на ее пути. Однако при анализе отрасли очень часто сталкиваются с такой проблемой: можно определить изменения в отрасли, обращаясь к различным источникам информации (газеты, информационные бюллетени, журналы, участие в выставках, семинарах, презентациях, акциях и пр., отчеты экспертов), но бывает сложно количественно оценить возможное влияние этих изменений на развитие и рентабельность продукции. Такая ситуация требует дополнительных аналитических исследований и расчетов.

Следующий этап анализа микросреды – это анализ конкурентов. Конкурентный анализ направлен на определение возможностей, угроз, и поиск стратегических неопределенностей, которые могут создаваться конкурентами, соперничающими на определенном рынке. Анализ начинается с определения главных и потенциальных конкурентов. Потом переходят к более глубокому изучению разных аспектов их деятельности: миссии, целей, стратегий, сильных и слабых сторон.

Целью изучения различных типов конкурентной среды является получение разностороннего описания среды путем выявления максимального количества факторов, которые могут воздействовать на шансы организации добиться успеха или потерпеть неудачу в ее деятельности на рынке. Наибольшая сложность состоит в том, что количество факторов велико и степень их воздействия на организацию может существенно различаться. Преодоление этой сложности возможно путем использования схем, выделяющих наиболее значимые факторы, воздействующие на организацию и позволяющие оценить интенсивность их воздействия.

Одна из наиболее известных схем, позволяющих добиться результата исследования, методом структурного анализа была предложена Портером и получила название «модель пяти сил». Модель М. Портера основывается на следующих положениях:

1. Структурный анализ признает, что конкуренция в промышленности выходит за пределы непосредственно конкурирующих фирм.

2. При проведении структурного анализа необходимо определить интенсивность конкуренции и в этой связи потенциальные уровни воздействия на организацию пяти ключевых сил.

Методика позволяет определить наиболее мощные ключевые силы для формулирования стратегии. Пятью такими ключевыми силами являются:

• угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов;

• власть покупателей;

• власть поставщиков;

• угрозы со стороны заменителей товара или услуги;

• уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами.

3. Методика структурного анализа позволяет компании разрабатывать эффективную стратегию, которая, в свою очередь, позволит ей занять прочную позицию при столкновении лицом к лицу с различными конкурентными силами.

Важнейшей аналитической задачей является выявление ключевых факторов успеха (КФУ) компании – т.е. тех элементов, которые обеспечивают успех компании. К числу КФУ относятся: стратегия; свойства товаров, на основании которых потребители выбирают бренд либо поставщика; ресурсы и возможности, обеспечивающие компании победу в конкурентной борьбе; профессиональный опыт, производительность, действия по достижению устойчивого конкурентного преимущества. КФУ в разных отраслях различаются. Кроме того, со временем они могут изменяться в одной и той же отрасли под влиянием изменения общей ситуации.

КФУ зависит от:

· технологии - качества проводимых научных исследований, инноваций в производственном процессе, возможности разработки новых товаров, степени овладения современными технологиями, освоения интернет-технологий;

· производства - низкая себестоимость продукции, качество продукции, интенсивно использование основных средств, выгодное местонахождение предприятия, постоянный приток квалифицированных кадров, высокая производительность труда, низкие затраты на дизайн и оформление продукции, возможность изготовлении товаров на заказ;

· реализация продукции - широкая сеть дилеров, широкий доступ к точкам розничной торговли, наличие собственных точек розничной торговли, низкие издержки реализации, точное исполнение заказов, быстрая доставка;

· маркетинг - быстрая и удобная техническая поддержка, высокий уровень обслуживания, точное выполнение заказов, широкий ассортимент, высокая квалификация персонала, привлекательный дизайн, гарантии для покупателей, качественная реклама;

· профессиональная подготовка - высокий профессионализм, ноу-хау в контроле качества, дизайнерское мастерство, опыт в определенной технологической области, разработка инновационных и модернизация существующих товаров, быстрое внедрение новых товаров;

· организационные возможности - совершенные информационные системы, быстрая реакция на изменение рыночной ситуации, использование интернета для ведения бизнеса, качественный менеджмент;

· прочие КФУ – хороший имидж, обще низкие издержки, выгодное расположение, доброжелательность служащих, доступ на финансовые рынки, патентная защита.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:

- уровень специализированности поставщика;

- величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов;

- степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

- концентрированность доставщика на работе с конкретными клиентами;

- важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

-стоимость поставляемого товара;

- гарантию качества поставляемого товара;

- временной график поставки товаров;

- пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

Анализ покупателей как; компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

- географическое месторасположение покупателя;

- демографические характеристики покупателя, такие, как возраст, образование, сфера деятельности и т.п.;

- социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.;

- отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможности в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа покупателя. К числу таких факторов относятся следующие:

- соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

- объем закупок, осуществляемых покупателем;

- уровень информированности покупателя; - наличие замещающих продуктов;

- стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

- чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыли, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке.

Партнеры. К ним могут быть отнесены все предприятия организации с которыми предприятие - объект исследования вступает в договорные отношения: поставщики, организации системы распределения и продажи товаров, банки, научно-исследовательские организации консалтинговые, юридические, аудиторские фирмы и т.д.

Организации-регуляторы. Государство как совокупность органов власти, общественно-политических институтов, существенно влияет на экономические и общественные процессы. С помощью законодательства регулируется рынок (контроль над ценами, экспортно-импортными операциями и пр.). Большое значение имеет влияние государства на формирование условий конкуренции, рынка труда.

Внутренняя среда предприятия – это совокупность факторов, которые формируют ее долгосрочную прибыльность и находятся под непосредственным контролем руководителей и персонала организации.

Анализ внутреннего состояния предприятия должен осуществляться с учетом тенденций, сложившихся во внешней среде. В процессе этого анализа проверяется вся система хозяйствования предприятия и отдельных его подсистем с точки зрения реализации возможностей, предоставляемых внешней средой, а также осуществляются мероприятия во избежание и ослабление угроз его существованию, т.е. выявляются сильные и слабые стороны с оценкой вероятности реализации первых и преодоления последних.

Используя системный подход к анализу внутренней среды, целесообразно трактовать ее как производственный потенциал предприятия.

Производственный потенциал предприятия представляет собой систему взаимосвязанных элементов, которые выполняют разнообразные функции в процессе обеспечения выпуска продукции и достижения других целей развития. В современных публикациях как отечественных, так и зарубежных авторов, можно встретить такие понятия, как экономический, рыночный, производственный, трудовой, интеллектуальный, научно-технический и другие потенциалы, которыми могут располагать предприятия. Однако практически не употребляется термин «стратегический потенциал», который непосредственно связан с возможностью производственной организации реализовывать в процессе своей деятельности ту или иную стратегию.

С нашей точки зрения, выявление стратегического потенциала производственной организации требует наличия системного мышления у руководителей, позволяющего выявить характер связей между функциональными подразделениями, понять, как в результате их взаимодействия возникают интегральные характеристики организации. В отсутствие такого целостного системного видения ситуации руководство не сможет принимать эффективные решения и потеряет возможность для реализации перечисленных потенциалов в комплексе. Это спровоцирует рост деловых рисков и поставит под угрозу будущее производственной организации.

Поэтому, анализируя содержание стратегического потенциала производственной организации, следует ориентироваться на методологию системного подхода. Прежде всего, необходимо представить стратегический потенциал как систему процессного типа предприятия.

Сегодня в практике хозяйственной деятельности наблюдается четко выраженное противоречие, состоящее в разрыве «стратегия – стратегический потенциал». Стратегии многими субъектами хозяйствования разрабатываются, но они требуют масштабных качественных преобразований во всех их подразделениях, что означает отсутствие стратегического потенциала.

Поэтому, для развития производственной организации в перспективе и достижения ею долгосрочных целей, она должна обрести свой стратегический потенциал, включающий в себя различные ресурсные возможности и компетенции трудовых коллективов подразделений

Следует отметить, что диагностика такого потенциала является сложной задачей, требующей всестороннего подхода и постоянного мониторинга динамики внутренней и внешней среды производственной организации. Среди наиболее распространенных методологических подходов, которые могут быть применимы к управлению стратегическим потенциалом, можно выделить SWOT-анализ, бенчмаркинг (Бенчмаркинг — это методика сопоставления эффективности хозяйственной деятельности исследуемой компании и компании, являющейся лидером в данной отрасли. Процедура бенчмаркинга состоит в следующем:

• поиск относительно небольшого числа компаний, которые занимаются сходными видами деятельности и достигли наилуч­ших показателей эффективности в отрасли;

• количественная оценка разрыва в эффективности функцио­нирования данной компании и лучшей в отрасли;

• разработка программы действий для устранения этого разрыва.

К преимуществам данного метода следует отнести то, что его применение, во-первых, позволяет устанавливать цели, соответствующие направлениям развития наиболее успешных конкурентов, во-вторых, стимулирует руководство к достижению более высоких показателей эффективности функционирования компа­нии, в-третьих, делает более достоверной оценку вклада отдельных подразделений в достижение намеченных целей, в-четвертых, меняет культуру организации, делая ее более ориентированной на внешнее окружение), системный и ресурсный подходы, анализ цепочки создания ценности для потребителя и другие подходы.

Поэтому формирование стратегического потенциала связано для каждой организации с поиском своих уникальных ресурсов и ключевых компетенций, которые становятся основой для достижения долгосрочных целей и получения конкурентных преимуществ. Это позволит производственным организациям противостоять кризисным явлениям и становиться лидерами рынка. Решение такой задачи в условиях обострения конкуренции и усиления динамики окружающей среды требует тщательного анализа стратегического менеджмента в организации.

Показатели для анализа внутреннего состояния организации (производственного потенциала). Определение круга анализируемых показателей является сложнейшей управленческой проблемой. Конкретный их перечень зависит от ситуации и должен меняться по мере изменения условий функционирования предприятия. Тем не менее, можно составить некий общий перечень показателей, которые отражают как общие характеристики предприятия, так и характеристики его отдельных функциональных областей.

1. Общие характеристики предприятия;

2. Маркетинг (факторы конкурентоспособности);

3. Производство (техника и технология);

4. Финансы;

5. Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР);

6. Организация и управление;

7. Персонал;

8. Организационная культура.

Конкретную рыночную позицию организации определяют ее конкурентные преимущества- это характеристики, свойства товара или торговой марки, которые создают для организации определенные преимущества перед прямыми конкурентами.

По М. Портеру, конкурентные преимущества делятся на два основных вида: дифференциация продуктов-товаров и более низкие издержки на создание и реализацию товаров.

Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с затратами меньшими, чем у конкурентов.

Дифференциация — это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.

Любое новшество, дающее организации реальное приращение ее успеха на рынке, — это конкурентное преимущество.

К наиболее типичным источникам получения конкурентных преимуществ относятся:

• новые технологии;

•изменения структуры и стоимости отдельных элементов в технологической цепочке производства и реализации товара;

• новые запросы потребителей;

• появление нового сегмента рынка;

• изменения «правил игры» на рынке.

Особый источник — информация о своем бизнесе плюс профессиональные навыки, позволяющие добывать и обрабатывать подобную информацию так, что конечным продуктом обработки оказывается реальное конкурентное преимущество.

Конкурентные преимущества на основе лишь уровня издержек, как правило, не так стойки, как преимущества на основе дифференциации. Например, дешевая рабочая сила относится к преимуществу низкого ранга.

Конкурентные преимущества более высокого уровня или порядка, такие, как патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация организации, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, тесные связи с клиентами, можно удерживать более длительное время.

Как правило, достижение преимуществ высокого порядка становится возможным при условии долговременных и интенсивных капиталовложений в производственные мощности, в специализированное обучение персонала, в проведение НИОКР, а также инвестиций в маркетинг.

Самая важная причина сохранения конкурентного преимущества коммерческой организации — постоянная модернизация производства и/или других ключевых видов ее деятельности.

Для сохранения конкурентоспособности организация должна создавать новые преимущества, по меньшей мере, с такой же скоростью, с какой ее конкуренты могут копировать уже имеющиеся.

Следовательно, для того, чтобы сохранять и развивать свой бизнес-успех посредством устойчивого удержания конкурентного преимущества, организация в своей собственной деятельности должна постоянно проводить адекватные стратегические и оперативные изменения.

Случается, что на рынке появляется новая компания с очень низкими ценами или конкурент резко снижает цены на свои товары. Это не обязательно означает политику демпинга (продажи большого количества товара по ценам ниже рыночных) для захвата доли рынка или достижения определенного объема продаж; возможно, у него просто низкие издержки. В такой ситуации и выявляется один из самых значимых показателей стратегического положение компании — ее способность конкурировать по ценам и издержкам. Особенно важна такая способность для рынка товаров широкого потребления, где продукция однородна и ценовая конкуренция играет важнейшую роль; на таком рынке лидируют компании с низкими издержками. Но даже в тех отраслях, где товары значительно дифференцированы, а конкуренция идет не только по цене, компании должны стараться удерживать издержки на уровне конкурентов или ниже, и гарантировать своим клиентам, что в каждом случае увеличения издержек и повышения цены те получают дополнительный выигрыш.

Однако только привлекательность отрасли не обуславливает стратегический успех компании на конкурирующем рынке, ни одна из описанных стратегий не принесет желаемого результата, если на рынке будет отсутствовать некая группа покупателей желающая приобрести те товары или услуги которые производит данная компания. Предпочтения покупателей меняются, и преуспевающие компании используют обратную связь для выявления этих изменений и предсказания дальнейших тенденций развития спроса. Поэтому важное место в процессе стратегического анализа надо уделить особому виду конкурентных преимуществ фирмы – ключевым компетенциям, которые напрямую не являются гарантией успеха, а становятся таковыми только в случае когда клиент может извлечь из них выгоду для себя и готов оплачивать дополнительные (по сравнению с конкурентами) услуги данной фирмы. Под ключевыми компетенциями понимают оригинальное, особо эффективное сочетание дефицитных и специфических ресурсов которые предприятие использует более умело нежели его конкуренты.

Важная особенность данного подхода в том что в реальной конкурентной борьбе надо всегда учитывать возможность воспроизведения конкурентами любой, самой удачной комбинации ресурсов и обесценивания тем самым ее оригинальности. Поэтому ключевая компетенция стратегически сомнительна, если не может быть сохранена фирмой в долгосрочной перспективе. Она должна стабильно обеспечивать конкурентные преимущества и рыночную асимметрию по отношению к рыночным соперникам.

Данный подход, основанный на определении возможностей фирмы, приобрел большую значимость в настоящее время в силу быстрого развития некоторых отраслей требующих больших вложений в разработку и усовершенствование продукта (например, компьютерных технологий). В таких отраслях именно наличие ключевых компетенций в большей мере определяет конечный успех фирмы.

Толчком к развитию концепции ключевых компетенций послужили в основном технические возможности предприятий. Но в принципе все виды материальных и нематериальных активов могут быть трансформированы в ключевые преимущества. Сюда относятся высокоспециализированные машины и оборудование, организационные процессы, банки данных, патенты, лицензии и концессии, а также специальные знания персонала, особые связи с клиентурой, банками, поставщиками и властями, имидж предприятия, репутация его продукции на рынке и в обществе. Спектр выбора определяющих компетенций практически неограничен.