Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Вспомогательная деятельность

1. Развитие исследований и разработок продукции, техно--логий и систем — виды деятельности, издержки и акти­вы, имеющие отношение к процессу исследования и раз­вития продукта, сам процесс, улучшение процесса проек­тирования, разработка необходимого оборудования, раз­витие матобеспечения, системы телекоммуникаций, ком­пьютерные разработки, новые возможности баз данных, развитие компьютерной системы поддержки.

2. Управление людскими ресурсами — виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к найму работ­ников, подготовке, развитию и социальному обеспечению персонала, отношения между работниками, повышение профессионализма (мастерства).

3. Общее управление — виды деятельности, издержки и акти­вы, имеющие отношение к общему руководству, бухгалте­рии и финансам, юридическим вопросам, безопасности и охране конфиденциальности, информационной системе управления, и другие функции высшего руководства. Цепочка ценностей компании отражает набор связанных между собой направлений деятельности и функций, выполняе­мых внутри фирмы (рис. 4.1). Эта цепь включает в себя границы прибыли, так как надбавка к затратам фирмы по созданию стоимости обычно включается в итоговую цену (или полные издержки), уплачиваемую покупателями — получение стоимости, превышающей затраты на ее создание, является основной целью, бизнеса.

Раскладывая операции, производимые компанией, на страте-­
гически связанные действия и направления деятельности, можно
лучше понять структуру затрат фирмы и определить их основные
элементы. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и связывает в свою очередь активы. Соотнося производственные издержки компании и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Издержки фирмы при выполнении каждого действия могут быть увеличены илисокращены под влиянием двух типов факторов: структурных (экономия на масштабах производства, эффект кривой опыта, технологические требования, интенсивность капиталовложений, широта товарного ассортимента) и исполнительных

Основное понятие. Цепочка ценностей компании позволяет определить основные виды деятельности, создающие стоимость для потребителя, и вспомогательные виды деятельности; цепочка ценностей является средством для стратегической оценки связи между видами деятельности, осуществляемыми внутри фирмы и за ее пределами, что важно для разработки стратегии, а также для определения того, как можно развить существующие преимущества (мастерство).

Цепочка ценностей является также инструментом для понимания структуры издержек фирмы и того, как издержки возрастают и снижаются в зависимости от вида деятельности и конкурентных преимуществ внутри самих видов деятельности

Понимание цепочки ценностей компании требует понимания следующих моментов:

§ Пытается ли она добиться конкурентных преимуществ путём:

1) снижения издержек (в этом случае усилия руководства компании по снижению издержек по всех це­почке ценностей должны быть особенно очевидны) или

2) дифференциации (в этом случае менеджеры могут намеренно тратить больше усилий с целью развития необходимых для дифференциации направлений деятельности).

• Формирование издержек в каждом звене цепи и то, как за­
траты на выполнение одного вида деятельности влияют на
издержки в остальных звеньях.

• Предоставляет ли связь между видами производственной деятельности в цепочке ценностей фирмы возможность для снижения цен (например, японские производители видео­техники оказались в состоянии снизить цены с 1300 долл. в 1977 г. до менее чем 300 долл. в 1984, переместив основное внимание с более раннего звена в цепи ценностей, разработ­ки продукта на более позднее звено — производство и решив радикально уменьшить количество частей).

Тем не менее стратегический анализ издержек и оценка конкурентоспособности компании (с точки зрения издержек) пре- усматривают не только сопоставление затрат на включенные в цепочку ценностей конкурентов виды деятельности. Конкури­рующие компании часто различаются по степени своей верти­кальной интеграции. Сопоставление цепочек ценностей частич­но интегрированных и полностью интегрированных конкурентов требует уточнения различий в масштабах осуществляемой деятельности. Более того, неконкурентоспособные цены могут формироваться за счет деятельности, выполняемой поставщика- ми или системой продвижения готового товара к конечному потребителю. Поставщики или дистрибьюторы могут иметь чрезмерно высокий уровень издержек или размер прибыли, под­вергающий риску конкурентоспособность компании, даже если внутри самой фирмы затраты на ее хозяйственную деятельность достаточно конкурентоспособны.

Все, что делает компания для снижения издержек поставщиков или увеличения эффективности их работы, может послужить при­чиной повышения конкурентоспособности самой компании. Це­почки ценностей системы распределения (дистрибьюторов) не­обходимо учитывать, поскольку:

1) издержки и доход компаний-дистрибьюторов входят в цену, уплачиваемую конечным потре­бителем;

2) деятельность таких фирм влияет на удовлетворенность покупателя продукции. Более того, фирма может повысить свою конкурентоспособность, беря на себя выполнение функций, оказывающих благоприятное воздействие на цепочку ценностей потребителей (повышают ценность товара для/потре­бителя). К примеру, некоторые производители алюминиевых консервных банок построили завод рядом с пивоварней и по­ставляли банки прямо на конвейер в пивоварне. Результатом же стала значительная экономия на организации производства, пере­возке и хранении запасов как у поставщиков, так и у пивоварен.

Хотя цепочки ценностей, приведенные на рис. 4.1 и 4.2, явля­ются типичными, их природа и относительная важность видов дея­тельности внутри них различаются в зависимости от отрасли и мес­та компании в системе цепочки ценностей. Цепочка ценностей для целлюлозно-бумажной промышленности (выращивание леса, вы­рубка, приготовление целлюлозы, производство бумаги, печать, издание) отличается от цепочки ценностей для производства бытового оборудования (производство частей и компонентов, сборка, оптовая торговля, розничная продажа). Цепочка ценно­стей для производства безалкогольных напитков (производство необходимых компонентов, приготовление сиропа, процесс за­купоривания бутылок и банок, оптовая торговля, утилизация отходов) отличается от цепочки ценностей для компьютерного обеспечения (программирование, запись на дискеты, маркетинг, распространение). Производитель оборудования для ванной ком­наты и кухни опирается в основном на деятельность оптовых торговцев и розничную торговлю строительными материалами для того, чтобы представить свой товар строителям или желающим поработать своими руками; производители компактных двигате­лей внутреннего сгорания обращаются сразу к производителям газонокосилок. Основная деятельность оптового торговца сопря­жена с приобретением товара, системой внутренней и внешней логистики. Основная деятельность работников отелей заключается в совершении следующих операций: регистрация и выписка из отелей, содержание помещения и уборка, обеспечение питанием и обслуживание комнат, проведение собраний и конференций, расчеты. Для крупных аудиторских фирм наиболее важные виды деятельности связаны с обслуживанием клиентов и управлением людскими ресурсами (подбор и обучение высококвалифицирован­ного персонала). Внешняя логистика (материально-техническое обеспечение) является определяющей в пиццериях "Domini Pizza", но относительно не важной при производстве кирпича. Продажи и маркетинг играют решающую роль в компании "Coca-Cola", но второстепенную в предприятиях по снабжению электричеством и газом. Поэтому обычная цепочка ценностей, показанная на рис. 4.1 и 4.2, является всего лишь примером, но далеко не един­ственно возможным вариантом, и может нуждаться в корректи­ровке в соответствии с условиями и особенностями определенной компании.

Совершенствование информационной базы для стратегического анализа издержек. Требования, предъявляемые к информации, необходимой для анализа цепочки ценностей, могут быть ог­ромными. Обычно аналитик должен преобразовать бухгалтер­ские данные об издержках фирмы в затраты на выполнение оп­ределенных видов деятельности. Соответствующий уровень раз­укрупнения зависит от экономического содержания и от того, насколько целесообразно проводить в рамках всей фирмы срав­нения по затратам для конкретных операций в противополож­ность какому-либо виду деятельности в целом. Принимая реше­ние о степени разукрупнения, следует руководствоваться тем, что целесообразно оценивать издержки по операциям, имеющим разное экономическое содержание, и по видам деятельности, затраты на которые составляют значительную или растущую долю в общих издержках фирмы.

Традиционно в бухгалтерском учете издержки определяются на основе широкого спектра затрат — зарплата рабочих и служа­щих, премии работникам, материалы, командировки, исследова­ния и разработки, амортизация, другие постоянные расходы.

Определение издержек по видам выполняемой деятельно­сти подразумевает соотнесение этих издержек со специфиче­скими видами выполняемой деятельности, как это показано в табл. 4.2. Это также подразумевает совершенствование оценки издержек по операциям, выполняемым в цепочках ценностей поставщиков и клиентов, находящихся в самом начале и в конце системы цепочек ценностей. Определение позиции фирмы в отношении себестоимости по сравнению с конкурентами нужда­ется в определении затрат на выполнение определенных опера­ций по каждому отдельному конкуренту — это высший уровень мастерства в разведке конкурентных преимуществ. Однако, не­смотря на утомительность процесса определения издержек по каждому виду деятельности в отдельности и на неточность неко­торых оценок, результат, получаемый в виде данных об издерж­ках определенных внутрифирменных операций и функций, а также о конкурентоспособности затрат по сравнению с конку­рентами, делает данный метод мощным орудием стратегического менеджмента. Несмотря на сложности подсчета менеджеры каж­дой компании должны пытаться оценить цепочку ценностей их предприятия. Иллюстрация 4.1 дает упрощенное сравнение це­почек ценностей двух достаточно известных пивоварен: Anheuser-Busch (лидер по производству пива в США) и Adolph Coors (пивоварня, занимающая третью позицию).