Читайте также:
|
Внедрение инноваций всегда сопровождается определенным сопротивлением со стороны отдельных сотрудников, организационных групп и организации в целом. Такое сопротивление называется сопротивлением изменениям и объясняется инерцией поведения личности и организационным консерватизмом, т.е. стремлением организации сохранить стабильность и порядок. Сопротивление изменениям имеет объективный порядок. Основные факторы возникновения сопротивления изменениям:
1. Стабильные производственные и инновационные процессы базируются на одних и тех же ресурсах предприятия. Процесс разделения ограниченных ресурсов на обеспечение основной деятельности и инновационных процессов в своей основе носит конфликтный характер и объективно служит причиной постоянного «перетягивания одеяла» на себя.
2. Внедрение инновационных процессов связано с изменением норм, стандартов, правил, что нарушает устоявшиеся стереотипы поведения сотрудников.
3. Инновации вызывают сопротивление изменениям со стороны персонала, причем это сопротивление может проявляться как в форме пассивного, так и в форме активного не восприятия инноваций. Основные причины сопротивления отдельной личности
- страх перед неизвестным;
- отсутствие готовности к изменениям;
- отсутствие гарантий, особенно если под угрозой собственное рабочее место;
- страх материальных потерь;
- инерция поведения, т.е. привычка к традиционному мышлению («мы всегда так работали»).
- угроза потери статуса (должности, авторитета).
4. Недопонимание менеджерами важности инноваций и необходимости изменений («от добра добра не ищут»).
Существуют четыре основных принципа, которые рекомендуется усвоить менеджерам по поводу сопротивления изменениям.
1. Сопротивление переменам неизбежно. Поскольку любое серьёзное изменение затрагивает ожидания людей по поводу собственного будущего, сопротивление возникает в случае как негативного восприятия идеи перемен, так и позитивного.
2. Формы сопротивления изменениям существенно отличаются друг от друга и зависят от того, воспринимаются они негативно или позитивно.
3. Сопротивление может принимать явную или скрытую форму. Скрытое сопротивление является более опасным, так как его нельзя выяснить.
4. То, что сотрудники говорят, очень часто не совпадает с тем, что они на самом деле думают. Поддержка инновационных изменений на совещаниях и обсуждениях не свидетельствуют о ренальной реакции на предстоящие изменения.
Существуют три основных типа негативного отношения к изменениям: рациональный, личный и эмоциональный. Каждому типу негативного отношения соответствует свой метод его преодоления.
Таблица 4.1.
Причины негативного отношения к изменениям и методы его преодоления
| Типы негативного отношения | Методы преодоления |
| Рациональный. Появление: недопонимание необходимости изменений, неверие в эффективность перемен, ожидание негативных последствий | Ясное и подробное объяснение планируемых перемен. Показать, что будет, если инновации не будут внедрены. Создать команду единомышленников для реализации инноваций «снизу вверх» |
| Личный. Проявление: страх потерять работу, беспокойство по поводу будущего, обида на высказываемую в ходе осуществления перемен критику. | Представить сценарий, показывающий предполагаемые выгоды основных изменений. Сделать акцент на заметные улучшение перспектив работы на будущее для каждого сотрудника. |
| Эмоциональный. Проявление: общая склонность к активному или пассивному сопротивлению любым переменам, апатия к инициативам, недоверие и шок, вызванный переменами. | Объяснить причины изменений и пообещать общую включенность в процесс. Провести серию встреч, чтобы сообщить детали плана перемен. Быть полностью искренним и ответиь на все вопросы. |
По вопросу разработки методов преодоления сопротивления переменам опубликовано множество рекомендаций. Но все они по своему содержанию базируются на работах классика данной проблематики Джона Коптера, который в 1979 году совместно с Леонардом Шлезингером опубликовали обобщенную таблицу способов преодоления сопротивления организационным изменениям
Таблица 4.2.
Способы преодоления сопротивления организационным изменениям
| Причины возникновения сопротивления изменениям | Рекомендуемые меры | Преимущества | Недостатки |
| Недостаток информации, недостоверная информация или ее неправильная интерпретация | Обучение и предоставление информации | При убежденности сотрудников в необходимости инноваций они активно участвуют в преобразованиях | Требует очень много времени при охвате большого числа сотрудников |
| Сопротивление в связи со сложностью индивидуальной адаптации | Стимулирование и поддержка | Предоставление помощи и учет индивидуальных пожеланий облегчают достижение целей изменения | Затраты времени и расходы, иногда очень крупные, на материальное стимулирование |
| Сопротивление групп в руководстве предприятия, опасающиеся потерять свои привилегии в результате изменений | Переговоры и соглашения | Предоставление стимулов и гарантий в обмен на поддержку может оказаться простым способом преодоления сопротивления | Требует больших расходов и могут вызвать претензии у других групп |
| Недостаточная профессиональная подготовка | Кадровые перестановки и назначения | Быстрая ликвидация сопротивления без высоких затрат | Угроза будущим проектам из-за недоверия затрагиваемых лиц |
| Острый дефицит времени или отсутствие соответствующей властной базы у инициаторов изменений | Скрытые и явные меры принуждения | Угроза санкций заглушает сопротивление, делает возможной быструю реализацию проекта | Рождает стойкую озлобленность по отношению к инициаторам, пассивное сопротивление, риск открытой конфронтации. |
Стратегии, ориентирующиеся на принуждение, могут лишь в исключительных случаях привести к устойчивому успеху. Как правило, они решают сиюминутные задачи, когда поведение исполнителей определяется страхом перед наказанием, а не его убежденностью. Принуждение не может гарантировать организации стабильный и длительный успех и должно применяться только в кризисные периоды
Для обеспечения длительного успеха рекомендуется применять биографический подход, который базируется на реальных примерах и истории организации («биографии» фирмы). Затрагиваемые переменами лица должны быть сами заинтересованные в том, чтобы изменить свое отношение к старому и выработать свою новую систему поведения. Для облегчения такой переориентации Джон Коттер рекомендует создавать и внедрять на постоянной основе программы организационно-культурных перемен, основными элементами которых являются:
- аргументация необходимости срочных изменений – оценка условий рынка и конкуренции, идентификация и анализ кризисных явлений, потенциальных кризисов и возможных шансов для предприятия;
- создание каолиции – определение команды влиятельных руководителей, которые могут успешно возглавить процесс перемен;
- разработка перспективы, выполняющей руководящую и направляющую функцию;
- содействие реализации перспективы – разъяснение содержания перспективы и стратегии путем проведения всеохватывающей информационной и коммуникационной политики;
- делегирование полномочий нижестоящим звеньям – ликвидация барьеров, мешающим переменам, стимулирование интересных идей, создание благоприятных условий для экспериментов, творчества и инноваций;
- планирование и достижение успеха в краткосрочном плане – быстрый успех, в достижении которого по возможности участвует весь персонал, служит базой для долгосрочной мотивации (эффект азартного игрока);
- создание системы оплаты труда и стимулирование, способствующих утверждению новых моделей поведения;
- широкая реклама первых достижений и принятие на их основе новых проектов изменений, т.е. подготовка растущего одобрения перемен коллективом и закрепление поведения, направленного на инновационный процесс.
Дата добавления: 2015-09-10; просмотров: 28 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |